管理提升自我诊断阶段总结

2008年4月，原一公司与原四公司合并重组，成立了新的一公司。公司注册资本5亿元，拥有具有水利水电工程总承包一级资质、市政公用工程总承包一级资质、土石方工程专业一级资质、爆破与拆除工程专业一级资质、地基与基础处理工程专业一级资质、供水企业运营资质及工程试验检测资质，是从事钻爆、挖掘、装载、运输、砂石骨料生产、混凝土拌制与浇筑等机械化作业的国有大型综合施工企业。 （二）管理机构

公司现有114个在建工程项目部和四个专业化分公司。总部机关设总经理办公室、人力资源部、财务部、资金结算中心、市场开发部、国际市场开发部、工程管理部、国际项目管理部、成本中心、技术中心、专家委员会、安全质量环保部、机电物资部、成套供货部、纪委监察部、审计部、法律事务部、工作部、工会和综合管理部20个职能部室。

（三）管理现状分析 1、问题分析

公司的经营规模和管理能力得到了较大的提升，但存在的问题依然非

常严峻。一是与一流建筑企业相比，公司在发展规模和质量上还有一定差距，尤其是国际工程的规模和效益还没有达到预期目标，对公司的贡献还不够大；二是各单位之间发展不平衡问题突出，部分单位没有跟上公司发展的步伐；三是人才结构不合理、数量不足、素质不高的问题没有得到根本解决；四是少数干部精神不在状态，素质和思想作风跟不上形势发展的需要；五是经营规模的快速扩张与资源不足的矛盾仍然存在。 2、面临的形势分析 公司目前面临的不利因素。

一是面临着宏观经济环境的压力与考验。当前世界三大经济体处于不景气状态，欧债危机仍在蔓延扩大，国际市场需求不断萎缩；从国内看，上半年我国GDP增速三年来首次跌破8%，经济下行压力加大，各种潜在风险和矛盾不断增多。在此环境下，新开工项目少，少数项目中标后迟迟不能开工，或是开工后又停工的现象时有发生。此外，部分业主通过多种方式转嫁风险，使得我们应收账款增多，变更索赔难度加大，经营风险增加。

二是面临经营风险持续加大的压力与考验。当前国际市场竞争日趋激烈，汇率持续波动，以及部分地区政局不稳,国际项目经营难度进一步加大。此外，我们即将首次在海外实施铁路项目，首次实施BT项目，这都对我们项目掌控和经营能力提出了严峻考验。

三是面临着尾工项目数量多、高强度履约带来的压力与考验。今年一大批尾工项目急待“关门”，同时在建项目规模大、战线长，履约任务

极其繁重，这对我们解决规模扩张和资源不足的突出矛盾，确保安全生产和全面履约，提出了更高的要求和更大的挑战。 公司面临的诸多有利环境。

从国内市场看，我国经济发展长期向好的趋势没有改变。随着十的临近，为保持经济平稳较快发展，国家已根据形势变化加大了预调微调力度，采取降息等扩大需求、拉动投资的措施，经济环境将逐步好转，这对我们企业发展将更为有利。在传统领域，“十二五”期间和地方投资估算为1.8万亿元，常规水电开工目标将达到8300万千瓦，抽水蓄能电站开工目标将达到8000万千瓦，公司传统主业发展空间广阔。在非水电领域，国家已密集出台一批区域发展战略规划，积极有序发展新能源，继续支持重大基础设施建设，非水电市场繁荣，这有助于公司巩固大建安格局。

从国际市场看，国际工程承包市场正处于一个较快的发展时期。在亚洲、非洲、南美洲等国家，建筑市场呈现良好的发展态势，未来3年中国将在非洲投资200亿美元，加上CGGC的国际影响力不断提升,为我们加快实施国际化战略奠定了坚实的基础。

从自身来看，公司强力推行“从严、务实、精细”的工作方针，管理成效明显，生产经营稳步推进，国际化战略加快实施；各级领导精神饱满，班子团结务实，思路清晰，全体员工爱岗敬业、信心十足，企业凝聚力和向心力进一步增强，成为了我们加快发展的无穷动力。 二、自我诊断的必要性

开展管理自我诊断是国资委和集团公司开展管理提升活动的要求，也

非常符合公司目前的实际需要。通过全面查找在企业管理中存在的诸多短板问题和薄弱环节并进行整改，逐步建立并形成公司自有的企业管理文化，对全面加强公司的管理并实现提升管理水平具有极其重要的意义。

三、自我诊断的方法

此次管理自我诊断采取自下而上的方法，由公司机关各部门根据管理业务范围和各子分公司、项目部的管理现状进行全面的自我诊断并提交诊断报告。自我诊断报告包括：诊断内容、存在的问题和不足、存在问题的原因分析、整改提升的措施和整改提升的节点时间。在机关各部门和各子分公司、项目部诊断报告的基础上，由公司管理提升活动领导小组办公室进行分类归纳和分析，并形成集团公司的管理提升自我诊断报告。 四、自我诊断过程情况

公司的自我诊断工作从2012年6月1日开始启动，历时2个月的时间。6月1日-6月30日是机关各部门和各分公司、项目部自我诊断阶段。7月1日-6月15日是归纳分析阶段。7月15日-30日是形成公司自我诊断报告阶段。

五、自我诊断综合分析

通过对各部门、各单位报送自我诊断的归纳分析，我们认为： 1、此次自我诊断占比例最大的是基础管理和项目管理，基础管理和项目管理是管理提升的绝对重点。通过全面开展管理提升活动，夯实管理基础，提升管理水平，可以达到提高企业的盈利能力的最终目

的。

2、在分类分析的过程中我们注意到，公司层面很多共性的基础管理问题都集中体现在职责不明确、流程不清晰。因此需要持续进行管理制度体系的更新、改进，在企业管理的实践中不断健全和完善各项管理制度，实现管理创新，使各项工作达到管控科学、可操作性强。 3、项目是企业管理的前沿，是企业效益的源泉。作为公司对项目的管理是宏观层面的，主要履行监控职能。但是从做强做大分公司、项目部这一管理提升目标上看，更大的提升空间应该是项目的现场管理方面。公司要将管理提升活动延伸到项目部，特别是针对项目基础管理和外协队伍管理的薄弱环节，要督导各子公司扎实开展项目管理和外协队伍管理专项提升活动，提高对项目的管控能力和赢利能力。 4、执行力不到位是造成管理问题表象的根源。企业的管理制度有了，最关键的是制度的宣贯和执行。文件和流程是固化的管理行为指令，合理授权和规范履职是职责分明、管理有序的基本保障。因此加强执行力是实现企业管理提升的基本保障。本次自诊断尽管只有一个部门提出执行力问题，但是其重要性应前置到首位，这也是公司将制度宣贯和强化执行力作为管理提升第一个专项活动的主要原因。 七、自我诊断存在的问题

1、本次自我诊断工作由于时间比较仓促，自诊断存在不全、不准、不透的现象。

2、各单位和部门对自诊断工作的重视程度和安排不均衡，存在深度、覆盖面不够等问题。

3、在自我诊断环节中，由于诊断方法不够科学和专业，存在对问题的描述不够清晰、分析不够透彻、重点把握不够准确的情况。 八、下一步自我诊断工作计划

1、在第一阶段自我诊断的基础上规范自我诊断的方法，明确自我诊断的重点，全面进行一次复诊。

2、由各子分公司针对各单位的自我复诊报告，研究确定本单位的专项提升活动项目。

3、按照集团公司和各子分公司的管理提升活动实施方案部署，以实施专项提升为重点，全面整改在企业管理上存在的问题，实现全面管理提升。