管理者常犯的错误

大家好，我是江宁宾馆总经理孟辉。今天很荣幸为各位带来《管理者常犯的错》这堂课。

在中国与世界用同一规则共享市场的今天，职能和企业的经营环境都发生了巨大变化。企业的经营管理者——职业经理人将面临越来越严酷的挑战，无论是已取得不菲业绩的“成功”经理人，还是刚走出困境的创业经理人，均会碰到一些问题或困惑，从研究自身错误入手，改进经营策略，进一步提高管理能力，无疑是有效提升企业竞争实力的有力手段。我们看一下职业经理人常犯的错误。

错误一：拒绝承担个人责任

1.1有效的管理者，为事情结果负责

* 拒绝承担个人责任是一个易犯的错误。

* 作为一名有效的管理者，应该为事情的结果负责。 认识错误有助于解决问题 培养对事情结果负责的精神

【案例】有孩子的家庭可能有这样的经历 • 小孩儿不小心撞到桌子上，大哭。

• 大多数中国的家长往往第一个动作是打桌子，当然这是哄小孩儿的一种方法，可是在无形之中告诉孩子，责任在别人。如果这种教育不做纠正，后果我想大家都明白其严重性。

• 正确的处理办法应是怎样的呢？是不是应该把孩子带到桌子旁边说：“桌子会动吗？不会动吧，那是谁撞到它的？那你是不是应该向它道歉呢？”

• 从上面的小故事可以看出，桌子是没有生命的，不能把撞到桌子的责任归咎于桌子，要明白事理，推卸责任是不可取的。

1.2“努力地表现”与“不停地辩解”

“不停地辩解”是一种恶习，但是有这种习惯的却大有人在。是否你也有这样的习惯？找一个人当替罪羊，拉一个人当挡箭牌。如果你经常这样做，试想一下会给人留下什么样的印象？我们看一下这样的场景。

【案例】片段一：

董事长：总经理，你注意一下，我们的生产最近正在下滑。

总经理：对不起，董事长，这是我的错，我马上召集有关人员调整生产策略。

董事长：最近订单量少了很多，怎么回事儿？ 总经理：这也是我失察，我尽快找出解决方案。

董事长：还有，总经理，你注意一下，听说王厂长最近在闹情绪，想辞职。

总经理：我会了解情况，稳定队伍。 【案例】片断二

董事长：总经理，你注意一下，我们的生产最近正在下滑。

总经理：董事长，这是因为外面配件厂做的慢，我也没有办法呀！ 董事长：最近订单量少了很多，怎么回事儿？

总经理：那个客户不知道怎么了，估计是那边销量不好。

董事长：还有，余总经理，你注意一下，听说王厂长最近在闹情绪，想辞职。

总经理：我听说那个家伙在外面“包二奶”„„

无疑，不在上级面前过多地谈自己的下属，不拿客观事实当挡箭牌，尽可能地“努力表现”是一个成功的职业经理人必备的职业操守。

2、“我以为”

“我以为”也是一个辩解口头语，很多人犯错误以后经常会用这3个字为自己辩解。少讲“我以为”，努力地表现。当错误出现时，及时承认错误，少相互推卸责任，少追究是谁的错，努力解决问题，会大大提高企业的工作效率。

错误二、未能启发工作人员

在人们的观念中，常常把启发工作人员看成是人力资源部门的事情，其实作为企业的管理者，应该负起启发下属员工主动学习的职责。也许公司的培训部门可以利用一些工具为员工进行培训，或者为他们提供一些学习机会，但是大多数的知识需要员工在平时工作中不间断地学习获取，所以启发和引导员工也是一名职业经理人的重要职责。

【案例】在德国，中国人与一个德国朋友经过河边时，看到一个小孩儿在那儿钓鱼，这个德国朋友走过去问：“小孩儿，你怎么一个人有两根钓竿啊？”因为在德国规定钓鱼时一个人只能使用一根钓竿，小孩儿回答说：“我有一根钓竿，另外一根是我朋友的。”说着小孩的朋友就过来了。德国朋友又问他们有钓鱼执照吗？带了尺子吗？原来德国钓鱼需要钓鱼执照，钓到七寸以下的鱼要重新放到河里，所以需要一把尺子。中国人就问德国朋友：“你为什么要多事问他呢？”他说：“第一，他们没有大人带领，我担心他们会触犯法规，第二，德国每个小孩都是我的子女，都有教育的责任。我相信其他德国人遇到这种情况也会问的。”

德国人的社会教育可以做到如此，那么在企业我们同样要达到对下属的教育目的，不一定非要开会、搞培训、办训练班才能做到，也可以向德国人一样随时、随地、随人、随事教育。

随时安排好人

曾经有一位美国总统讲过一句幽默的话：“在美国想当总统，随时要有两个心理准备，第一随时准备被暗杀；第二随时准备成被告。”如果出现第一种情况副总统会马上宣誓就职。

要在企业的组织机构中，随时安排好人，建立严格的企业制度，巩固企业文化，就要坚持随时、随地、随人、随事地启发你的部属，能够有人担当起你的角色，当你有事或休假离开，他能独挡一面，把工作正常开展不会出现混乱。

作为企业管理者的你，是否可以适时地放下繁忙的电话，端起久违的茶杯、咖啡杯休息一下了呢？

错误三、只重结果，忽视思想

很多领导喜欢说，“别告诉我过程，我只要知道结果。”其实，在注重结果的同时也不能忽视思想。

1、 成功者与非成功者之间的差别

成功者与非成功者之间最大的差别在于成功者有良好的职业习惯，而这种习惯是逐渐形成的。

【案例】拿破仑是一名出色的将军，他的“不想当将军的士兵不是好士兵”的名言更为大家所熟知。拿破仑年轻的时候长得很瘦小，11岁的时候读军校，有一天与一个学生发生了冲突，学长欺负他瘦小，把他打了一顿，这时候上课铃响了，下课的时候他去找这个学长，第二次被打了。又一次下课，他再去找那个学长，这时的拿破仑两只眼睛都黑了，嘴角还带点血，见到学长，他一下子就冲上去，准备打第三架，学长说：“等等，你今天到底打算怎么样？”拿破仑只讲了一句话：“学长，除非你今天跟我道歉，否则准备打到死。”学长被他这种精神折服，最终向他道了谦。功过暂且不提，正是凭借这种百折不挠的精神，拿破仑由一个中尉，成长为一个将军，最后当上法兰西皇帝。

这告诉我们人与人最大的差别就是思想和习惯上的差别。在年轻时就养成了一个成功的习惯，注定未来的成功，这就需要强调思想和结果之间的关联性，很多管理者习惯说“不要告诉我过程，我只要结果”，可是，如果下属没有必要的思想培养，如何产生令人满意的结果呢？

2、 思想在启发，不在教条

【案例】同样是小学三年级的学生，在作文中说他们将来的志愿是当小丑。中国的老师斥之曰：“胸无大志，孺子不可教也！”而外国的老师则会说：“愿你把欢笑带给全世界！” 教条往往了个人的想象力，使得个人多了条条框框，束缚了思想的发展，而适当的启发有利于良好思想的培养。

3、思想决定命运

【案例】有一只乌鸦打算飞往东方，途中遇到一只鸽子，双方停在一棵树上休息。鸽子见乌鸦一副飞得很辛苦的样子，关心地问：你要飞到哪里去？乌鸦愤愤不平地说：其实我不想离开，可是这个地方的居民都嫌我的叫声不好听，所以我只好飞到别的地方去。鸽子好心地告诉乌鸦：别白费力气了！如果你不改变你的声音，飞到哪里都不会受欢迎的。

【案例】有一老和尚教小和尚剃头，每次都是在冬瓜上练习，小和尚每次剃完头后就习惯性把剃刀用力往冬瓜上插。老和尚看到也没有说什么。终于有一天老和尚觉得小和尚可以出师了，就让小和尚给他剃头，小和尚跟往常一样操作。结果大家可想而知了吧

思想教育有助于习惯的形成

思想教育往往防患于未然，避免结果出现时亡羊补牢

思想决定命运

• 忠告

请小心你的思想，它会影响你的行为； 请小心你的行为，它会影响你的习惯； 请小心你的习惯，它会影响你的性格； 请小心你的性格，它会改变你的命运。

凡事都需要打下良好的基础，养成良好的习惯要从基本行为规范做起，这种对思想的培养往往优于不良后果时的说教。思想源于对基本行为的塑造，培养员工的思想，久而久之使之变成习惯。习惯改变命运。

错误四、在公司内部形成对立

在公司内部容易形成对立，或者形成派系。有时在无意之间，潜意识里这种意识已经形成，这也是经理人常见的一种错误。

1、谈到自己公司时，只有一个代名词 “我们”公司

也许你在工作之中很喜欢说“你们”“他们”，其实作为自己企业的代名词只有一个，那就是“我们”。

2、常说“你们、他们”的后遗症

常说“你们、他们”会造成一种疏离感，久而久之会破坏团结。 如果一天到晚把其他部门看成对立者，不利于部门间的协同合作，继而会影响整个公司的效率。整个公司就像一台机器，机器的正常运转需要每个零部件之间的相互配合，缺一不可。

接下来我们看一个生活实例：

【案例】每个秋天，你会见到雁群为过冬而朝南方，沿途以Ｖ字队形飞行。当每一只雁鸟展翅拍打时，造成其他的雁鸟立刻跟进，整个鸟群抬升。借着Ｖ字队形，整个雁群比每只雁鸟单飞时，至少增加了71%的飞行距离。当领队的野雁疲倦了，它会轮流退到侧翼，另一只野雁则接替飞在队形的最前端。当有一只雁生病或受伤时，其他两只会由队伍飞下来协助保护他，直到他康复或死亡为止。 然后他们自己组成队伍开始飞行，努力去追赶原来的雁群。

这则实例告诉我们团结的重要性 如何培养团队精神

 1、 培养员工的团队情感。  2、 团队要重视每个员工的利益。

 3、使每个员工对团队决策都有充分的发言权。  4、团队成员分工明确，各司其职，各负其责。  5、诚挚沟通，增强彼此的信任。  6、处理好竞争与协作的关系。

 7、挖掘共同的威胁，使员工有共同的危机感。  8、团队之首，要做好团结的表率。

对企业来说，团结有助于提升企业的工作效率，形成良好的企业文化，企业内部的团结也就是我们常说的凝聚力跟团队精神，这是一种能够推动企业发展的巨大力量。

错误五、一视同仁的管理方式

1、一把钥匙开一把锁

大家都知道一般来说一把钥匙开一把锁，是属于个案。伟大的教育家孔子提出“因材施教”，因为每个个体都是不同的，对下属的管理方法也需要灵活多样，因人而异。很多因素决定一个人的性格，了解一个人需要从多方面进行考察：出生地、出生时间、家庭环境，教育程度等等。

2、X-Y-Z理论

2．1Ｘ理论——强势管理

Ｘ理论就是强势管理。假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率。 2.2Ｙ理论——参与管理

如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理

【案例】美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。难道他真的只管3个人吗？不是。他是懂得让下属参与。。。 当然，在让下属参与之前，要先启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。 2．3Ｚ理论——综合运用

在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，这就要求管理者分别应用Ｘ和Ｙ两种理论。Ｘ部分强调物质、惩罚和制度，Ｙ部分强调精神、激励和人性。

在实际工作中需要物质＋精神、惩罚＋激励、制度＋人性进行综合运用，这样才能真正做到：一把钥匙开一把锁，在用人上游刃有余。

错误六、忘了公司的命脉：利润

管理有个主要目的：使企业持续下去。 1、

利润是企业的命脉

没有利润，即使有最佳的产品、最好的形象、最优秀的员工，企业也会很快陷入困境。

【案例】相信大家都知道美国的伊士曼柯达公司是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。柯达因战略问题错失了许多良机，于2012年提交破产保护申请。柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域；1991年柯达就有了130万像素的数字相机。但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%；2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度，形成莫大反差。2000-2003年柯达各部门销售利润报告，尽管柯达各部门从2000－2003年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势。具体表现在：柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到71%！ 在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠，而不复存在。 2、

世界500强的名单每年都不同

企业应该先追求利润，这一事实告诉我们，每一家企业都有机会，但是还是要企业正确认识自己，先让在自己够不够资格当一个生存者不成为国家的包袱。再来说有没有资格在这一产业中当一个领头羊，最后再研究自己是不是世界500强。

错误七、只见问题，不看目标

1、 只注意小处或问题，会丧失创造力

作为一名管理者不能只看到问题，而忘了真正的目标。目标是一个宏伟的大方向，问题就是眼前的琐事。

不能说一家企业没有问题，但在处理问题的同时，更重要的是找寻这

些问题产生的根源。

作为一名管理者，需要做什么事情都有一个框架；给下属一个游戏规则，就可以避免管理者“一把抓”的局面。

生物学家很早就发现，一旦动物习惯于一个框架，就不会逾越，我们看一下亚思兰现象 • 亚思兰现象

• 牧场主为了防止牲畜乱跑，在牧场的周围围上铁丝网，通上高压电。这样牲畜害怕触电就会远离铁丝网，在牧场内活动。一段时间以后将电切掉，牲畜由于习惯，也不会触碰铁丝网企图跳出或者钻出。这种现象在生物学上叫做亚思兰现象。 作为一名管理者要学会框架，制定游戏规则， 2、 勿忘短、中、长期目标

目标分为短、中、长期目标。

企业根据自身发展情况，区分目标的时间长度。

如果一名管理者整天忙于扮演救火队的角色，哪里失火哪里去，会使我们没有时间思考真正要做的目标，久而久之会丧失创造力。这就需要企业的管理者有效率地利用时间，把握原则、方向、设计框架，制定“游戏规则”，让部下有所遵循，接下来再去发挥管理者的创造力。 努力发挥创造力。这才是最重要的。

错误八、私人感情与工作混为一谈

1、“公私分明”原则的把握

作为一名管理者应该有自己的原则。上司就要像上司，工作关系与朋友关系必须分清，不能将私人感情混入工作之中，把握其中的分寸，成为混合体，是非常糟糕的。 2、别在员工面前作践自己

在员工面前做事情要慎重，尊重员工，否则就等于是在作践你自己。不要破坏规矩，不要破坏伦理，这对一名管理者而言格外重要，领导和部下一定要划清界限。

3、跟下属在一起就是专业，就是公事

充当管理者的角色，事情马上就变成专业，就是公事，一定要区分清楚。

错误九、未能设定标准

设定标准是大家都很容易疏忽的地方，也许我们有工作手册，有工作流程，但我们却往往忽视工作手册、工作流程的精髓。 1、 公司要有“两本书”

一家公司要有两本书：第一本是红皮书，叫做策略，也就是作战指导纲领；第二本书是蓝皮书，就是SOP，标准作业程序。 2、 何谓“标准”

• “标准”是一种誓约、一种品质要求，使优秀的人引发自尊 【案例】我们经常看到服务性质的单位会挂上一个标语：“微笑服务”，到底怎样的笑称为微笑？沃尔玛，规定面对顾客要常露微笑，后面注释是“露出8颗牙”，量化细节 。其实工作流程和工作手册中最大的疏忽就是没有量化细节——细节决定成败！ 3、把追求“标准”变成原动力

【案例】有一年到青海湖旅行，包车时认识一个司机。他只有小学文化程度，但是每天笔挺的西装衬衫，永远提前十分钟到门口等，车子每天擦、座套每天换，车上免费准备垃圾桶矿泉水湿纸巾和睡觉盖的薄毯。自带单反相机一台，默默拍下客人观景时好的影像，分别时送给客人。给客人一个惊喜。

“认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好。”“用心”两个字强调的就是细节。员工做事情不能靠管理者时时在后面挥动鞭子，要靠自己有一种尊严，让追求“标准”变成一种原动力，不停地推动企业进步。

错误十、纵容能力不足的人

每家企业和组织或多或少都有一些能力不足的人，接受能力不足的人，在每家组织里是必然的一种现象，但是决不能纵容这些能力不足的人。企业管理中提到人力资源错误，就是把一个错误的人摆在一个错误的位置上，这就是所谓纵容能力不足的人。尽管环境造成人力不足，尽管组织要维护社会，以就业安定为原则，但不能为此将不合适的人摆在不合适的位置上。 1、管理不是比谁最受欢迎

中国人很讲究语言文化，像“人缘”就是一个很有趣的字眼。很多人说自己在单位人缘很好，也就是说在单位人际关系好，很有人情面子。 2、留住拒绝学习的人，对团体有欠公平

21世纪是知识经济的时代，各家企业也都在努力使自己成为学习型组织，时代和企业要求每个成员必须不断吸取新的知识。

留住拒绝学习的人对团体有欠公平，人人都在进步，不允许有人在其中偷懒。进步的企业永远不欢迎这样的员工。 3、怕别人超越自己

1.民间有一句俗话叫做“教会徒弟饿死师傅”。很多管理者有这种奇怪的心态。例如，总经理怕副总经理超过自己，所以100分的总经理就用了一名80分的副总，80分的副总怕下属超过他，又打了一个8折，用了分的经理，以此类推，最后的人就是草包。很多企业标志是领导设计的，规章是领导写的，方法是领导想的，那么下属该做什么？下属往往只能盲从，发挥不了想象力。大家都要对企业负责，领导要负起领导的责任，下属要负起下属的责任。

4、别当老好人，别怕面对他人

农夫与蛇的故事，东郭先生的故事大家都不陌生，如果我们成为了农夫、东郭先生，发了不该发的善心，结果就是:NO ZUO NO DIE.。作为一名管理者只知道把自己管好是远远不够的，除了自己以身作则、率先垂范之外，还需要推广观念，让企业成为学习型组织，让部属都得到提高。作为领导要摒弃人际关系的束缚，对能力不足的人说“不”。不要碍于人情、面子，纵容能力不足的人，为了让大家都说好，充当老好人的角色，对任何事情都是睁一只眼闭一只眼。把一个错误的人，放在一个错误的位置上，以至于这个企业没有成长，没有进步，更谈不上发展。

错误十一、眼中只有超级巨星

·顶尖高手的弊端——稳定性差

【案例】管理学中有个木桶原理：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。

一个企业好比一个大木桶，除非这个企业人浮于事，否则每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。

而员工则好比是木桶的桶底，这个桶底是由员工的人文素养及他所掌握的各项专业知识和技能构成的。如果桶底不是坚固无缺的，那么当木桶的容量随着木板的加长而增大到一定程度时，桶底便开始泄露，严重的情况下桶底会开裂甚至会脱落而令木桶整个崩溃。

随着经济的高速发展，迎来的是充满机会的时代，企业管理者眼中只有

个别员工（超级明星）的做法是错误的，企业的发展都是依靠中等资质的人加上少数超级明星共同努力工作得来的。要知道整个企业里大家都是宝刀，人人都是快马，个个都是良木，而不能眼中只有一两个人是顶尖的，什么事儿都让他们去做，这样不仅对他们来说不公平，因为我们折耗他们；对企业的其他人来讲也是不公平的，因为你的心中没有其他员工，埋没了其他员工的才能，就犯了庄子说过的一句话：“快马先死，宝刀先钝，良木先伐。”猎头公司也随时会盯住公司的超级明星，从公司挖人，介绍给另一家公司，有的超级明星会禁不住，从而流动，所以不能把宝压在这些人身上，完全依靠他们。

以上就是我们管理者一不小心就会犯的错误，所以请大家在今后的工作中避免出现，感谢大家的聆听。