生产作业管理案例

生产作业管理案例

影像柯达

1877年，一位银行职员外出旅行，他带着使用湿板的照相器材，装满了一马车，他为此专门动气，开始积极研究把湿板变为干板，之后他制造出了小型照相机，与胶卷一起出售，同时开始冲洗显像服务。这位使照相机风行世界的发明家，确实是美国柯达公司的创始人乔治·伊斯特曼。

从柯达创立至今，一个世纪过去了。在照相技术上，这家公司一直走在前面，即使就第二次世界大战之后的摄影历史来看，柯达在彩色、黑白胶卷方面，差不多上遥遥领先。还有，从人类首次成功登上月球的阿波罗打算开始，有关美国开发太空的记录，没有柯达产品是无法想象的。

从创立那一天起，柯达便坚持〝制造好产品〞这一方针。即使如此，它也并非一帆风顺。80年代初期，由于美元强势，导致柯达在海外盈余大幅度削减，而且让竞争者有机可乘，以削价渗透进入市场。胶卷的第二名牌——富士便一度瓜分走了由柯达独占的美国市场的十分之一。

柯达将以往的功能式组织重新组为24个事业单位，每一个事业单位都核算，成立了10个投资单位从事新产品的开发工作。

现在，公司的决策开始下放给较低层，新产品上市的速度也快多了。其中的一个投资事业——尖端科技，便开发出柯达的新产品锂电池，并成长为3亿至5亿美元的市场。这项新产品在两年内便上了商品陈设架，以往通常要花5至7年的时刻。

柯达的方针使自己渡过难关，保持在竞争中的不败地位。1987年，名列美国50家最大工业公司第25位，营业额133亿美元，利润11.78亿美元。同年，名列美国50家最大出口公司的第25位，出口额22.55亿美元。为了适应开发创新的需要，1985年，柯达把组织形状改为营业线结构，以适应国际市场各种不同的需求，以及全球各地互异的生产方式。柯达的每一条营业线，差不多上一个的组织。负责某项产品的研究开发、生产、行销等业务。另外，营业线也必须为自己的决策以及成败负责。

营业线的建立，使该公司向质量治理国际化迈进一大步，而营业线的实质意义是给予各个营业线经理决策权，以快速反应市场变化。

对营业线而言，是把符合市场需求的产品，自研究开发到推出的时刻减半。如底片冲洗部改良一项产品，既提高这项产品的服务品质，又使照相馆冲洗底片的时刻减半。假如是在旧有的组织下，至少需要7年才能完成。然而在营业线组织结构下，只花了两年的时刻，便把改良后的产品推出上市。

1988年汉城奥运会筹备委员会在1986年才决定由柯达负责奥运会影像纪录设备。柯达公司的电子摄影部，迅速展开桌上型彩色录像带印刷机的开发工作，并于18个月后推出上市，比汉城奥运会揭幕的时刻早了约6个月。

消费产品部意识到市场需求的变化，因此着手开发两款35毫米的单镜头相机，并于2年后推出上市。正好赶上对低成本的35毫米单镜头相机的热潮。

电影与视觉成效产品部于1987年推出的两款35毫米电影胶片，获得美国电影艺术与科学学院的技术成就奖。这是上述两院成立60年来，首次在一年内颁发两项技术成就奖给同一家公司。

几年前，当瑞·迪穆林就任柯达公司专业摄影部经理时，他决定直截了当收集市场对柯达产品的反应，因此亲自拜望客户，在陪同一位新闻摄影记者进行采访工作时，他注意到摄影记者无法一手拿相机，一手打开柯达胶卷盒。

迪穆林回到公司，赶忙决定开发一种单手易开的胶卷盒，这项开发工作不仅要投下大笔资金，重新铸模和更换生产设备，同时也不可能在短期内回收，然而柯达依旧展开研究开发工作。结果开发出来的成果，深受新闻摄影从业人员的喜爱。

1987年10月，柯达各部门的研究开发负责人成立专家小组，试图通过和谐，寻求一项产品开发最有效、最快速的方法。

小组成员第一比较柯达与其他公司产品开发有何不同；其次再检讨柯达最近3项新产品的开发过程，以确认柯达产品开发的优劣点；然后专案小组开始扩大规模，行销与生产部门一起加入研讨。

柯达加速开发新产品的成功做法是：

〔l〕依照市场需求，将产品功能明确化，将无形的市场信息，归结出产品可具备的功能，是一件困难的工作，但却也是增加企业竞争力的关键所在。只是，收集方法必须正确，否那么，不但会导致开发出来的产品无人问津，更白费公司宝贵的资源。柯达为了确保市场信息的正确，专门订立了一套作业流程，包括收集市场信息、消化信息，直到用之以开发产品。

〔2〕将产品开发过程明确化。专题小组制订一套产品开发作业系统，不但详细列出各项开发步骤，同时详列检查步骤，以确保开发工作顺利进行。这套产品开发作业系统，适

用于柯达每条营业线、部门，而这套系统被定名为〝制造能力确保系统。〞

〔3〕以专题治理的方式，成立专题小组，来从事各项产品的开发工作。柯达认为任何一项产品的开发，都必须先成立专题小组。而专题小组的成员那么包括研究开发、生产、行销等部门的有关人员。只是，小组的成员与组长，将随着产品开发工作的进行而有所改变。

〔4〕鼓舞在各部门间流通。柯达专门成立一个委员会，以加薪与奖金的方式鼓舞在公司内部转换工作，以确保各部门的活力，并充分运用人力资源。

以充分利用时刻。柯达在刚开始成立营业线时，授权各营业线自行购买所需设备，结果设备重复的情形层出不穷。现在柯达要求各营业线共同使用部分设备，而营业线应确保自己使用设备的时刻与其他营业线不产生冲突，如此就必须事先规划整个工作流程并利用等待设备的闲暇时刻训练职工，或从事新产品测试工作。

〔6〕建立小量生产的生产线。柯达的开发工作接近尾声时，事先小量生产，以测试市场反应，作为改良的依据。尽管建立小量生产的生产线，必须花下大笔投资，只是却能够免除暂停一条生产线的白费。

这几条措施使柯达的新产品开发适度加快，从而占据了有利竞争位置。

评点：

生产作业治理是企业对设备、流程、人员等进行规划，设计、指挥与操纵，以便将原材料和能源转化为产品，许多人简单地认为：生产作业确实是企业生产出物质产品，实际

上生产作业伙动还涉及到以服务和以资源为基础的产业群。美国柯达公司在生产作业方面最值得借鉴的一点确实是新产品〔符合市场需要〕的开发速度快，而且随时把市场反馈回来的对产品功能要求的信息融进新产品，使之在市场上总能占一席之地。这一成功做法正是柯达公司在生产作业治理方面的独到之处。

宏观经济学博士：李文德

北京A厂CIMS的成功应用

1995年11月14日，美国制造工程学会在芝加哥将该年度CIMS〔Computer Integrated Manufacturing System，运算机集成制造系统〕应用与开发的〝工业领先奖〞〔该奖被誉为〝制造业的诺贝尔奖〞〕授予北京A厂，标志着我国在VIMS技术应用上达到了国际领先水平。

一、CIMS的内容与应用

CIMS是国外企业在猛烈的市场竞争中制造的一种自动化经营模式，即在产品的开发、制造和经营的全过程中采纳运算机技术，并把运算机单元技术集成起来，发挥整体优势，提高企业对市场的快速反应能力。CIMS通常由治理信息系统、产品设计和工艺设计自动化系统、制造自动化系统、质量保证系统4个功能分系统，以及运算机网络系统和数据库系统2个支撑分系统组成。

实现治理信息系统的技术通常有制定资源打算、准时生产、最优生产技术、网络打算法等，不同类型的企业可依照企业的特点选择相应的技术。北京A厂依照企业的需要。19年就从加拿大引进了MRP Ⅱ软件包，随后结合厂情做了进一步开发，从1991年起，在厂

内连续投入使用。在库存实现运算机治理的基础上，逐步实现由运算机编制经营打算、厂级生产打算和车间作业打算的优化排序。然后依照运算机打印的凭证，按产品成套打算对原材料和零部件进行收发操纵和资金核算。

工程设计集成系统由一台服务器和18台CAD〔运算机辅助设计〕工作站组成，它集成了CAD、CAPP〔运算机辅助工艺设计〕和CAM〔运算机辅助制造〕的功能。实施该系统后，能够按照用户的要求，进行新产品的方案设计。该系统强化了总体方案设计功能，设计人员能够和用户一起在CAD工作站前确认产品功能、结构乃至外观。由于在零件图设计时就考虑到可加工性，对新产品进行模拟装配和运动检查，减少了按部件设计投产后的返工现象。

制造自动化系统中的两条FMS柔性线和一台柔性单元投产后，实行两班作业，在生产中发挥了重要作用。专门是复杂箱体的加工，不仅加工效率提高8倍，而且由于加工一致性高，节约了装配时刻。

质量治理操纵系统是贯彻ISO9000质量体系的辅助手段，它包括质量信息治理、计量器具治理和检验卡自动生成三个子系统。该系统与其他分系统是紧密结合的。

CIMS环境中的治理信息系统是信息集成的核心，它不仅要覆盖企业的市场战略规划、工厂打算、车间作业打算、销售与供应打算、人力资源与财务治理等，还要能够与产品设计和工艺设计自动化系统、制造自动化系统和质量治理操纵系统进行数据通信和信息共享。

北京A厂的具体做法是，设计部门在完成图纸设计后，向MRPⅡ主机输入物料记录和产品设计结构；随后工艺人员通过网络查到产品设计数据，补充工艺数据并调整数据结构；劳资处补充工时定额；供应处、生产处决定外购、自制等生产治理信息。如此，各相

关部门直截了当通过网络输入数据，做到了数出一家，全局共享。实现了产品设计完成到哪一步， MRPⅡ系统就能管到哪一步，真正做到了产品数据的无纸传递。

在制造系统中，北京A厂依照国情、厂情，不追求全盘自动化，而是对多数车间和FMS柔性线分别采取两种不同的方法。对多数车间进行低成本CIMS集成，这些车间的底层设备以一般机床为主，各机床加工进度由人工从车间的运算机终端汇报给MRPⅡ系统，对FMS柔性制造线那么实行从设计、工艺制定、数控编程到生产的自动无纸加工，以保证某些关键性的设计和加工时刻，而且通过关键技术的攻关，能够带动整个CIMS系统信息集成的工作。在质量治理系统中，制造现场的质量数据采集与MppⅡ系统的车间治理子系统使用同一个数据源，质量信息治理系统通过MRPⅡ系统进行成品情形的汇报，同时汇报废品情形及废品缘故，经质量问题统计分析后，反馈给工程设计系统，为改进设计提供参考。依照MppⅡ系统中的材料费、工时费等信息，运算废品带来的经济缺失，为加强治理提供依据。

二、实施CIMS取得的效益

北京A厂实施CIMS工程后，提高了各个环节的工作效率，使企业的信息进一步畅通、企业的整体运行效率显著提高。如产品开发技术预备周期缩短了1/3－1/2；制造周期缩短10％—20%；按打算操纵库存，减少资金占用10％以上。

实施CIMS工程后，企业几种要紧产品设计、开发所需要的时刻缩短了50％以上，其中，复杂箱体加工所需要的时刻从70小时减少到了8小时，缩短了％。在时刻确实是金钱的今天，效率就成了企业在市场上能否成功的关键。19－1990年北京A厂在参加铁道部轨道岔铣国际招标中，该厂的五坐标数控铣床的性能价格比优于国外产品，但由于交货期要22个月，比外国企业多5个月，致使投标失败，1000多万元的生意被日本企业

抢走。实施CIMS工程以后，情形发生了全然性的变化。1995年，在三峡工程对500吨超重型龙门铣进行国际招标中，北京A厂以高性能价格比和18个月的交货期中标。这充分说明CIMS工程在提高企业竞争力方面的作用是不可忽视的。

三、CIMS的治理与运行

CIMS工程涉及企业要紧经营活动的各个方面，它不仅是生产技术，更是治理技术，因此，没有企业最高主管的决策和支持是无法成功的。为了实施CIMS工程，北京A厂成立了以厂长为首的领导小组，还成立了以总工程师为首的总师组，把CIMS打算与技改打算、双加工程打算、工艺突破口打算等有机结合起来，结合企业的经营目标统一考虑。主管生产的厂长负责MRPⅡ的实施工作，将产品数据库的建立工作纳入企业生产技术预备打算的考核范畴。每年由CIMS总师组切割任务，以承包方式下达到各部门，各部门指定专人落实项目的实施，由CIMS办公室会同企业打算处、财务处等有关部门按打算考核。

在产品开发方面，改变了传统的由技术部门负责、以填补国内空白为目标的做祛。形成以用户需求为核心，由企业家〔厂长、主管销售的厂长、总工程师〕亲自挂帅，销售、技术、生产、治理等部门参与的综合开发。这是一种立足于市场、着眼于企业经营全局的技术营用体系，符合市场经济运行规律。

1994年以来，用户对交货期的要求越来越苛刻，对产品的专门要求也越来越多，能否缩短新产品开发周期已成为能否拿到定单的关键。为了应对这一挑战，北京A厂改变了传统的从设计→工艺→制造的按部门的串行开发过程，运用国外并行工程的思想，进行了新产品开发队伍的重组和开发过程的重构。具体方法确实是按工程组〔Team－work〕的方式，以开发某一新产品为目标，打破部门界限，组织多功能的项目承包组，对新产品从技术开发到样机完成的全过程负责。承包组是在厂部治理下的无直截了当行政主管的临时开

发实体，是满足新产品开发需要的动态组合。由于其成品来自设计、工艺、销售、生产、供应各部门，因此从一开始，专门是在设计过程中，就充分考虑了可制造性和可销售情形，同时按照并行交叉的原那么安排产品设计、工艺设计、采购和生产制造。几年来，按这种方式组织新产品开发，使产品的开发周期缩短了一半。

评点：

〔CIMS〕运算机集成制造系统是当今国际上较为流行的运算机与生产相结合高新技术，它的突出特点是在生产的各个环节与运算机技术紧密结合，使整个生产过程的效率大为提高，从治理信息系统、产品设计和工艺设计自动化系统、制造自动化系统，质量保证系统4个方面全面保证企业生产的质量和快速反应市场的变化，使得企业的竞争力大大加强。有条件的企业应尽快把CIMS应用到企业的经营治理上，假如受条件。在部分环节实行也是可行的。

宏观经济学博士：李文德

日本A企业提高工人和谐技能

汽车零部件市场的特点是需求多样化、变化快。为了适应这种市场环境，汽车零部件企业通过学用多品种、订货生产的生产方式，要使多品种、订货生产的生产方式真正成为企业竞争的有效手段，劳动组织内部各部门之间的和谐生产是不可缺少的条件，而要满足那个条件，工人不仅要具备多样化技能，而且还要具备一定程度的决策能力。请看日本A汽车电池制造公司〔简称日本A社〕的具体实践。

一、组装车间面临的难题

汽车电池为一个盒子，内有数十张放置在电解液中的极板。汽车电池生产包括极板铸造、极板涂铅和电池组装三个部分。它们分别由三个的车间承担。那个地点要紧考察其中的电池组装车间。

由于电池种类不同，批量参差不齐，组装线刚性运作，物流在组装线之间、工序之间经常无法保持均衡流淌，导致了组装线之间、工序之间高低峰不均、忙闲不均的局面。假如不尽快解决这一问题，将会延误某种产品的交货期，甚至导致某种产品的生产全然无法进行。如此，一个如何和谐组装线之间、工序之间的二、查找和谐途径

组装车间认为，缓解这种局面的最正确方法是利用因低峰而闲置的力量去填补因高峰而引起的力量空缺，具体来讲，确实是让〝闲着〞的工人去〝支援〞〝忙着〞的工人。通过工人在工序之间、组装线之间的移动，使物流在工序之间、组装线之间保持均衡流淌，达到均衡化生产，这确实是和谐生产的内涵。专门明显，和谐生产要求工人具备多样化的技能，同时，当生产量变化频繁、显现生产打算外的忙闲情形时，还要求工人能够不依靠上级指派，依照自己的判定，主动而及时地〝支援〞生产。胜任多种作业、能够自我和谐生产是对工人技能的具体要求。

三、培养和谐技能

组装车间认为，丰富的体会是培养和谐技能的土壤，因此，要让工人尽可能地多从事不同类型、不同技术难度的作业。为此，组装车间结合每月的生产打算，系统地安排工人到不同岗位〝支援〞生产。车间治理者第一对每个工人的技能种类、技能水平、技能积存过程作出书面评判，以此为依据，精心设计每个工人每天的作业种类、轮换顺序以及轮换频率。通过对工人的和谐技能与优化生产资源配置达到了有机的结合。

让我们以第三组装线为例，考察工人是如何在岗位移动中提高和谐技能的。1992年l－2月期间，组装车间第三组装线上共有59人工作过，其中22人是这条组装线的工人，占37％，其他37人那么是从其他组装线或车间前来〝支援〞生产的工人，占63％。同一时期，第三组装线派出15人到其他组装线或车间〝支援〞生产，平均〝支援〞次数为1.9次。有30％的工人在第三组装线工作不到10天。岗位轮换的方式因人的技能水平而异，但都遵循以下原那么：从最简单的工序动身，进而轮换到技术较复杂的关联工序。仅就组装线工序之间的移动而言，就有以下几种移动方式：在22名属于第三组装线的工人中，2人〔其中一位是新工人〕只在第一和第四道最简单的工序之间移动；5人在前四道工序之间平均移动；2人往常四道工序为主，在前四道工序与后四道工序之间移动；另有3人在前四道工序与后四道工序之间平均移动；5人以后四道工序为主，在后四道工序与前四道工序之间移动；5人只在后四道工序之间移动。如此，所有工人至少在两道以上工序之间轮换岗位，至少要做2个以上难易不同的工作。

从以上数据纪录中能够看到，第一，岗位移动者多。所有工人参加了工序之间的移动，2/3的工人参加了组装线之间、车间之间的移动。这说明日本A社的技能培训面向全体工人，而不是局限于个别优秀工人。第二，岗位移动频繁。第三，岗位移动范畴大，不仅有工序之间的移动，而且还有组装线之间的移动，甚至还有车间之间的移动。这说明和谐技能以技能的全面进展为基础。第四，岗位移动原那么统一，但方式多样化。这说明日本A社在选择岗位移动方式时既考虑了工人技能积存的可能性，又兼顾了生产效率实现的可能性。通过如此大范畴、高频率、大规模的岗位移动，工人逐步把握了多种不同类型、不同技术难度的作业的操作方法，技能的领域得到了拓宽，技能的深度得到了提高。同时，随着体会的丰富，工人对各种情形、各种作业以及各种作业之间的关系的了解也逐步加深，为提高自我和谐能力形成了良好的基础。

四、创建和谐环境

实施大范畴、大规模的岗位移动，必须以能给工人提供完成岗位移动所需条件的劳动组织为环境支持。为此，日本A社在劳动分工、劳动规范化以及决策权分布方面作出了改革，形成了以低度分工、适度规范化和决策权下放为特点的劳动组织结构。第一，不实行岗位之间、工种之间的严格分工。具体来讲，确实是不设岗位工，不将工人固定在某个岗位，不严格区分各工种的任务，让一个工种的任务适当延伸到另一个工种，比如，操作工人要适当做一些修理工人的工作。第二，公司不对车间提供具体的人员配置和工人技能培训打算，车间的生产和谐、工人的技能培训差不多由车间治理者的〝现场干预〞来进行。第三，将部分决策权下放到车间及工人。比如，工人有权自动和谐生产、进行设备预防修理、解决机器故障等。

评点：

从日本A社提高工人和谐技能的具体实践中，我们能够得到以下启发：

1、当企业需要运有多品种、小批量、订货生产的生产方式去适应市场变化时，工人的和谐能力就显得格外重要。专门是在产品技术成熟的市场，企业之间的竞争不是依靠技术突破，而是依靠增加品种种类、降低成本和提高质量来取胜的情形下，工人的和谐能力高低直截了当决定企业的应变能力。因此，企业必须认识到积极培养工人的和谐能力的必要性和重要性。

2、技能培训方式、劳动组织结构关于提高工人的和谐技能有重要阻碍。日本A社的实践说明，系统地实施岗位移动是提高工人和谐技能的有效方法，而要顺利地实施岗位移动，需要有低度分工、适度规范化以及决策权下放的劳动组织作为支持。

3、当培训以边干边学为要紧形式时，由现场治理者来组织人能培训、培训成效可会更

好。这是因为现场治理者对工人的实际技能水平、学习能力以及技能培训与实际生产的和谐关系更加了解，从而能够实施更加合理的培训。

宏观经济学博士：李文德

东北制药集团VC项目分析

背景资料：

VC项目的特点是参与国际竞争，由于确定项目时VC产品价格高，约每公斤110元，厂家能够得到50%的利润，因此，中国各地纷纷上马VC项目，生产厂家从10家增长到29家，生产能力从1990年的4300吨增长到1996年的2万吨，从而打破了原先的生产格局。

从1990年到1996年短短6年的时刻里，中国VC生产能力增长了好几倍，出口虽也有一定的增长，但没有生产能力增长得快，供过于求是必定的。

由于企业间竞相压价，挑起了全世界范畴的〝VC大战〞，打破了原先的世界VC格局。因此，瑞士罗氏公司被迫应战，1995年开始第一次降价，以每公斤12美元降到每公斤7美元。1996年又进行了第二次降价，降到每公斤5美元再到4.6美元。日本武田公司关闭了其在美国的工厂。在这种情形下，国际与国内企业都被迫进行调整，国际上许多企业差不多不生产了，国内也从29家减少到6家，生产能力从5万吨下降到2.5万吨。

能够看出，VC项目特点是直截了当参与国际竞争，当中国的产量只有2000吨或3000吨时，外国企业还不可怕，因为那在5万—6万吨的国际市场中算不了什么。然而，当中

国出口量达1万吨时，国际名牌企业也坐不住了。1995年10月18日，就在东北制药正式投产的当天，罗氏公司宣布降价，每公斤价格从12美元降低到7美元，后来盯住中国企业的价格一直降低到5美元。这就使得东北制药一年缺失近2亿元，连银行利息都还不起。

目前，沈阳东北制药集团的VC生产能力约为每年12万吨，是国内第一大厂家，在世界排名第三。由于在东北制药集团的负债中，VC项目占有相当大的比重，因此，东北制药集团发生亏损与后来的加强治理、走出逆境都与这1万吨VC项目有关，用企业人士的话来说确实是〝成也VC，败也VC〞。另一方面，从世界市场范畴看，华北制药的青霉素与东北制药的VC是中国参与世界市场竞争的两大战略产品，其中，VC项目又堪称是中国企业参与国际市场竞争的一个经典之作。因此，下面就专门研究一下VC项目的情形：

1、立项建设。VC项目于1993年立项，l993年4月15日动工，到1995年10月18日投产，时经两年六个月，耗资5.6亿元。

之因此要上VC项目，是因为有盈利前景。到90年代为止，瑞士的罗氏公司一直操纵着国际VC市场的份额与价格，因此有淹不薄的垄断利润。按照每公斤110元运算，由于成本才每公斤50元，每公斤可赚60元。正是由于VC价格高，利润率高，而国内生产能力偏低，因此使得国内许多地点上VC项目，生产能力专门快地达到了4万吨，造成了生产能力的过剩。东北制药也是在〝上VC确信赚大钱〞如此一个背景下争取到了VC项目。

本来这种项目的性质应属于差不多建设，然而，考虑到当时国家对此操纵得专门紧，按照基建项目难以得到批准。沈阳市决教尽量不让国家明白。一开始市里预备拿钱支持，或是靠银行贷款，但一直没能落实。在万般无奈的情形下，企业方面只好想到与外商合资。1993年6月，企业与商人黄鸿年〝私定终身〞，由黄打入300万美元到账。

后来，这一情形被人告到，说是〝有人卖厂〞。其结果，双方〝结婚〞不到一个月便〝离婚〞了。

作为解决措施，国家经贸委决定立一个〝双加工程〞项目，打算由国家贷款投入5－6个亿、如此，一个基建项目就按技改项目报了，而企业那么增加了债务负担。

2、投产竣工。从建设本身看，VC项目是成功的：项目总投资没有超过预算、按期竣工、一次试车成功，1996年1月份生产了506吨。问题在于市场形势发生了剧烈的变化。

目前全世界总需求量大约在7万吨左右，罗氏公司生产能力约3万吨；德国的巴斯夫与日本的武田公司等的生产能力为2.2万吨，中国生产能力约2.5万吨。总需求量以每年5％的速度增长。现在西欧、美国等市场差不多差不多饱和，各国所占市场份额也差不多上趋于稳固。

现在，东北制药集团的VC价位临时保持不变的状态，因为假如再降价，势必引起罗氏公司的回应，不仅不一定抢占到多少市场份额，自己也会减少收益。另一方面，假如提高价格的话，那么，原先国内差不多停产的企业就会赶忙〝死灰复燃〞，因为许多设备仍旧封存着，一有机会，谁都可能迅速地进入，因此，再提价的可能性也不大。

3、上市剥离。1996年东药集团公司争取到了股票上市的指标。因此VC项目随同东北制药总厂的资产一起包装上市了。

在这一过程中：担保公司起到了专门大的作用。他们跑财政部、经贸委，加快了进程。往常研究，企业在下边递了一年也没有上去。这次〝前门不行走后门〞，从二处送上去，结果，在有关首长去罗马尼亚之前批了下来。

由于发行股票仅仅筹集到2.5亿元，并没有多少成效，再加上国际市场竞争猛烈，造成VC项目没有效益，结果成了股份公司的一大负担。因此，1997年底，股份公司再将VC项目以及其他假设干项目共12亿多元的资产与相应的负债一起从公司中剥离出来，转到了集团公司。

4、改革转制。1997年共生产了3800吨，成本大约为每公斤60元，按当时的销售价格运算，每公斤要亏12元，总共要亏5000－6000万元。假如按照万吨能力运算，那还要亏损得更多。1997年3月，VC车间停产了，因为万吨VC能源、折旧负担太重，5.2亿元固定资产的折旧每年5000万元，另外，4个亿的贷款利息每年也要5000万到6000万元。因此，一些人认为，是万吨VC项目把东药给搞垮了。

到1997年下半年，市场价格开始反弹，逐步上涨到每公斤5.2美元到5.3美元。国内有一些厂家也差不多复苏。这时的东药到底是应该保持〝休眠〞依旧应该再上马，众说纷坛。这时，被调到东药担任领导职务的陈钢同志与其他人一起研究VC项目问题，认为当时生产能力每个月400吨不够，需要进一步提高。原厂领导认为假如提高到500吨需要再投入1亿元，陈钢同志通过调研，认为进一步提高产量用不了几千万元，结果只投入了200—300万元将设备修一下就能够了。

到1998年1月，VC车间开始转制，成立了〝VC公司〞，原先的1300人全部〝下岗〞，再由干部进行选聘，最后上岗者为805人。此外，再加上原材料能源的节约等，成本直线下降，达到每公斤41元甚至39元。例如，降低原材料采购成本一年可达9000万元；能源产值率增加了30％，在产量增加的情形下，能源消耗没有增加〔在企业总的能源消耗中VC项目占一半〕；修理费大幅度降低；财务费用也减少了1700万元；治理费用也从6000万元降低到5000万元。

实践证明，当时提高产量的决定是完全正确的。产量也直线上升，从每月450吨、500吨、600吨、700吨一直到1998年底达到了850吨。

5、地位能力。如前所述， 1998年改制后，成本有了大幅度的降低，目前可达到每公斤4.5美元甚至于4.0美元。由于东北制药〝红五星〞产品比较有名，因此，资金从国外回收情形专门好，1998年1月资金回笼4800万元，而1999年1月回笼9000万元。

生产能力方面，东药1999年五月生产了1008吨，2月包括春节才28天，东药也生产了1000吨。因此，实际上，东药每月生产900吨到1000吨VC的规模差不多达到。

在技术方面，东药从西安一科研院所买入技术，使得回收率从50％提高到58％，使得国内其他厂为之一惊。作为国家名牌，VC出口享受25年免检，1999年打算生产1.2－1.5万吨。由于VC生产厂家从国际上的8家、国内30家通过1995－1998年的3年竞争只余下国际上的3家和国内的4家，因此。竞争进入了相对平稳的时期。

现在，国际上各个生产方面差不多上达成默契，价格稳固在每公斤5.3美元〔中方〕和6美元〔外方〕，市场具体分配情形是：中国不超过2万吨，所占比例小于30％，武田占35％，罗氏占35％。

评点：

在进展方向、深化改革上下功夫，要紧表现以下几个方面：

①向下游进展。在VC的用途方面，还存在着较大的向最终产品调整的空间。美国VC用于食品添加剂与药品方面的比例大体上为80％和20％，而目前中国正好倒过来，用于

食品添加剂与药品的比例为20％和80％。因此，在国内向产品下游进展还有专门大的余地。

②增加出口配额。在国际竞争力方面，东北制药集团既有优势又有劣势。优势要紧是成本低，劣势是品种较少与服务较差。所谓品种少是指以原料粉为主，VC钙、VC钠等专门少。另外一个问题是运输成本高。为了开拓国际市场，应进一步增加东药的出口配额。

③治标治本。目前集团公司本部差不多是处于资不抵债的状态，然而，并没有任何人对此表示关怀，〝无老总现象〞仍旧十分明显。

④国家有关部门与集团公司以及总厂的关系还没有理顺。降低债务负担为治标，解决问题为治本。

宏观经济学博士：李文德

企业家：技术创新的主角

浙江海正药业股份公司的前身浙江海门制药厂，是一家始建于1957年的国有企业。由于长期依靠打算安排生产，只能生产天然樟脑粉等低档产品，企业缺乏进展朝气。1981年白桦走赶忙任，坚信企业要进展必须走技术创新之路。在他的领导下，浙江海正药业股份公司踏上了技术创新之路。

1987年开始试制抗生素抗肿瘤药阿霉素，在试制过程中，面对各种困难，他与技术人员一起，跑国内重点大学、研究所，请教专家教授，常年蹲在车间与实验室，与技术员们一起解决一道一道难题。通过4－5年的努力，终于批量生产出阿霉素，填补了国内空白，

产品70％－80％出口国际市场。

海正公司专门重视科技开发工作，重视科技人员。企业不仅每年投入上千万元用于科研经费，对科技人员进行培训和深造，而且每年拨出一笔资金对有突出奉献的科技人员进行奖励。1997年，公司新建200多套宿舍，优先安排技术人员的住宿，极大地调动了科技人员的积极性，使科技人员全身心投入到新产品开发研究之中。

海正公司在技术创新上永不满足，不断追求新产品、新技术，先后与中科院上海药物研究所、上海有机研究所、北京微生物研究所等20多家科研单位建立紧密联系，走产学研合作的技术创新之路，即企业出资，科研单位研究，再由企业转化成生产力。10年来，海正公司相继开发成功阿霉素、丝裂霉素、依维霉素、阿佛菌霉素等40多个高科技、高难度的新产品。技术创新给海正公司制造了进展的契机。1992年以来，公司连续7年平均产值递增53.7％，利税递增92.60%防。1996年跌身全国医药行业50强，1998年海正H股在成功上市，企业经济效益名列浙江省医药行业第二。

白桦上任后抓的第一件事是技术创新。从企业的具体情形动身，他把海正集团的技术创新工作总结为：抓两头、促中间。抓两头确实是：一头抓信息，一头抓市场。促中间确实是：以企业为主体，以鼓舞机制为动力，内外结合，上下协作，迅速将科研成果转化为生产力，创出了技术创新成功之路。

抓信息也好，抓市场也好，企业家是核心。优秀的企业经营者对市场信息有专门的敏锐性。白桦上任以后，跑市场、去研究所，收集市场技术信息。1986年，白桦获知上海药物研究所正在聘请〝七五〞科技攻关项目阿霉素产品的试制企业，当一些企业还在犹疑、怀疑技术的可行性，另一些企业期望国家成功以后再由企业来实施时，他赶忙意识到这是一个千载难逢的机遇，先人一步想到，先人一步行动，赶忙作出决策参加投标竞选，并首

选中标，从而赢得时刻，获得竞争优势。

1987年阿霉素工程开工。然而，情况并非一帆风顺，连续试制多年，投入资金两千多万元，产品仍旧生产不出来，〝阿霉素创新项目〞一度被人说成是可不能下蛋的〝铁公鸡〞。企业承担了高额的贷款利息，资金周转困难，企业处于专门困难的时期。这时各处压力纷至沓来，企业内部意见也开始分歧，有人主张尽早下马。是停止试制，依旧坚持不懈，是摆在白桦面前的一个严肃选择。在关键时刻，优秀企业家总是表现出坚强的毅力和高人一筹的见解，白桦选择了后者。

然而，企业缺乏科研人员，技术力量不足，如何办？白桦选择了〝蜜蜂采花〞的策略，取百家之长，集多家优势。为此，他四处奔跑，聘请国内有关专家教授来厂指导，利用多个科研单位的某一专长为己所用，形成集智力、凝聚力、〝组装〞的优势，指导技术创新工作。该厂没有研究所，他们就把生产车间与实验、试制结合起来，生产车间负责人又是科研开发的负责人。从原料采购、设备安装到工艺配方全部由车间负责到底，克服了试制过程中一道道难关，终于取得成功。1992年〝铁公鸡〞开始下蛋了，不何终止了我国阿霉素只能依靠进口的局面，而且成为我国抗生素抗肿瘤药生产基地和国内最大的西药出口基地之一。企业家的思维总是领先别人。白桦有个说法：每个产品在市场上都要走〝抛物线〞的轨迹，每一个成功的产品都有顶峰期和低谷期。企业假如只顾眼前利益，死抱一个产品不放，迟早会跌入低谷，被市场剔除。因此，1992年以来，他先后与20多家科研单位建立紧密联系，企业出资、出项目请科研单位开发，10年来有7个产品填补了国内空白，2个被评为国家级新产品，阿霉素和阿佛菌霉素被列入国家级火炬打算。

评点：

1、企业家是企业的经营者，但并不是所有的厂长、经理差不多上企业家。企业家之因

此不同于一般经营者，就在于他能够预见一般经营者不能预见的投资机会和创新项目，同时把设想付诸于行动，因此，企业家是技术创新的倡导者和实干者。

2、技术创新是企业进展的动力。市场经济是竞争机制，企业如何在市场中提高竞争力，关键是开发新产品，出路在技术创新。海正公司原先条件不行、技术力量不强，然而由于白桦选择了技术创新之路，开发了阿霉素等抗癌药，使企业迅速进展成为我国西药出口基地企业之一。

3、技术创新是企业家毕生追求的事业。技术创新是有风险的，没有创新精神的企业经营者总是求稳、可怕风险，因此，专门难承担此项工作。由于具有强烈的创新精神，白桦厂长总是千方百计查找技术创新项目，把技术创新工作作为毕生追求的事业。

4、企业家是技术创新的中坚力量。技术创新是独创性工作，没有现成的方法与程序能够套用，在技术创新过程中往往会遇到各种各样的问题。在困难面前，能否坚持下去，防止技术创新中止，起关键作用的是企业领导者。当海正药业开发阿霉素遭到失败，企业困难重重，前途未卜的时候，企业家的坚强毅力和决心在克服困难中起了关键作用。

宏观经济学博士：李文德

市场：技术创新的动身点

浙江久立集团的前身是湖州防火电缆厂和湖州不锈钢管厂，创建于1987年12月，是一家乡镇企业。该集团于19年与上海电缆研究所技术合作，联合开发氧化镁矿物绝缘电缆，即MI电缆，填补了国内空白。又于1991年与上海电缆研究所成立科研生产联合体，〝八五〞期间投入4320万元技改资金，扩建MI电缆生产线，生产各种系列氧化镁矿物防

火电缆，产品替代进口。

市场是检验技术创新成功与否的最终标准，是技术创新的归宿，同时也是技术创新的动身点。浙江久立集团公司董事长兼总经理周志江正是看准了市场，坚持百年艰巨的氧化镁矿物耐火电缆技术创新。

过去我国大厦埋设的电缆差不多上不耐火的，在50℃以上温度下就缺失功能，一遇火灾埋设的电缆就全部烧坏，电缆报废也就导致大楼报废。少数高级宾馆和大厦要花巨资从国外进口耐火电缆。随着我国建筑业的进展，对大厦的质量要求不断上升，防火电缆是一个专门大的潜在市场。周志江正是看准那个市场，于19年与上海电缆研究所合作开发氧化镁矿物防火电缆。在上海电缆研究所技术人员的关心下，通过久立技术人员的不懈努力，终于产品开发成功，并通过了国内权威部门验证。产品质量达到同类进口产品水平，产品价格仅为同类进口产品的1/8。然而，市场一直没有订单，连续5年，公司每年投入30万元，试制费用，加上技术转让费用30万元，直截了当投入研究开发费用180万元，再加上生产设备，厂房投资，占用资金几千万元。

技术创新工作的艰巨不仅来自技术本身，更是来自市场，在压力面前，周志江始终抱定一个信念：从国外建筑市场需求的现状和我国市场的进展趋势分析，防火电缆研究要进展。功夫不负有心人。1995年开始，国内市场逐步从观望转向实际需求，1996年、1997年市场订货连续上升，至1997年产值达5000万元，国内一些要紧工程项目纷纷来函、来人订购氧化镁矿物防火电缆，一些国内重点工程项目如北京国际贸易中心、上海浦东东方明珠电视塔、日报新闻大楼、深圳商业中心、广州百货大楼、南京中国银行等项目，都采纳了久立耐火电缆。

技术创新之路不平坦，然而，只要看准市场、集思广益，坚持不懈地研究开发，开拓

市场，必定能到达胜利的彼岸。久立人用坚强的毅力创新成功MI电缆，为企业创出了经济效益，填补了国内空白，节约了国家大量外汇。

评点：

l、市场是技术创新成功与否的惟一检险标准。技术创新是与新技术的研究开发及其商业化有关的技术经济活动，企业技术创新的最终目的是追求经济利润。久立集团开发的MI耐火电缆，技术本身并不专门难，然而，它符合了市场进展的需要，符合我国建筑业进展方向，如此的产品创新是专门有前途的。

2、技术创新项目来自于市场。市场不仅是技术创新的归宿，而且是技术创新的始点，企业开发什么、何时开发、如何样开发项目，差不多上要通过研究市场以后才能决定，任何不被市场所同意的技术创新项目都要失败。久立集团正是通过分析建筑工程市场需求的进展趋势，才选择氧化镁矿物防火电缆作为技术创新项目。

3、产学研结合是技术创新的重要途径。企业与大学或研究所联合开展技术创新，正好是优势互补、相互促进。目前，由于我们工业企业在人才、规模等方面的制约，企业专门难凭借自己的力量单独研究、开发具有自主知识产权的产品、技术。利用科研单位人才、研究设备、技术信息的优势，结合工业企业在市场信息、资金方面的长处，联长补短，联合开发产品、技术，是实现企业技术创新的一条捷径。

宏观经济学博士：李文德

招牌设计公司的经营治理

卡特在一家招牌设计公司工作了十年。在此期间，除了财务工作外，他在该公司的各个部门都干过。人们都认为卡特是一位杰出的营销人员，同时在招牌设计上极具天赋。尽管如此，卡特一直都期望着能拥有自己的公司，但却一直没有足够的资金来投资开办企业。几个月后老总不幸出世，公司业务便开始下降，库存现金也急剧减少。老总的妻子玛格丽特开始更多地依靠卡特来治理这家公司。最后她不得不主动提出假如卡特情愿购买，她便将公司出售给他。卡特告诉他，他确实对此专门感爱好，然而他得将此事告诉妻子及家人并与他们商量。

在玛格丽特接管这家公司往常，公司的资产债务统计如下：

公司资产与债务

现金 80000美元

可回收帐目 750000美元

可兑现支票款 30000美元

存货 150000美元

其它流淌资产 5000000美元

目前总流淌资产 1510000美元

固定资产<纯房产> 350000美元

其它固定资产 400000美元

公司资产总计 2260000美元

应对帐款 400000美元

银行贷款 100000美元

应对支票款 120000美元

其它债务 350000美元

总流淌债务 970000美元

长期债务 400000美元

延缓信用卡支付 20000美元

净值 870000美元

债务及净值总计 2260000美元

玛格丽特告诉卡特，她能够以100万美元的售价将公司卖给他。另外，假如必要的话，她能够同意分期付款。卡特将那个机会告诉给妻子海伦。同时他还对她说，假如他不买下这家公司，那么就有可能失去自己在公司的工作，而这无疑是他极为不愿的。海伦对此专门关怀，她打 告诉了他父亲，她父亲回话说他要与卡特谈谈这件事。当卡特前去见他岳

父时，克莱德问了一些有关这家公司的问题，他同意这家公司具有无可置疑的进展潜力。尽管如此，他依旧显得极为坦诚地说，他感到卡特全然就不是治理企业的料。按他的意见，卡特不具备成功经营一家公司的能力。他说他确实专门钦佩卡特销售产品的能力，然而治理一家公司与将公司的产品推销给某位客户这两件事是有专门大差别的。在岳父面前，卡特承认自己从来没有经营治理过一家公司，只是他补充道，他认为自己有能力胜任这项工作。克莱德通过考虑。同意在以下条件的基础上购买这家公司。

l、公司的账目必须由他指定的审计员审计，这些审计员差不多上值得信任的、声誉极佳的特许专利权代理人。通过他们的审计及对公司资产的评估后，他情愿首期支付给玛格丽特75％的购买款。

2、假如玛格丽特同意他的上述要求，那么余下的25％的购买款那么在五年时刻内以每年递增一个百分点的形式付清。

3、玛格丽特必须保证在开始的两年时刻内对一些未知因素所引起的各种法律纠纷负责。假如诸如此类的法律纠纷发生，那么由玛格丽特当即支付这类费用，公司对此概不负责。

4、假如克莱德买下公司，他要自己任命公司的总经理，卡特仍保持他原先的工作，如此卡特就得对 他任命的总经理负责。因此，因为卡特的专门身份，他会提升他为公司的副总裁，并成为公司董事，而他自己那么担任董事长，他女儿也成为公司五个董事之一。

卡特在与其岳父达成上述协议后，将此提议告诉了玛格丽特。这确实不是她所预期的结果，只是她依旧同意了以分斯付款的形式将公司出售，因为她急切地想退出公司。因此，他们请来审计员对公司的一切进行了完全的审计，其审计结果也得到了玛格丽特自己的审

计员的赞同。尽管玛格丽认为公司应值更多的钱，但她将就地签署了最后的协议，收取了应得的款项。因此，这家公司就为卡特和他妻子的家庭所接手了。

克莱德所任命的公司总经理对该公司的情形没有体会，上任后便开始作出一些灾难性的改革。第一，他要求每一个制作招牌的客户都必须预交50％的定金，同时坚持在30天交货，截然相反，这招致了公司固定客户们的许多埋怨。其结果自然确实是公司的营业额急剧下降，克莱德亦为此感到震动。

紧接着，公司又遭到别人的起诉，因为公司所制作的招牌散架倒下，严峻砸伤了几个小孩，其要紧缘故是招牌的制作质量显现问题，某几处固定不牢。尽管公司买有保险，但损害赔偿费高达400000美元，远远超出了公司所购买的保险。在这件案子的诉讼期间，克莱德让他的律师和玛格丽特的律师合作，以便更恰当而有效地处理那个问题。克莱德认为，按照他们所签署的购买协议，这笔赔偿费应该由玛格丽特支付，然而玛格丽特表示她没有钱来支付这笔高昂的赔偿费。因此，克莱德决定取消他欠玛格丽特所余下的购买款，同时起诉玛格丽特补足这笔款项与赔偿费之间的差价。也确实是说，玛格丽特还要倒支付他118750美元。玛格丽特简直不敢相信她会遇到如此不幸的事件。在几年前，她曾自己购买过一家小企业，可在出售公司方面，她却没有丝毫体会，然而协议确实是这么签定的，她得对公司过去的未知因素所引发的法律纠纷负责，因此她不得不吞下这枚苦果。这是她终生都可不能不记得的一个深刻教训。

与此同时，公司总经理申请辞职，因此克莱德便决定任命卡特担任总经理。卡特一上任便取消了原任总经理的决定，不再要求一些值得信任且声誉极佳的客户预交定金，承认以本行业其它公司所采纳的方式承诺他们为自己的债务采取分期付款的形式支付货款。

另外，卡特还认为公司的业务应该扩大。他想开始查找适当的地点来竖立招牌，然后

将其出租给那些需要空间打广告的商家。如此，公司的营业额就会增加。为了开创这项业务，他得先制造一些基础招牌骨架，同时因竖立招牌要占有一定空间，他必须与所占空间的主人签订协议，该协议应该有可续租的选择。卡特决定先不与克莱德商量那个扩充打算，自己把工作做在前面。最后，卡特以每月10000美元的租金先走200个竖立招牌的地址，另外公司制招牌大致花费100000美元，这些招牌可使用五年。一样情形下，每个招牌每月租出去可猎取75－150美元。卡特估量，假如每月都把所有的招牌100％地租出去，那么公司所获得的租金每月便将高达25000美元。

当克莱德了解到卡特没和他商量便擅自作出这项决定时，他感到专门气愤。他想解雇卡特，然而却又找不到能够替代卡特的合适人选。同时，他还埋怨公司接到的业务太多，存货也在逐步增加。他说，假如如此连续进展下去，公司就需要投入更多的资金。卡特告诉他，假如需要的话。他们能够就接到的业务及增加的存货向银行申请贷款，从而解决扩大生产的资金问题。尽管如此，同意传统教育的克莱德却说这是一种荒谬的方法。他只期望公司能够比较平稳地坚持下去，不想有所改变和大的进展。因此，他要求卡特一旦公司所签的用于租借广告业务的招牌所占用的地址租约到期，便停止这项业务。卡特明白他所在的公司极具进展前途，而他自己大约拥有150000美元资金。他在想：也许现在能够不顾克莱德的观点，同时采取措施迫使他同意公司所开创的新业务，或者自己辞职，离开这家公司，然后开办自己租借广告空间的公司。

评点：

困扰卡特的问题专门多，那个地点要紧是想强调卡特所作出的选择差不多直截了当阻碍到了他的初衷。

卡特的战略性失误在于他同意岳父的性条款，因而失去对公司的治理权，自己的

方法无法得到实施。其后公司显现的一系列治理失误与此都有直截了当的联系。因此本案例没有说明卡特到底有没有能力治理一家公司，因为他全然没有这家公司的操纵权。

宏观经济学博士：李文德

礼品商店的逆境

翠茜在休斯敦郊区拥有并经营着〝传统礼品商店〞。翠茜在7年前买下这一商店，在7年当中，它的年销售额由不到20万美元逐步增长到超过90万美元。商店在顾客中有极好的声誉。店内装饰优美，摆满了来自世界各地的礼品。翠茜为她的成功而快乐，她将自己的成功归因于全身心的奉献和顾客的紧密联系。恰当的商品以及好的销售打算。然而，翠茜承认自己有一些严峻的问题，同时已和她的几个朋友——会计师、律师及银行家进行了商谈。苦恼涉及到商店的位置以及她认为需要加以注意的一些内部问题。

当翠费7年前购买这家商店的时候，商店的房主不愿给她超过一年的租期。因为商店往常的所有人每年续租时都没有什么困难，翠茜认为她也可不能遇到什么苦恼。而当她开始经营时，她不知如何又不愿有超过一年的租期，因为她对自己能否把商店经营好没有足够的信心。然而，她经营得专门好，在过去的7年里便一直在续租。然而，3个月往常，商店的房主去世了，他的妻子把所有的财产所有权都转到她的亲小孩安德鲁的名下。自然翠茜期望还能像以往那样续租，而安德鲁还确实向她保证，等她现在的租约满期以后，她还能够得到一个新的租约。然而到了年底，翠茜得到是一个5年期的新租约，租金由往常的每月的1000美元涨到了每月3000美元，或者以年总收入5％〔不管年总收入为多高〕作为年租金。不用说，翠茜感到专门气愤，她赶忙和安德鲁进行了联系。答复是假如她不中意租约的新条款，她能够搬出去。安德鲁坚持认为，以整个社区的普遍租价而论，他所要求的条件并只是分。安德鲁还说，为〝念及老交情〞，能够以新的租价向她提供现租约

到期后的6个月租期。翠茜告诉他几个星期以后再给他一个答复。

翠茜因此不情愿搬出去。她花了7年的时刻和心血才经营到现在这种水平，她不想拿90万美元的销售额去冒险。然而，她提供不起每年45000美元或总收入5％的租金。她的销售额正以一年20％的速度在增长；她明白假如搬出去将会让她遭受极大的缺失。她决定和几个不动产经纪人进行联系，最终她在离她现在的商店10个街段远的地点找到了一处新的店位。新店位有停车间，还有今后进行扩大经营的余地，同时从距离上讲，仍能够保持往常的大多数顾客。新店位卖价为375000美元。她能够得到300000美元的抵押，抵押要求15年期每月3600美元的支付。她在6到8个月内还可不能迁进新店位。

同时，翠茜听说安德鲁正考虑在她现在的店位上开自己的礼品店。当翠茜就此事和安德鲁对质时，安德鲁向她证实，他的妻子雪莉·梅等她一搬走就将开一间礼品店。雪莉·梅有几年时刻曾在翠茜的店里做过一些临时性工作，事实上，她也专门能干，她对供应商、顾客和价格结构等都十分了解。

翠茜问安德鲁是否情愿卖掉她目前的商店所在的楼房。安德鲁赶忙告诉她，他正打算以400000美元的价格卖掉此楼，翠茜认为这楼不值那个价，而且没有扩大经营的余地。她不清晰安德鲁说要卖掉此楼是否只是在恐吓她，也不明白他是否确实要开一家自己的礼品店。既然老租约上清晰地说明，她对商店设施的所有改进都属于房主所有，那么等她搬走以后，雪莉·梅将会使用她使用了多年的装饰。翠茜担忧她以往的顾客是否情愿到她新开的店里的去买东西。她还考虑到，在同一条街上有两家礼品店这一现象将会使她的生意受损。她认为，假如销售额下降，她将难以支付对新楼的抵押。翠茜要求安德鲁给她8个月的延长租期，但安德鲁坚持要让她签下5年期的租约。

翠茜正考虑另一个方法。一直以来，她都在想再开一家分店这件事。她终于在休斯敦

另一处的新开发区的瞄准了一处位置。那儿有一幢她既可租也可买下的新楼。此楼位于一大群正好能够对她的礼品店进行补充的商店之中。有足够的停车位和今后进行扩大经营的余地。楼主愿以每月2000美元的价格提供3年、5年或10年的租期，或者以250000美元价出售此楼。然而，当翠茜想到她差不多为现在的商店所花费的时刻和心血，她对是否应从头干起便有些犹疑起来。

如此，从以上的情形来看，翠茜有如此一些选择：〔1〕在现在的店位上，支付5年期租约的过高租金；〔2〕以400000美元的价买下现在的商店所在的楼房；〔3〕在离现在的商店10个街段远的地点买一处新的店位；〔4〕在新开发区买一处新店，从头干起。

同样，翠茜还遇到了其它的苦恼。她对她的存货操纵不中意。她的账面存货和实际存货之间常常显现差别，去年的实际存货值就比账面存货值少I7000美元。翠茜曾想买一台电脑来进行操纵，但对此又不太了解。她怕所有的交易通过电脑处理以后，会有什么人通过电脑而了解到她所有的生意细节。

翠茜还遇到商店物资失窃的问题。随着销售的增长，她的顾客越来越多，商店物资扒手差不多上那些能够买得起商品的人，她便只是警告他们，假如下次再犯，她将报告局，有一段时刻，她在商店里安装了无声摄像机和一些镜子，然而她的一些顾客埋怨说，他们不想在购买东西的时候被摄像机监视。因此，她撤去了摄像机，只剩下玻璃。

大约在9个月往常，加罗尔任命了乔伊斯·拉蒙特为商店经理来协助她，以及当她不在店里的时候代为负责。乔伊斯的工作干得专门杰出，她常常工作到专门晚，甚至拒绝休假。翠茜专门倚重于她。最近，乔伊斯向她报告说，日现金收入情形有些出入。翠茜的经营遇到了许多问题，她的问题是许多商家都遇到过的，如何解决这些问题将是他们能否正常经营的关键所在。

例如，在顾客盈门的星期六，现金收入有时比正常情形下少300美元。乔伊斯认为，一些雇员可能在偷窃，并要求翠茜的承诺，假如她发觉这些偷窃的雇员就对其予以解雇。翠茜对此话感到有些震动，她警告乔伊斯一定要小心得理此事，因为店内的许多临时雇员都和社区里的一些显要人物有关联。乔伊斯向翠茜报告说，她的确注意到一个女小孩在偷窃。但她只是悄悄地告诉她走开。乔伊斯指出，即使你注意到谁在偷窃，但真要证明这一点往往困难，因此，最好不要当场发生争吵。翠茜同意她的这一做法。

在接下来的几个月里，同样的事仍接连发生。翠茜考虑聘用一个监督雇员进行现金售卖的外部机构，她甚至想到在柜台邻近安装隐藏的摄像机。但她还没有向乔伊斯谈及这些，因为她还想要考虑得成熟一些。

评点：

翠茜在经营〝传统礼品店〞时所遇到的问题带普遍性，这些问题几乎是令人头疼的。商店店位、租金、物资失窃、运算机治理、存货等问题差不多上困扰礼品店的日常问题。这些问题假如处理不行，将会直截了当阻碍商店的正常经营，本文给人最重要的启发是：假如你想开一家商店，可要对这些问题有所预备。假使这些问题不能够得到有效的解决，你可考虑你最初的动机是否可行。

宏观经济学博士：李文德