工程项目管理作业

1、简述项目的定义及其基本特征。 2、简述工程项目的特点。

3、作图并说明工程项目的生命期。

4、作图并说明工程项目相关者在工程项目中的角色（简述）。什么是项目的相关者？工程项目相关者一般有哪几个方面？在工程项目管理中，他们分别扮演什么角色 5、业主方的工程项目管理受哪些环境因素的影响。

6、什么是项目的目标系统、对象系统、行为系统、组织系统，它们之间有什么联系？（作出工程项目总的系统模型图，并作简要说明。）

第二次作业

1、常见的项目对象可以分为那几个方面？分别举例说明。

2、为什么项目说具有一次性？项目的一次性对项目管理的影响？

3、工程项目在策划阶段一般受那些环境系统因素影响？工程项目在实施阶段一般受那些环境系统因素影响？

4、什么是项目管理的三大目标？这三者在项目实施过程中有什么特征？

5、在现代工程项目中，业主不再承担具体的项目管理任务，那么他应该承担项目管理的那些工作？具体的项目管理任务一般由谁来承担？

第三次作业

1、对工程项目的管理具有那些性质？包括哪些内容？ 2、解释并说明工程项目计划过程？ 3、说明工程项目中计划的协调。

4、作出工程项目的计划内容和工作流程图。（并解释）

5、业主的工程项目实施计划一般有哪些内容？对工程项目的实施产生什么影响？ 6、简述工程项目实施控制的对象和控制点设置。 7、作出工程项目实施控制过程图。 8、如何进行控制期的设定？

第四次作业

1、在工程项目实施控制中，管理和监督项目实施有何意义？包括哪些内容？

2、什么是跟踪项目实施过程？在工程项目实施控制中跟踪项目实施过程必须注意什么？

3、工程项目实施过程可能会出现那些变更？为什么会出现变更？变更的主要起因是什么？

4、工程项目的变更会造成什么影响？ 5、如何进行变更管理？

工程项目实施中导致进度拖延的原因可能有哪些？ 简述范围管理的概念、范围管理及其目的。

第五次作业

1、工程项目的目标因素的来源于哪些方面？常见的目标因素有哪些？举例说明。 2、工程项目的定义包括哪些内容？

3、民用工程项目的总体策划的内容有哪些。（思考题） 4、作出工程项目目标设计及定义过程图。

5、简述范围管理的概念、范围管理及其目的。

6、按工程项目的实施过程进行工程项目结构分解的思路是什么？（简述工程项目结构分解过程）

7、简述工程项目结构分解的作用。

（简述工程项目前期策划工作的重要性）

第六次作业

1、什么是工程项目组织？什么是工程项目管理组织？ 2、简述工程项目组织的特殊性？ 3、简述工程项目组织策划的过程。 4、简述工程项目管理的管理模式。 5、业主的工程项目经理的作用有哪些？

6、简述矩阵式项目组织的优点、缺点、适用条件。

第七次作业

1、已知网络计划资料如下表所示，试绘出双代号网络计划，并计算时间参数，标出关键线路。（10分）

2、

工 作 A B C D E G H I J K 已持续时间 2 3 4 5 6 3 4 7 2 3 知紧前工作 B、D C、D E、H、G G --- A A A D B 网

络

计划资料如下表所示，试绘出双代号网络计划，并计算时间参数，标出关键线路。（10分） 工 作 持续时间 紧前工作 工 作 持续时间 紧前工作 A 2 --- A B 3 A B C 13 C 5 A D 8 A、--- --- B、E C、H --- B、E E F、G F、G D 2 B E 15 E 3 B F 17 G 3 D G 15 H 2 G H 6 I 3 E、G I 11 J 6 C、E、G J 12 A、C、I、H F、G K 2 H、I K 20 22 10 3、工程活动之间的逻辑关系有哪些因素确定？举例说明两个活动之间的搭接关系FTS、STS、FTF。

4、说明作为进度控制的进度指标的选择要求，经常被采用作为进度指标有哪些？举例说明。

第八次作业

1、简述工程项目成本计划形成的过程？

2、简述工程项目成本计划的内容和表达方式。 3、简述工程项目计划成本确定的主要依据。

4、工程项目前期策划阶段的成本估算一般有哪些方法？如何进行选用？当采用历史经验数据作为参考时应注意什么问题？ 5、简述成本超支的原因。 6、简述成本控制的主要工作？

工程项目管理（1）习题解答

盐城工学院建筑工程系工程管理专业系 王延树 1、简述项目的定义及其基本特征。

（1）项目为一个具有规定开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多个为完成该任务(或者项目)所必须完成的互相、互相联系、互相依赖的活动。 （2）由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件” （3）项目是指在总体上符合如下条件的具有唯一性的任务(计划)：具有预定的目标；具有时间、财务、人力和其他条件；具有专门的组织。 项目特征： （1）项目是一项唯一性的任务。 首先，项目是一项任务。这个任务通常是完成一项可交付的成果。这个可交付的成果是项目的对象。项目的对象决定了项目的最基本特性，是项目分类的依据，同时它又确定了项目的工作范围、规模及界限。 （2）任何项目都有预定的目标。ISO10006规定，项目目标应描述要达到的要求，能够用时间、成本、产品特性来表示，且尽可能定量描述。 （3）项目由活动构成。项目是由完成一定任务所必需的活动构成的，由活动形成过程，所以项目管理又是过程管理。 （4）项目具有特定的制约条件。包括时间（如开始和结束，以及持续时间）的，资源（如人力、资金、设备等）的，环境的约束条件等。（5）一次性。任何项目从总体上来说都是一次性的、不重复的。它经历前期策划（概念）、设计和计划、施工（生产、制造）、结束阶段。即使在形式上极为相似的项目，例如两个相同的产品、相同产量、相同工艺的生产流水线的建设，也必然存在着区别：它们的建设时间、地点、环境、项目组织、风险等都不同。所以，项目与项目之间无法等同，无法替代。 2、简述工程项目的特点。

工程项目具有如下特点。 （1）工程项目的对象是有着预定要求的工程技术系统。而“预定要求”通常可以用一定的功能（如产品的产量或服务能力）要求、实物工程量、质量、技术标准等指标表达。 （2）工程项目有特定的目标。从总体上说，工程项目的存在价值通常是为了解决上层系统的问题，实现上层系统的战略。所以，对上层系统问题的解决程度，或项目任务的完成对上层系略的贡献是项目的总体目标。 （3）有约束条件。工程项目的实施有一定的条件。广义地说，上述项目的目标实质上也属于项目的约束条件。此外，工程项目的约束条件还可能包括以下几个方面。 1）资金。任何工程项目都不可能没有财力上的。 2）人力资源和其他资源的，如对劳动力、材料和设备的供应条件和供应能力的，技术条件的，信息资源的等。 3）环境条件的。 （4）特殊的组织和法律条件。与企业组织相比，项目组织有它的特殊性。 （5）复杂性。现代工程项目的复杂性体现在： 投资大、规模大、高科技含量大、多专业综合、参加单位多，是复杂的系统工程； 现代工程项目的对象不仅包括传统意义上的建筑工程，而且可能还包括软件系统、运行程序、操作规程和活动等； 现代工程项目常常是研究过程、开发过程、工程施工过程和运行过程的统一体，而不是传统意义上的仅按照设计任务书或图纸进行工程施工的过程； 现代工程项目的资本组成方式（资本结构）、管理模式、组织形式、承包方式、合同形式是丰富多彩的。 3、作图并说明工程项目的生命期。

不同类型和规模的工程项目生命期是不一样的，但它们都可以分为如下四个阶段。 （l）项目的前期策划和决策阶段（又被称为概念阶段）。这个阶段从项目构思到批准立项为止。 （2）项目的设计与计划阶段，即开发阶段。这个阶段从批准立项到现场开工为止。 （3）项目的施工阶段，即实施阶段。这个阶段从现场开工直到项目的可交付成果完成，工程竣工并通过验收为止。 （4）项目的结束阶段。 一个工程建设项目的阶段划分可如图所示。

4、作图并说明工程项目相关者在工程项目中的角色。

由于工程项目的特殊性，工程项目相关者的范围非常广泛，超出了传统的工程项目组织的范围。从总体上，主要包括以下几个方面。 （1）工程项目产品的用户，即直接购买或使用工程项目的最终产品的人或单位。工程项目最终产品通常是指在投入运营后所提供的产品或服务。 （2）项目的所有者。其中可能包括两个层次：项目的投资者和业主（或以业主身份进行项目决策和控制的单位）。他们的身份在有些项目中是一致的，但有时又可能不一致。 1）项目投资者，如项目的直接投资单位、参与项目融资的金融单位，或项目所属的企业。在现代社会，工程项目的资本结构是多元化的，融资渠道和方式很多，如独资、企业独资、中外合资、BOT（建造－运营－转让）方式等。则项目投资者也是多元化的，可能有、企业、金融机构、私人以及本国资本或外国资本等。 2）业主。“业主”一词主要体

现在工程项目的建设过程中。实施一个工程项目，投资者或项目所属的企业、必须成立专门的组织或委派专门人员以业主的身份负责项目的管理和控制，如我国的基建部门、建设单位等。 （3）项目任务的承担者，如承包商、供应商、勘察和设计单位、咨询单位（包括项目管理公司、监理单位）、技术服务单位等。他们通常接受业主的委托完成项目或项目管理任务。 （4）工程项目运营单位，例如城市地铁建设项目，工程项目运营单位是最终地铁的运营公司和相关生产者（包括运营操作人员和管理人员）。 （5）工程所在地的，以及为项目提供服务的部门、基础设施的供应和服务单位。它们为项目作出各种审批（如立项审批及城市规划审批）、提供服务（如发放项目需要的各种许可证）、实施监督和管理（如对招标投标过程监督和对工程的质量监督）。 （6）项目所在地的周边组织。如项目所需场地上的原居民、项目所在地周边的社区组织、居民等。 5、业主方的工程项目管理受哪些环境因素的影响。

1、项目的相关者的组织状况 （1）项目所属企业的组织体系、组织文化、结构、能力、企业的战略、对项目的要求、基本方针和。 （2）合资者的能力、基本状况、战略、对项目的企求、等。 （3）工程承包商、供应商的基本情况，技术能力、组织能力。 （4）项目产品的主要竞争对手的基本情况。 （5）周边组织(如居民、社团)对项目的需求、态度，对项目的支持或可能的障碍。 2、社会的政治环境 （1）政治局势的稳定性，有无社会、政权变更、种族矛盾和冲突，宗教、文化、社会集团利益的冲突； （2）对本项目提供的服务，办事效率，的廉洁程度； （3）与项目有关的，特别对项目有制约的，或向项目倾斜的。 3、社会的经济环境 （1）社会的发展状况； （2）国民经济计划的安排，国家的工业布局及经济结构，国家重点投资发展的项目、领域、地区等； （3）国家的财政状况，赤字和通货膨胀情况； （4）国家及社会建设的资金来源，银行的货币供应能力和； （5）市场情况。 4、社会的法律环境 （1）该法律的完备性，执法的严肃性，投资者能否得到法律的有效保护等。 （2）与项目有关的各项法律和法规，如合同法、建筑法、劳动保、税法、环境保、外汇管制法等。 （3）国家的土地。 （4）对与本项目有关的税收、土地、货币等方面的优惠条件。 5、自然条件 （1）可以供项目使用的各种自然资源的蕴藏情况。 （2）自然地理状况。 （3）气候情况。 6、项目周围基础设施、场地交通运输、通信状况 6、什么是项目的目标系统、对象系统、行为系统、组织系统，它们之间有什么联系？

工程项目的目标系统是工程项目所要达到的最终状态的描述系统。由于项目管理采用目标管理方法，所以工程项目具有明确的目标系统，它是项目过程中的一条主线。项目的目标系统是在项目的前期策划过程中建立的。 工程项目的目标最终是通过一个已建成的工程的运行实现的。这个工程是项目的可交付成果，是项目的对象。工程项目是要完成一定功能、规模和质量要求的工程，它是由许多分部、许多功能面组合起来的综合体，有自身的系统结构形式。例如一个工厂由各个车间、办公楼、仓库、生活区等构成；每个车间在总系统中提供一定的使用(生产)功能；每一个车间或功能区又可分解为建筑、结构、水电、机械、技术、通信等专业要素。它们之间互相联系、互相影响、互相依赖，共同构成项目的工程系统。 工程项目的行为系统是由实现项目目标，完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，例如各种设计、施工、供应、管理等工作。这些活动之间存在各种各样的逻辑关系，构成一个有序的动态的工作过程。人们通常说的项目就是指项目的行为系统。 项目组织是由项目的行为主体构成的系统。由于社会化大生产和专业化分工，一个项目的参加单位(或部门)可能有几个，几十个，甚至成百上千个，常见的有业主、承包商、设计单位、监理单位、分包商、供应商等。它们之间通过行政的或合同的关系连接而形成一个庞大的组织体系，为了实现共同的项目目标承担着各自的项目任务。项目组织是一个目标明确、开放的、动态的、自我形成的组织系统。 它们之间的关系如图： 7、常见的项目对象可以分为那几个方面？分别举例说明。

常见的项目对象，即可交付的成果可以分为如下几个方面。 1）工程技术系统。工程项目的对象就是一个明确范围和功能的工程技术系统，例如，一定生产能力(产量)的流水线、一定生产能力的车间或工厂、一定长度和等级的公路等。 2）新产品。对新产品开发或研制项目，成果是一个新的产品。 3）有些项目的对象是软件、运行程序、操作规程等，如IT项目、企业的管理系统开发项目等。 4）活动。如举办一个运动会和举行一个舞会等，这类项目的成果就是这些活动。 5）状态的改进，如企业革新项

目、企业的业务流程再造项目等，它们的结果是企业经营或管理状态的改进。 6）文字型成果、图纸、研究报告或状态报告等，如社会调查、市场调查、各种类型的科学研究项目、工程设计、咨询项目等。 7）其他，如资本运作项目的成果是资本的增值量等。 8、为什么项目说具有一次性？项目的一次性对项目管理的影响？

任何项目从总体上来说都是一次性的、不重复的。它经历前期策划（概念）、设计和计划、施工（生产、制造）、结束阶段。即使在形式上极为相似的项目，例如两个相同的产品、相同产量、相同工艺的生产流水线的建设，也必然存在着区别：它们的建设时间、地点、环境、项目组织、风险等都不同。所以，项目与项目之间无法等同，无法替代。 项目的一次性是项目管理区别于企业管理最显着的标志之一，它对项目的组织和组织行为的影响尤为显着。通常的企业管理工作，特别是企业职能管理工作，虽然有阶段性，但却是循环的，无终了的，具有继承性。而项目是一次性的、独特的，项目管理也是一次性的，即对任何项目都有一个的管理过程，它的计划、控制、组织都是一次性的。 9、工程项目在策划阶段一般受那些环境系统因素影响？工程项目在实施阶段一般受那些环境系统因素影响？

策划阶段： （1）项目所属企业的组织体系、组织文化、结构、能力、企业的战略、对项目的要求、基本方针和。 （2）合资者的能力、基本状况、战略、对项目的企求、等。 （3）项目产品的主要竞争对手的基本情况。 （4）对本项目提供的服务，办事效率，的廉洁程度； （5）与项目有关的，特别对项目有制约的，或向项目倾斜的 （6）国民经济计划的安排，国家的工业布局及经济结构，国家重点投资发展的项目、领域、地区等； （7）国家的财政状况，赤字和通货膨胀情况； （8）国家及社会建设的资金来源，银行的货币供应能力和； （9）市场对项目或项目产品的需求，市场容量、购买力、人们的市场行为，现有的和潜在的市场、市场的开发状况等； （10)能源、交通、通信、生活设施的状况及价格。 （11)城市建设水平。 （12）与项目有关的各项法律和法规，如合同法、建筑法、劳动保、税法、环境保、外汇管制法等。 （13）国家的土地。 （14）对与本项目有关的税收、土地、货币等方面的优惠条件。 （15）现场周围公用事业状况，如水和电的供应能力、条件以及排水条件。 （16）现场以及通往现场的运输状况，如公路、铁路、水路、航空的承运能力和价格。 （17）各种通信条件、能力及价格。 （18）项目所需要的各种资源的可获得条件和。 （19）项目所需的劳动力和管理人员状况。 （20）技术环境，即与项目相关的技术标准、规范、技术发展水平、技术能力，解决项目运行和建造技术问题的可能性。 实施阶段： （1）工程承包商、供应商的基本情况，技术能力、组织能力。 （2) 当地建筑市场情况，如竞争的激烈程度，当地建筑企业的专业配套情况、建材、构件和设备生产、供应及价格等。 （3)劳动力供应状况以及价格。 （4）自然地理状况，包括地质、地貌、水文、地震设防等方面因素； （5）气候情况。年平均气温、最高气温、最低气温，高温、严寒持续时间；主导风向及风力，风荷载；雨雪量及持续时间，主要分布季节等。 （6）场地周围的生活及配套设施，如粮油、副食品供应、文化娱乐，医疗卫生条件。 （7）现场及周围可供使用的临时设施。 （8）现场周围公用事业状况，如水和电的供应能力、条件以及排水条件。 （9）现场以及通往现场的运输状况，如公路、铁路、水路、航空的承运能力和价格。

10、什么是项目管理的三大目标？这三者在项目实施过程中有什么特征？

项目管理的目标有三个最主要的方面：质量目标(生产能力、功能、技术标准等)，工期目标和费用(成本、投资)目标，它们共同构成项目管理的目标体系(如图所示)。 项目管理的三大目标通常由项目任务书、技术设计和计划文件、合同文件(承包合同和管理合同)等具体地定义。这三者在项目生命期中有如下特征： 1）项目管理作为工程项目工作的一部分，它的目标应作为工程项目全生命期总目标的组成部分。 2）三大目标之间互相联系，互相影响，共同构成项目管理的目标系统。某一方面的变化必然引起另两个方面的变化，例如过于追求缩短工期，必然会损害项目的功能(质量)，引起成本增加。所以，项目管理应追求三者之间的均衡性和合理性，任何强调最短工期、最高质量、最低成本都是片面的。三者的均衡性和合理性不仅体现在项目总体上，而且体现在项目的各个单元上，构成项目管理目标的基本逻辑关系。 3）这三个目标在项目的策划、设计、计划过程中经历由总体到具体，由概念到实施，由

简单到详细的过程。项目管理的三大目标必须分解落实到具体的各个项目单元(子项目、活动)和项目组织单元上，这样才能保证总目标的实现，形成一个控制体系，所以项目管理又是目标管理。 11、在现代工程项目中，业主不再承担具体的项目管理任务，那么他应该承担项目管理的那些工作？具体的项目管理任务一般由谁来承担？

在现代工程项目中，业主不承担具体的项目管理任务，不直接管理承包商、供应商、设计单位，而主要承担项目的宏观管理以及与项目有关的外部事务。如： 项目管理模式、工程承发包方式的选择； 选择工程项目的实施者（承包商、设计单位、项目管理单位、供应单位），委托项目任务，并以项目所有者的身份与他们签订合同； 工程项目重大技术和实施方案的选择和批准； 工程项目设计和计划的批准，以及对设计和计划重大修改的批准； 在项目实施过程中重大问题的决策； 按照合同规定对项目实施者支付工程款和接受已完工程等。 业主可以将工程项目全过程的管理工作委托给项目管理公司，即项目管理总承包，也可以委托一些阶段性的管理工作（如可行性研究、设计监理或施工监理）；也可以委托单项咨询工作（如造价咨询、招标代理、合同管理或专项索赔等）。 项目管理公司受业主委托，提供项目管理服务，包括合同管理、投资管理、质量管理、进度控制、信息管理，协调与业主签订合同的各个设计单位、承包商、供应商的关系，并为业主承担项目中的事务性管理工作和决策咨询工作等。

12、对工程项目的管理具有那些性质？包括哪些内容？

对工程项目的管理是指的有关部门履行社会管理的职能，依据法律和法规对项目进行行政管理，提供服务和做监督工作，而不是作为投资者对投资项目的管理。的目的是维护社会公共利益，使工程项目的建设符合法律的要求，符合城市规划的要求，符合国家对工程项目建设的宏观控制的要求。的项目管理工作包括： 对工程项目立项的审查和批准； 对工程项目建设过程中涉及建设用地许可、规划方案、建筑许可的审查和批准； 对工程项目涉及环境保护方面的审查批准； 涉及公共安全、消防、健康方面的审查和批准； 从社会的角度对工程项目的质量监督和检查； 对工程项目过程中涉及的市场行为的监督； 对在建设过程中违反法律和法规的行为处理等。 13、解释并说明工程项目计划过程？

（1）项目的目标设计和项目定义实质上就是一个初步计划。它包括预计的项目规模、生产能力、实施总方案、建设期和运行期、所需资源及其来源、总投资及其相应的资金来源的安排等。 （2）可行性研究既是对目标的论证，又是一套较细和较全面的项目计划。它包括产品的销售计划、生产计划、项目建设计划、投资计划、筹资方案等。 （3）在项目批准后，设计和计划是平行进行的。国内外的工程项目都有几步设计，例如初步设计、技术设计、施工图设计。计划随着设计不断细化、具体化。每一步设计之后就有一个相应的计划，它作为项目设计过程中阶段决策的依据。同时，结构分解不断细化，项目组织形式也逐渐完备，这样就形成了一个多层次的控制和保证体系。 （4）在项目实施中，一方面随着情况的不断变化，每一个阶段(一个月、一周)都必须研究修改、调整原计划；另一方面由于计划期作的计划较粗，在实施中必须不断地采用滚动的方法详细地安排近期计划。 从上面的分析可见，项目的计划是一个持续的、循环的、渐近的过程。而项目计划期(即项目批准后的设计阶段)的计划是最重要，也是最系统的。

14、说明工程项目中计划的协调。

（1）按照总目标、总任务和总体计划，起草招标文件、签订合同。承包商的计划(实施方案、工期安排、施工项目组织)也应纳入业主的整个项目计划体系中统筹考虑；分包商的计划应纳入到总承包商的计划体系中。 （2）计划是协调的工具，是项目相关者联系和报告的渠道。应注意项目各种和各层次计划的协调。 1）应特别注意与用户及其他相关者的联系。 2）项目的计划应与企业的计划协调。 3）在项目组织内部各职能部门间的沟通。由于许多职能型计划，如进度计划、成本计划、采购计划、质量计划、财务计划，常常都由不同的部门编制和完成，所以，无论在计划阶段或实施阶段，都要经常举行协调会议。 （3）注意合同之间的协调，即设计合同、土建承包合同、供应合同、安装合同、项目管理(监理)合同之间，在责权利关系、工作程序的安排、时间的安排上应协调。 （4）不同层次的计划协调。计划逐渐细化、深入，并由上层向下层发展，所以，就要形成一个上下协调的过程，即要保证上

层计划对下层计划的控制，下层计划又要保证上层计划的落实。所以计划必须由高层与下层共同参与与制定。 长期计划和短期计划的协调，必须在长期计划的控制下编制短期计划；反之，短期计划要能够帮助相关联的长期计划取得成功，否则就没有必要编制它。 （5）重视计划编制后工作。 1）项目计划成果和编制的基础资料应形成可追溯的文件，并予以保留。 2）计划的批准。在对计划决策前应组织专家对计划的基础资料、计划过程、计划的结果文件进行评审，要检查计划对目标的满足程度和适应性，计划的完备性、科学性和可行性。 3）要争取各方面，包括业主、上层管理者、用户、项目经理、承包商、供应商对计划结果有共识。应将相应的计划作为信息提供给项目相关者，应经其认可，并争取他们的支持。 4）计划做好后，作为目标的分解，作为各参加单位的工作责任，应落实到各部门或单位，得到他们同意，并形成承诺。 5）计划下达后，还要使人们了解他们的目标和应完成的任务，以及为完成目标和任务应当遵循的指导原则，完成计划所拥有的必要的权力、手段和信息。 15、作出工程项目的计划内容和工作流程图。

16、业主的工程项目实施计划一般有哪些内容？对工程项目的实施产生什么影响？

（1)项目的实施技术方案和总的实施策略。 1）完成工程项目任务的方法。包括：施工工艺、施工设备、模板方案、运输方案、吊装方案等。 2）确定项目实施总的指导思想和策略。如：如何实施该项目？如何管理？本项目的优先级是什么？业主准备面对多少承包商？项目采购和供应的如何？ （2）项目的组织计划。包括： 1）项目的组织策略。如承包方式、管理模式、组织形式等。 2）项目的管理组织设置。包括项目管理模式、项目管理组织、项目管理职能分解、项目管理工作流程等。 3）项目的招标和合同方面的策划。包括项目承发包策划、招标和合同策划、招标和合同文件策划。 4）合同和项目手册作为组织计划的最终文件。 （3）项目的工期计划及资源计划。包括劳动力、材料、设备等的使用总量计划和资源曲线。 （4）采购计划。包括：l)工程的招标计划。2）劳动力的招聘计划、培训计划等。3)物资（材料和设备）供应计划、订货计划、租赁计划、运输计划、储存计划等； （5）成本(投资)计划。 (6)资金计划。包括： 1)项目现金流量(包括支付计划和收入计划)。 2)项目的资金筹集(贷款)计划等。 （7）质量、安全、环境等管理计划等。 （8）其他保障计划。如现场平面布置、后勤管理计划(如临时设施、水电供应，道路和通信等)、项目的运营准备计划。 17、简述工程项目实施控制的对象和控制点设置。

控制对象： l)通过结构分解得到的所有项目单元。 2)项目单元的各个方面，如质量、数量、实施方案、工序的安排、成本计划、工期的安排。 3)包括项目的全过程，即从项目开始直到项目结束的各个阶段。 4)所有的项目任务承担者。 5)项目所需资源或条件的各个方面，如资金、人力、材料、设备、仓储、运输、临时设施和工作面等的安排。 控制点的设置：为了便于有效地控制和检查，对各种控制对象要设置一些控制点。控制点通常都是关键点，能最佳地反映目标。控制点一般设置在： 1)重要的里程碑事件。 2)对工程质量有重大影响的工程活动或措施。 3)对成本有重大影响的措施。 4)合同额和工程范围大，持续时间长的主要合同。 5)主要的工程设备和主体工程。 18、作出工程项目实施控制过程图。 19、如何进行控制期的设定？

在控制过程中，控制期的确定是十分重要的。通常按项目的生命期划分成几个大的阶段是项目自然的控制期。由于项目的实施阶段时间很长，还必须进一步细分为许多控制期。人们通常按年、季、月、周划分控制期。按照控制期提供项目报告、作出阶段核算、召开协调会议。 最小控制期的设定与总工期有关，通常一年以上的项目，控制期以月计。对工期较短的项目控制期可以为周或双周。 控制期越短，越能早发现问题，并及早采取纠正措施。但计划和控制的费用会大幅度增加。 在特殊情况下，如项目出现失控现象，或对重要的、风险大、内容复杂、新颖的项目或项目单元，可以缩短控制期，做更精细的计划和更严密的控制。

20、在工程项目实施控制中，管理和监督项目实施有何意义？包括哪些内容？

（1）管理和监督项目实施。实施控制的首要任务是监督，通过经常性的监督以保证整个项目和各个工程活动按照计划和合同(预定的质量要求、预计的花费、预定的工期) 有效地和经济地实施，达到预定的项目目标。工程监督包括许多工作内容，例如： 1）领导整个项目工作，做工作安排，沟通各方面的

关系，提供工作条件，培训项目管理人员； 2）按计划实施项目，保证每个工程活动按时开始；协调工程实施过程中的各项工作、各个参加者之间的关系，处理矛盾，发布工作指令，划分各方面责任界面，解释合同。 3）各种工作的检查，例如，各种材料和设备进场及使用、工艺过程、隐蔽工程、部分工程及整个工程的检查、验收、试验等，并管理现场秩序。 4）工程过程中对各种干扰和潜在危险的预测，并及时采取预防性措施。 5）记录各种实际工程实施情况及环境状况，并收集各种原始资料。 6）各种工作和文件的审查、批准。 （2）跟踪项目实施过程。 1）及时地认识偏差，可以及时分析问题，及时采取措施，这样才能保证有效地实时控制，使花费或损失尽可能地小。 2）对偏差的分析应是全面的，从宏观到微观，由定性到定量，包括每个控制的对象。 （3）实施过程诊断。为了对项目的实施过程进行持续改进，必须不断地进行实施诊断。实施诊断包括极其复杂的内容。 1）对工程实施状况的分析评价。 2）对产生问题和偏差原因的分析。 3）原因责任的分析。 4）实施过程趋向的预测 （4）采取措施。 l)对项目目标的修改。 2) 按目前新发生的情况(新环境、新要求、工程的实际实施状态)作出新的计划，或对计划作出调整。

21、什么是跟踪项目实施过程？在工程项目实施控制中跟踪项目实施过程必须注意什么？ 通过对实施过程的监督获得反映工程实施情况的资料和对现场情况的了解。将这些资料经过信息处理，管理者可以获得项目实施状况的报告。将它与项目的目标、计划相比较，可以确定实际与计划的差距，认识何处、何时、哪方面出现偏差。在工程过程中，项目管理者一方面必须一直跟踪项目的实施过程，对其有清楚的了解；另一方面还必须一直把握项目的目标和项目的边界条件的变化。 1）及时地认识偏差，可以及时分析问题，及时采取措施，这样才能保证有效地实时控制，使花费或损失尽可能地小。通常项目控制过程中的反应时间由如下几部分构成： ①从偏差出现到识别的时间。 ②原因分析和措施提出的时间。 ③决策时间。即要迅速选定措施。 ④措施应用时间。 ⑤措施产生效果的时间。 2）对偏差的分析应是全面的，从宏观到微观，由定性到定量，包括每个控制的对象。在工程中偏差可能表现在： ①工程(整个工程、各部分工程)范围的完备性、工作量和质量的差异。 ②生产效率。控制期内完成的工作量和相应的劳动消耗。 ③费用／成本。各工作包费用、各费用项目，剩余成本。 ④工期。如工作包最终工期，剩余工期。 在实际工程中作跟踪比较必须采用与计划相同的对象和相同的内容，同时要有与项目目标要求一致的、能反映实际情况的报告体系，作为对实际实施状况的系统描述，并保证其正确性、真实性和客观性。 但是，如果由于计划的单位、对象较粗(例如计划劳动力以人·月计，而实际核算以人·小时计)，同时又有许多不确定因素（例如计划时工作包的技术方案、劳动力安排尚不清楚，存在一定的风险），则有些对比容易产生错误和误导。

22、工程项目实施过程可能会出现那些变更？为什么会出现变更？变更的主要起因是什么？

项目的变更主要有如下几种： 1）目标变更。由于发生新情况、上层组织的新要求，都可能要求对原定的目标系统进行修改。 2）工程技术系统的变更，如功能的修改、质量标准的提高、工程范围的增加。在合同实施中，合同赋予业主在合同范围内对工程进行变更的权力。这些变更可能涉及增加合同工作，或从合同中删去某些工作。 3）实施计划或实施方案的变更，如项目过程的修改，或改变施工方法和方式。 4）项目范围的变更，即项目范围内的工程活动的增加、减少，逻辑关系的变化，工程内容、质量要求的变化等。 5）其他，如投资者的退出，管理模式的变更。 在一个工程项目中，变更的次数、范围和影响的大小与该工程项目目标系统的完备性和科学性、设计的正确性、环境的变化程度，以及实施计划和方案的科学性直接相关。 （2）工程项目变更的起因。工程项目变更的起因除了前面2.3.4中所描述的计划干扰因素外，还可能是项目实施没有达到计划的要求，造成计划与实施之间的差异。 （3）项目各种变更之间的联系。项目变更的起因和变更之间的联系是复杂的。它是分析和确定变更责任的基础。

23、工程项目的变更会造成什么影响？

变更会导致项目系统状态的变化，对项目实施影响很大，主要表现在如下几方面。 1）定义项目目标和工程实施的各种文件，如设计图纸、规范、各种计划、合同、施工方案、供应方案等，都应作相应的修改和变更。有些重大的变更会打乱整个施工部署。 2）引起项目组织责任的变化和组织争执。 3）有些工程变更还会引起已完工程的返工、现场工程施工的停滞、施工秩序被打乱、已购材料的损失等。

4）项目变更及其控制不是孤立的，必须同时全面考虑对其他因素或方面的影响，如范围变更会对时间、费用和质量产生影响。 变更的影响程度常常取决于作出变更的时间。同样一个变更，如果发生在项目早期，则对项目目标，以及实施过程的影响要比发生在项目实施中期影响要小。 5）变更导致项目控制的基础和依据发生变化，导致目标的变更和新的计划版本。这样，实际工程施工状态与原计划甚至原目标(指实施前制定的)可比性不大，应该在原计划的基础上考虑各种变更的影响。所以，通常有以下三类数据的互相比较： ①原计划数据。即在工程初期由任务书、合同文件、合同分析文件、实施计划确定。 ②在原计划的基础上考虑到各种变更，包括目标的变化，设计、工程实施过程的变化等确定的状况。计划的变更是使计划更适应实际，而实施控制应使实际更符合变更了的计划。 ③实际的情况，即实际工程的进度、成本、工作量、质量的状况。 这三种状态的比较代表着不同的意义和内容。如果仅用实际和原计划对比可能会导致错误的结果。对管理者更有实际意义的(特别对成本分析和责任分析)是变更了的计划和实际状况的对比。 6）频繁的变更会使人们轻视计划的权威性，而不执行计划，或不提供有利的支持。会导致项目的混乱和失控。 24、如何进行变更管理？

（1）变更的处理要求。 1）在变更之前应分析变更的意图、变更程序及变更的影响。 2）变更尽可能快地作出。 3）变更指令作出后，应迅速、全面、系统地落实变更指令。 （2）变更程序。变更应有一个正规的程序，应有一整套申请、审查、批准、通知(指令)等手续。 1）变更申请。在工程项目管理中，工程变更通常要经过一定的申请手续。工程变更申请表的格式和内容可以按具体工程需要设计。 2）提出变更要求。变更要求的提出可以是书面形式的，或先以口头形式，再用书面形式追加。 3）变更审查与批准。 ①变更必须授权，即变更必须有相应层次的管理者批准，这是项目目标控制的要求。变更的批准权力应与项目相关的批准权力一致。 ②提出变更的需求和影响说明文件。 ③对变更进行全面评审。 ④应将变更的情况通知项目参加者。 项目经理必须与业主进行充分协商，在达成一致意见后，再发布正式变更令。 4)发布变更令。在实施项目之前，应确定变更令的标准格式，以便在发生变更时使用。变更文件一般由正式的变更令和变更令附件构成，变更令通常包括如下内容： ①变更令编号和签发变更令的日期。 ②项目名称和合同号。 ③产生变更的原因和详细的变更内容说明，包括依据合同的哪一条款发出变更令、申请人、变更的相关位置、标准、资料、变更的类型、变更工作实施时间。 ④变更所涉及的费用调整问题。 ⑤各方面，如业主、项目经理、承包商等授权代表签字。 25、工程项目的目标因素的来源于哪些方面？常见的目标因素有哪些？举例说明。

一个工程项目的目标因素可能有如下三类。 （1）问题解决的程度。这是项目建成后所实现的功能，所达到的运行状态。例如： 项目产品的市场占有份额； 项目产品的年产量或年增加量； 新产品开发达到的销售量、生产量、市场占有份额、产品竞争力； 拟解决多少人口的居住问题，或提高当地人均居住面积等； 增加道路的交通流量，或所达到的行车速度； 拟达到的服务标准或质量标准。 （2）项目自身的(与建设相关)目标。包括： l)工程规模，项目所能达到的生产能力规模。如建成一定产量的工厂、生产流水线；一定规模、等级、长度的公路，一定吞吐能力的港口，一定建筑面积或居民容量的小区。 2)经济性目标。主要为项目的投资规模、投资结构、运营成本，项目投产后的产值目标、利润目标、税收和该项目的投资收益率等。 3)项目时间目标。包括短期(建设期)、中期(产品生命期、投资回收期)、长期(厂房或设施的生命期)的目标。（3）其他目标因素。包括： 工程的技术标准、技术水平； 提高劳动生产率，如达到新的人均产量、产值水平； 人均产值利润额； 吸引外资数额； 降低生产成本，或达到新的成本水平； 提高自动化、机械化水平； 增加就业人数； 对自然和生态环境的影响，环境保护，对烟尘、废气、热量、噪声、污水排放的要求； 对企业或当地其他产业部门的连带影响，对全企业或对国民经济，对地方发展的贡献； 节约能源程度； 对企业形象的影响； 事故的防止和工程安全性要求； 其他间接目标，如对企业发展能力的影响、用户满意程度等。 26、工程项目的定义包括哪些内容？

项目定义是指以书面的形式描述项目目标系统，并初步提出完成方式。它是将原直觉的项目构思和期望引导到经过分析、选择的，有根据的项目建议中，是项目目标设计的里程碑。 项目定义以一个报告的形式提出，即项目说明。它是对项目研究成果的总结，是作为项目目标设计结果的检查和阶段决策

的基础。它应足够详细，应包括： (l) 提出问题，说明问题的范围和问题的定义。 (2)说明解决这些问题对上层系统的影响和意义。 (3)项目构成和定界，说明项目与上层系统其他方面的界面，确定对项目有重大影响的环境因素。 (4)系统目标和最重要的子目标及近期、中期、远期目标，对近期目标应定量说明。 (5)边界条件，如市场分析、所需资源和必要的辅助措施、风险因素。 (6) 提出项目可能的解决方案和实施过程的总体建议，包括方针或总体策略、原则、组织安排和实施时间总安排、项目融资的设想等。 (7) 经济性说明，如投资总额、财务安排、预期收益、价格水准、运营费用等。 27、民用工程项目的总体策划的内容有哪些。

（1）确定项目的功能要求。通过各种方法，如参考国内外同类型项目，明确本项目业主及使用者的要求，向专家咨询。考虑采用不同的方案解决。 （2）作情况分析，调查环境。 （3）提出目标因素。进行目标设计。考虑采用新技术、新方法、新材料。 （4）作项目定义。 （5） 提出项目建议书，进一步作可研。

28、作出工程项目目标设计及定义过程图。 29、简述范围管理的概念、范围管理及其目的。

（1）项目范围的概念。在项目管理中，范围的概念主要针对如下两方面： 1）产品范围。指在项目的可交付成果（即产品或服务）中将要包括的性质和功能，是指项目的对象系统（工程系统）的范围。 2）项目范围。指为了成功达到项目的目标，完成项目可交付成果而必须完成的工作，即项目行为系统的范围。 确定项目的范围就是确定项目的系统界限，明确项目管理的对象。 （2）范围管理及其目的。项目范围管理是项目管理的一部分，包括项目范围的确定、范围管理的组织责任、范围控制、范围变更管理、竣工阶段的范围核查等工作。范围管理的目的是： 1）按照项目目标、用户及其他相关者的要求确定应完成的工程活动，并详细定义、计划这些活动。 2）在项目过程中，确保在预定的项目范围内有计划地进行项目的实施和管理工作，完成规定要做的全部工作，既不多余又不遗漏。 3）确保项目的各项活动满足项目范围定义所描述的要求。

30、按工程项目的实施过程进行工程项目结构分解的思路是什么？

常见的工程项目的结构分解包括如下两大类。（1）对技术系统的结构分解，即对项目最终可交付成果——工程系统——的分解。 对项目工程系统的分解，是假设工程已经建成，对已建成的工程系统进行分解。 1)按功能区间分解。 通常在项目技术设计前将项目的总功能目标逐步分解成各个部分的局部功能目标，再作功能面目录，详细地说明该功能的特征，如面积，技术的(如建筑、结构、装备)，物理的(如采光、通风)要求等。对一个复杂的工程，功能还可能分为子功能。常见的工程项目功能的分解可以分为如下几个层次： ①以产品结构进行分解。如果项目的目标是建设一个生产一定产品的工厂，则可以将它按生产体系，按生产(或提供、加工)的一定产品(包括中间产品或服务)分解成各子项目(分厂或生产体系)。例如，新建一个汽车制造厂，则可将整个工程分解成发动机、轮胎、壳体、底盘、组装、油漆、办公区、库房(或停车场)等几个大区或分厂。这类似于我国的单项工程，有时它们本身就是一个自成体系的的工程项目系统。 在这一层次的分解中要注意产品方向和产品生产过程的系列组合。 ②按平面或空间位置进行分解，即一个分厂可以按几何形体分解。例如，分厂中有几座建筑物(车间、仓库、办公室)，建筑物之间有过桥、过道，每座建筑物有室外和室内之分。 ③每一个车间，一座建筑物还可以分解为多个功能面(或子功能面)，但这里的功能是在局部被定义的。例如，一个车间厂房可能要划分为生产区和服务区，如油漆、冲压、装配、运输、办公、供应等。 又如一栋办公楼，可分为办公室、展览厅、会议厅、停车场、交通、公用区间等。办公室还可分为各个科室，如人事处、财务科、工会等。 ④对在整个工程中起作用的，或属于多功能面上的要素常常可以作为的功能对待，例如，系统工程(如控制系统、通系统、闭路电视系统等)；统一的供排设施，如给排水系统、通风系统等。 2)按要素进行分解。一个功能面又可以分为各个专业要素。要素具有明鲜的专业特征，一般不能存在，它们必须通过有机组合构成功能。例如： 一个办公楼可以分解为建筑、结构、供电系统、供排系统、通信系统、环卫系统、交通系统（如电梯）、办公设备； 一个车间可分为建筑、厂房结构、吊车设施、生产设备、电器设施、器具、系统工程等； 有些要素还可以进一步分解为子要素。例如： 厂房结构可分解为基础、柱、墙体、屋顶及饰面等； 供排设施可以分为给排水、供暖、通风等。 工

程中的自动控制系统、智能化大厦的人工智能系统、信号系统、工程的运行管理系统。 对工程技术系统的结构分解与我国过去常用的分解方法是相似的，即一个工程可以被分解为许多单项工程，单项工程可以被分解为单位工程，单位工程又可以被分解为分部工程，分部工程还可能被分解为分项工程。 （2）按项目的实施过程分解。 1）按照项目的主要阶段流程分解。整个工程、每一个功能或要素作为一个相对的部分，必然经过项目实施的全过程。则可以按照过程化的方法进行分解。只有按实施过程进行分解才能得到项目的实施活动。 按照实施过程分解得到的结果受项目任务范围的影响。例如，常见的建设工程项目分为如下实施过程： 设计和计划(初步设计、技术设计、施工图设计、实施计划等)； 招标投标； 实施准备(现场准备、技术准备、采购订货、制造、供应等)； 施工(土建、机械和电器安装、装饰工程)； 试生产／验收； 投产／保修； 运行等。 2）按照专业工作的内容分解。例如，对基础工程的施工，可以分解为：打桩、挖土、做垫层、扎钢筋、支模板、浇混凝土、回填土等工程活动。 而对承包商，实施过程的范围由承包合同限定，如果是“设计—施工—供应”总承包合同，则与上述的过程相似。 3）由于项目管理也是项目中不可缺少的工作，所以项目过程必然包括项目管理过程。在项目中，每一个过程都有项目管理工作，所以可以将它作为与上述项目实施过程并列的一项项目工作。

31、简述工程项目结构分解的作用。

项目结构分解表对项目管理有重要作用： 1）是项目范围定义文件。如果项目任务是完成一份合同，则它就是合同工作范围文件。 2）对项目的每一项任务分配责任人和落实责任。它与项目组织结构图相联系。 3）是目标管理的工具。明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的检查、监督、核算和考核。 在上述结构分解的基础上应对各项工作进行说明和定义，以确保项目的各项活动满足项目范围所定义的要求。定义内容包括各项目单元的名称、编码、负责人、功能描述、项目工作范围、工作特性及成果测量或评定指标、成本项目等说明。 对上述分解成果应进行全面审查工作范围的完备性、分解的科学性、定义的准确性，经过组织(如业主、企业经理、用户)批准后作为项目实施的执行文件。

32、已知网络计划资料如下表所示，试绘出双代号网络计划，并计算时间参数，标出关键线路。（10分）

33、已知网络计划资料如下表所示，试绘出双代号网络计划，并计算时间参数，标出关键线路。（10分）

34、什么是工程项目组织？什么是工程项目管理组织？

（1）工程项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作(直到工作包)的人、单位、部门组合起来的群体，通常包括业主、项目管理单位（监理单位）、施工单位和设计、供应单位等，有时还要包括为项目提供服务或与项目有某些关系的部门，如机关、鉴定部门等。它可以用项目组织结构图表示，它受项目系统分解结构限定，按项目工作流程(网络)进行工作，其成员各自完成规定(由合同、任务书、工作包说明等定义)的任务和工作。 当然项目管理是项目中必不可少的工作，它由专门的人员(单位)来完成，则项目管理组织也必然作为一个组织单元包括在项目组织中。（2）项目管理组织。项目管理组织主要指项目经理部、项目管理小组等。广义的项目管理组织是在整个项目中从事各种具体的管理工作的人员、单位、部门组合起来的群体。由于项目管理单位、承包商、设计单位、供应商等在项目组织中仅是一个组织单元，但他们都有自己的项目经理部和人员。所以，项目管理组织是分具体对象的，如业主的项目管理组织、项目管理公司的项目管理组织、承包商的项目管理组织。这些组织之间有各种联系，有各种管理工作、责任和任务的划分，形成项目总体的管理组织系统。 35、简述工程项目组织的特殊性？

（1）项目组织是为了完成项目总目标和总任务，所以具有目的性，项目目标和任务是决定项目组织结构和组织运行的最重要因素。项目管理是目标管理。由于项目各参加者来自不同企业或部门，各自有的经济利益和权力。它们各自承担一定范围的项目责任，按合同和项目计划进行工作。（2）项目的组织设置应能完成项目范围内的所有工作任务，即通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者。所以，项目系统分解结构对项目的组织结构有很大的影响，它决定了项目组织

成员工作的基本分工，决定了组织结构的基本形态。每个参加者在项目组织中的地位是由他所承担的任务决定的，而不是由他的企业规模、级别或所属关系决定的。 同时项目组织又应追求结构最简单和优化。增加不必要的机构，不仅会增加项目管理费用，而且常常会降低组织运行效率。 （3）每一个具体的项目都是一次性的、暂时的，所以项目组织也是一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。项目组织的寿命与它所承担的项目任务(由合同规定)的时间长短有关。项目结束或相应项目任务完成后，项目组织就会解散或重新构成其他项目组织。即使有一些经常从事相近项目任务或项目管理任务的机构(如项目管理公司、施工企业)，尽管项目管理班子或队伍人员未变，但由于不同的项目有不同的目的、不同的范围、不同的对象、不同的合作者(如业主、分包单位等)，则也应该认为这个组织是一次性的。 项目组织的一次性和暂时性，是它区别于企业组织的一大特点，它对项目组织的运行、参加者的组织行为、团队建设、沟通管理有很大的影响。（4）项目组织与企业组织之间有复杂的关系。这里的企业组织不仅包括业主的企业组织（项目上层系统组织），而且包括承包商的企业组织。工程项目的组织成员实质上是各个参加企业的委托授权机构。则项目组织成员通常都有两个角色，即既是本项目组织成员，又是原所属企业中的一个成员。研究和解决企业对项目的影响，以及它们之间的关系，在企业管理和项目管理中都具有十分重要的地位。（6）工程项目有自身的组织结构，项目内的组织关系有多种形式。最主要有： l)专业和行政方面的关系。 2)合同关系或由合同定义的管理关系。（7）项目组织是柔性组织，具有高度的弹性、可变性。它不仅表现为许多组织成员随项目任务的承接和完成，以及项目的实施过程而进入或退出项目组织，或承担不同的角色，而且采用不同的项目组织策略、承发包模式和不同的项目实施计划，则有不同的项目组织形式。通常，在工程项目早期组织比较简单，在实施阶段会十分复杂。（8）由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难象企业组织一样建立自己的组织文化，即项目参加者很难构成自己较为统一的、共有的行为方式、信仰和价值观。这带来项目管理的困难。

36、简述工程项目组织策划的过程。

工程项目组织策划是项目管理的一项重要工作。通常工程项目组织策划过程属于项目计划的一部分，它包括从制定项目的组织实施策略到完成合同和项目手册的过程。它主要包括如下四个方面的工作：（1）在项目组织策划前应进行项目的总目标分析，完成相应阶段项目的工程技术系统设计和结构分解工作，进行环境调查和项目制约条件的分析。（2）确定项目的实施组织策略,即确定项目实施组织和项目管理模式总的指导思想：如何实施该项目？业主如何管理项目？控制到什么程度？总体确定哪些工作由企业内部组织完成？哪些工作由承包商或管理公司完成？业主准备面对多少承包商？业主准备投入多少管理力量？采用什么样的材料和设备的供应方式？（3）涉及项目实施者任务的委托及相关的组织工作。 1)项目承发包策划。 2)招标和合同策划工作。这里包括两方面的工作：①招标策划。②合同策划。 3)招标文件和合同文件的起草。（4）涉及项目管理任务的组织工作。 1)项目管理模式的确定。它与项目的承发包方式有密切的联系。 2)项目管理组织设置。 ①确定合适的项目管理组织结构。 ②将实施阶段项目管理职能及业务活动分解落实到各个职能人员或部门，明确各自的工作任务、目标和范围，权力和职责，解决项目管理组织内部的责任体系问题。并以表格（如责任矩阵）或书面说明（例如项目管理规则）的形式确认。 ③人员分配：选配具有相应能力的人员以适应项目管理的需要。 ④项目管理工作流程的设计。确定项目的沟通规则和各种决策规则，这里包括极其重要的、同时又是十分复杂的内容，如招标投标程序、质量控制程序、采购和库存控制程序、工程变更程序、协商会办制度、成本(或投资)控制程序过程等。 ⑤组织策划的结果通常由招标文件和合同文件、项目组织结构图、项目管理章程和组织责任矩阵图、项目手册等定义。在项目实施前应向各项目参加者介绍和宣传项目管理系统，将管理系统向各参加者交底，使大家了解、掌握本项目的“规矩”，以便更好地协调工作。

37、简述工程项目管理的管理模式。

（1）业主全权管理。项目投资者（所有者）委托一个业主代表，成立以他为首的项目经理部，以业主的身份进行项目的整个管理工作。业主自己招募项目管理人员，成立项目经理部直接管理承包商、供应商和设计单位，过去我国许多单位的基建处就采用这种管理模式。 （2）当工程采用“设计—施工—

供应”总承包方式时，由工程的总承包商负责项目上具体的管理工作，业主仅承担项目的宏观管理与高层决策工作。 （3）委托项目管理公司（咨询公司）。业主将项目管理工作以合同形式委托出去，由项目管理公司派出项目经理（如监理工程师）作为业主的代理人，在工程中行使合同(项目管理合同和承包合同)赋予的权力，直接管理工程，如计划、实施准备、工程监督、质量、成本、进度管理、作各种报告等。最典型的是按照FIDIC工程承包合同规定授予项目经理（工程师）工作和权力。在这样的项目中，业主主要负责项目的宏观控制和高层决策，一般与承包商不直接接触。 （4）混合式的管理模式。业主将有些管理工作和权力收归已有，如业主委派业主代表作为项目经理与监理工程师共同工作。这在我国近阶段的工程建设监理中特别常见，例如投资控制的权力、合同管理的权力，经常由业主代表承担，或双方共同承担。在我国的施工合同文本中定义“工程师”的角色可能有两种人： 1）业主派驻工地履行合同的代表。 2）监理单位委派的总监理工程师。业主可以同时委派他们在现场共同工作。实质上我国大量的工程都采用这种管理模式。一方面，我国许多业主具有一定的项目管理能力和队伍，则可以自己承担部分项目管理工作；另一方面，又可以保证对项目的有效控制。（5）代理型CM(CM/Agency)承包模式。CM承包商接受业主的委托进行整个工程的施工管理，协调设计单位与施工承包商的关系，保证在工程中设计和施工过程的搭接。业主直接与工程承包商和供应商签订合同，CM单位主要从事管理工作，与设计、施工、供应单位没有合同关系。 （6）其他形式。 l）由项目参加者的某牵头专业部门或单位负责项目管理。 2）项目指挥部的形式。 38、业主的工程项目经理的作用有哪些？

（1）作为业主的代理人。项目经理的首要作用是，作为业主的代理人，为业主提供专职的，从咨询、设计、计划，到工程实施控制，甚至运行管理等全套的咨询和管理服务，这有如下三个方面的好处。 1)方便、简单、省事。 2)业主可以获得一个高效益的工程项目。 ①经济上有利，费用省。 ②项目经理的管理水平高，计划周密，管理中的失误少，能对投资实施最有效的控制。 ③通过项目经理卓有成效的工作，能排除或降低各种干扰的影响，保证工程按预定计划投入运行，交付使用，及早实现投资目的，业主能获得一个整体效益高的工程。 3)促进项目管理的专业化，项目管理经验容易积累，管理水平提高。 （2）在合同双方之间起协调、平衡作用。他能站在公正的立场上，公正、公平、合理地处理和解决问题，协调各方面的关系，承包商和供应商比较信赖。 他的具体作用有： 1)保证业主能够及时地获得承包合同所确定的合格工程，并保护业主利益。 2)使承包商获得合同规定的合理报酬，保护承包商的合法权益。 3)从工程整体效益和社会效益的角度出发，客观公正地解释合同，处理工程事务。

39、简述矩阵式项目组织的优点、缺点、适用条件。

矩阵式组织的主要优点有： （1）能够形成以项目任务为中心的管理，集中企业全部的资源(特别是技术力量)于各项目上，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求，对环境变化有比较好的适应能力。企业能够保证项目全过程和各项目之间管理的连续性和稳定性。 （2）由于各种资源由企业统一管理，能达到最有效、均衡、节约、灵活地使用企业资源，特别是能最有效地利用企业的职能人员和专门人才。能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定和效率。一个公司项目越多，虽然增加了计划和平衡的难度，但上述这种效果越显着。 （3）在矩阵式组织中，项目组成员仍归属于一个职能部门，则不仅能保证企业组织和项目工作的稳定性，而且使人们有机会在职能部门中通过参加各种项目，获得专业上的发展，积累丰富的经验和阅历。 （4）矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。例如，增加一个项目，对于职能部门仅增加了一项专业任务，仅影响计划和资源分配，而某项目结束，并不影响企业组织结构。 （5）矩阵式组织的结构、权力与责任关系趋向灵活，能在保证项目经理对项目最有力控制的前提下，充分发挥各职能部门的作用，保证协调、信息和指令的途径较短，组织层次少，企业组织扁平化。“决策层—－职能部门—－实施层”之间的距离最小，沟通速度快。（6）组织上打破了传统的以权力为中心的模式，树立了以任务为中心的思想。 矩阵式组织能同时兼顾产品(或项目)和专业职能活动，职能部门和项目组共同承担项目任务，共同工作，各参加者地追求不同部门和不同项目利益的平衡，能够发挥双方的积极性，因此它综合了项目组织

和职能组织的优点。矩阵式组织的缺点 （1）存在组织上的双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。项目经理和部门经理双方容易产生争权、扯皮和推卸责任的现象。（2）由于存在双重领导，所以信息处理量大，会议多，报告多。 （3）必领具有足够数量的、经过培训的、强有力的项目经理。 （4）由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源，而一个职能部门同时管理许多项目的相关专业工作，则他的资源分配问题是关键。由于企业内各项目间的优先次序不易确定，所以带来协调上的困难。由于要争夺有限的资源(如资金、人力、设备)，职能经理与项目经理之间容易发生矛盾，项目经理要花许多精力和时间周旋于各专业部门之间，以求搞好人事关系。 （5）采用矩阵式的组织结构会对已建立的企业组织规则产生冲击，如要求修改和打破企业过去的职权和责任模式、生产过程、后勤系统、资源的分配模式、管理工作程序、人员的评价等。更进一步地还会对企业的管理习惯、组织文化产生冲击。 （6）需要很强的计划与控制系统。由于项目对资源数量和质量的需要高度频繁地变化，难以准确估计，容易造成混乱、低效率，容易使项目的目标受到损害。 40、工程活动之间的逻辑关系有哪些因素确定？举例说明两个活动之间的搭接关系FTS、STS、FTF。 两个活动之间有不同的逻辑关系，逻辑关系有时又被称为搭接关系，而搭接所需的持续时间又被称为搭接时距。常见的搭接关系有：（1）FTS，即结束—开始(FINISH TO START)关系。这是一种常见的逻辑关系，即紧后活动的开始时间受紧前活动的结束时间的制约。 （2）STS，即开始——开始(START TO START)关系。紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能开始，即紧后活动的开始时间受紧前活动的开始时间的制约。 （3）FTF，即结束——结束(FINISH TO FINISH)关系。紧前活动结束后一段时间，紧后活动才能结束，即紧后活动的结束时间受紧前活动结束时间的制约。 （4）STF即开始—结束(START TO FINISH)关系。紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能结束。

41、说明作为进度控制的进度指标的选择要求，经常被采用作为进度指标有哪些？举例说明。 由于一个工程有不同的子项目、工作包，它们的工作内容和性质不同，必须挑选一个共同的、对所有工程活动都适用的计量单位。 （1）持续时间。持续时间(工程活动或整个项目的)是进度的重要指标。人们常用已经使用的工期与计划工期相比较以描述工程完成程度。（2）按工程活动完成的可交付成果数量描述。这主要针对专门的领域，其生产对象简单、工程活动简单的项目。（3）已完成工程的价值量，即用已经完成的工作量与相应的合同价格(单价)，或预算价格计算。它将不同种类的分项工程统一起来，能够较好地反映工程的进度状况。（4）资源消耗指标，最常用的有劳动工时、机械台班、成本的消耗等。它们有统一性和较好的可比性，即各个工程活动直到整个项目都可用它们作为指标，这样可以统一分析尺度。

42、简述工程项目成本计划形成的过程？

从总体上看，成本计划通常经过确定总成本目标、成本逐层分解、成本估算、再由下而上逐层汇集、进行对比分析的过程，即由上而下分解，再反馈的过程。（1）在项目的目标设计时就提出总投资目标，经过可行性研究对总投资目标进行进一步分析论证。（2）随着项目的深入，技术系统设计和实施方案的细化，则可以按结构图对各个成本对象或子部分(如项目单元、工程分部、成本要素等)计算成本估计值，这常常是比较精确的。（3）按结构图由下而上进行汇总，并与原计划(限额)进行对比，衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计和计划的修改，这样形成由下而上的保证和反馈过程。（4）这样的分解作为新的成本计划的版本，必须经过规定的批准程序。一经被批准后即作为各层次组织成本责任,并作为成本控制的依据。

43、简述工程项目成本计划的内容和表达方式。

（1）通常一个完整的项目成本计划包括如下几方面的内容： 1）各个成本对象的计划成本值。 2）“成本-时间”表和曲线，即成本的强度计划曲线。它表示在各时间段上工程成本的分布情况。 3）“累计成本-时间”表和曲线，即S曲线或香蕉图，它又被称为项目的成本模型。 4）相关的其他计划。例如，工程款收支计划、现金流量计划、融资计划等。 成本计划应形成文件，计划的依据应能追溯其来源。这些信息对上层管理者、项目经理和其他项目参加者都是十分重要的。 （2）成本计划应根据项目管理的需要采用简单易懂，便于成本控制的表达方式。常用的成本计划的表达方式有如下几种： 1）表格形式。例如，“计划成本-时间”表和成本分析对比表等。 2）曲线形式。有两种： ①直方图形式，如

“成本-时间”图，它表达任一时间段中工程成本的完成量。 ②累计曲线，如“累计成本-时间”曲线。 3）其他形式，如表达各成本要素份额的圆(柱)形图等。 44、简述工程项目计划成本确定的主要依据。

计划成本确定的主要依据有： （1）项目范围。有项目的目标、工程范围（项目的可交付成果）以及项目责任确定的工作范围。 （2）资源需求计划和资源价格。如各种资源的需要量，各种资源的单位价格，包括人工费单价、材料单价、设备价格等。 （3）环境条件，特别是市场价格。 （4）工期。工期直接影响到项目成本的估算，因为它将直接影响资源的投入数量。 （5）历史信息。同类项目的历史资料、共用的工程项目成本数据库、国家或企业定额等。 （6）项目风险的影响。对工程项目中重大的不确定因素，通货膨胀、税率和兑换率变化、不利的地质条件等。应对风险作出评价，应在计划成本中加入适当的余地，如风险准备金、合同中的暂定金额。

45、工程项目前期策划阶段的成本估算一般有哪些方法？如何进行选用？当采用历史经验数据作为参考时应注意什么问题？

（1）参照过去同类工程信息，按照项目规模、生产能力或服务能力指标匡算。例如，住宅小区或办公楼以“元／m2”，医院以“元／病床”，住宅以“元／m2”，公路建设以“元/km” 估算。而一般的工业项目可以按照单位生产能力(如每万千瓦时发电能力，每吨产品生产能力)估算总投资，并由此给出一个计划成本(投资)总值。 （2）按照国家或部门颁布的概算指标计算。概算指标通常是在以往工程统计的基础上得出的，它有较好的指导作用，在国民经济的各部门中都有本部门工程项目的概算指标。但选择这个值时常须考虑特殊的环境情况可能带来的附加的、不正常的费用和专门开发费用(如占用农田或居民区、拆迁量和青苗赔偿量大、项目要建长距离输变电路和设施、特殊的建筑基础状况等)及特殊的使用要求(如由于天气太热或太冷，所有建筑都要安装空调)。 （3）专家咨询法。针对新项目，尚没有系统的详细说明，或对研究开发性的项目，可用德尔菲(Delphi)法进行成本估算。这里的专家是从事实际工程估价、成本管理的工作者。可以采用头脑风暴的办法，也可以用小组讨论的办法。这时应尽可能给专家以详细的资料，如项目结构图、相应的工程说明、环境条件等(一般项目结构图出来较早，工程详细说明很迟)，并在估价中提供专业咨询和说明。按项目结构图的层次引导各专家作出估计，并记录在卡片上，采用小组会议的办法让专家有讨论和修改的可能。 对估计值有两种处理的可能： l)按最高值和最低值求平均值，或各个加权平均。 2)如果各估计值非常离散，出现大幅度的波动，则可以让最高者和最低者各自陈述理由，作出说明。特别对完成该项目单元工作的不同假设(估价的依据)必须进行讨论并记录，主持者将假设作一个统一的说明，再让他们提出估价。 如果仍不能统一，可以将各项目单元再分解，作更低层次的估价。一般随着假设状态的统一和项目单元说明的细化，专家意见会逐渐趋于一致的。 （4）生产能力估算法。寻找一个近期内已建成的、性质相同的建设项目，可以根据该项目的生产能力 Al和实际总投资额Cl，拟建的建设项目生产能力 A2来推算拟建项目的总投资额C2，公式为 f 随着项目的进展，工程服务和主要技术方案确定，调查进一步深入，有了进一步详细的资料，则可以按总工期划分的几个阶段和总工程划分的几个部分分别估算投资，可以作成本(投资、费用)-时间图(表)。 46、简述成本超支的原因。

（1）原成本计划数据不准确，估价错误，预算太低，不适当地采用低价策略，承包商(或分包商)报价超出预期的的最高价。（2）外部原因，如上级、业主的干扰，阴雨天气，物价上涨，不可抗力事件等； （3）实施管理中的问题，例如： 不适当的控制程序，费用控制存在问题，许多预算外开支，被罚款； 成本责任不明，实施者对成本没有承担义务，缺少成本(投资)方面限额的概念，同时又没有节约成本的奖励措施； 劳动效率低，工人频繁地调动，施工组织混乱； 采购了劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，浪费严重，发生事故，返工，周转资金占用量大，财务成本高； 合同不利，在合同执行中存在缺陷，承包商(分包商、供应商)的赔偿要求。 （4）工程范围的增加，设计的修改，功能和建设标准提高，工作量大幅度增加。 成本超支的原因非常多，不胜枚举。可以说在项目的目标设计、可行性研究、设计和计划、实施中，以及在技术、组织、管理、合同等任何一方面出现问题都会反映在成

本上，造成成本的超支。 原因分析可以采用因果关系分析图进行定性分析，在此基础上又可利用因素差异分析法进行定量分析。 47、简述成本控制的主要工作？

（1）成本计划工作，主要是成本预算工作，按设计和计划方案预算成本，提出报告。 （2）成本监督，包括： l) 监控成本开支，审核各项费用的支出，确定是否按规定支付工程款，监督已支付的项目是否已完成，有无漏洞，并保证每月按实际工程状况定时定量支付(或收款)。 2) 作实际成本报告。 3) 对各项工作进行成本控制，如对设计、采购、委托合同进行控制。 4) 进行审计活动。 （3）成本跟踪，作详细的成本分析报告，并向各个方面提供不同要求和不同详细程度的报告。 （4）成本诊断工作，包括： l)成本超支量及原因分析。如果超出规定限度的偏差，应分析偏离原因。 2)剩余工作所需成本预算和工程成本趋势分析。应核查在总成本预算内完成整个后续工作的可能性，分析项目成本趋势，分析后续工作计划，预测可能出现的成本问题和机会。 3）对下个控制期可能会造成成本增加的风险进行预警。 （5）参与对成本超支问题解决方案的决策，提出采取措施的建议。 （6）其他工作 l)与相关部门(职能人员)合作，提供分析、咨询和协调工作，如提供由于技术变更、方案变化引起成本变化的信息，使各方面在作决策或调整项目时考虑成本因素。 2)用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性，从总成本最优的目标出发，进行技术、质量、工期、进度的综合优化。 3)通过详细的成本比较，趋势分析，获得一个顾及合同、技术、组织影响的项目最终成本状况的定量诊断，对后期工作可能出现的成本超支状况进行成本预警，这是为采取措施服务的。 4)组织信息，向各个方面特别是决策者提供成本信息，保证信息的质量，为各方面的决策提供解决问题的建议和意见。在项目管理中成本的信息量最大。 5)对项目状态的变化，如环境的变化、目标的变化、工程范围的变化等所造成的成本影响进行测算分析，并调整成本计划，协助解决费用补偿问题(即索赔和反索赔)。 工程项目管理

（2）习 题 1