2、任何企业要取得成功都必须有其独特设想。首先，对企业所处环境的设想，包括社会、市场、顾客、技术结构等。关于外部环境的设想决定了组织将因为什么而得到回报。其次，关于组织使命、具体任务的设想，这些设想规定了组织将什么看作是有意义的。再次关于实现组织使命所需要的核心能力的设想，明确组织必须努力的方向，以维护领导地位。
3、做企业如同做人，一定要想清楚你有什么，你要什么，你愿意放弃什么，假如你什么都要，什么都不愿意放弃，你的企业一定做不好。
4、领导者要敢于冒险，更应学会冒险，冒险不是碰运气和硬闯蛮干，而是把“识”和“胆”，结合起来，离开识只会成为莽夫；离开胆，只会成为懦夫。
5、战略抉择表面上是对内外部机会的选择，本质上起决定作用的是企业家和管理团队的思想。
6、决定企业生死存亡的是什么？企业发展的方向！做什么，要做决定，而且要做起来，然后承担这样决定的后果。
7、让一个人改变思路是很困难的事情，尤其是当以前的思路还能用的时候。这时候，耐心，一次又一次，从不同角度说服是必
要的，所以管理者必须婆婆妈妈。
让一个人改变思路是很困难的，原因是以前的做法还好用。创造机会，证明改变做法能带来比守旧多得多的好处，这能帮助他改变，所以试验很重要，试点很重要，总结很重要。
8、总结是对已经做过的工作进行理性的思考，它要回顾的是过去做了些什么，如何做，做得怎么样。总结与计划是相辅相成的，要以计划为依据，订计划总是在总结经验的基础上进行的，其间有一条规律，就是：计划——实践——总结——再计划——再实践——再总结。
很多公司的老板是没有人管理的，除非他自省。当公司达到一定规律时，一定要有一个董事会，一定要有一个机构能够对老板做一些评判。
9、一切的历史都是当代史，历史规律是总结出来的。企业的运作规律也是总结出来的。
10、大很重要，规模杠杆可容纳更大投资，更大风险和更长久对未来的投入，但是规模越大越好吗？
11、规模经济通过扩大规模实现，经过生产要素合理配置使企业获得最佳经济效益。企业的规模经济是通过对企业规模做分析，确定它的最佳经济规模，按照这个经济规模组织生产经营活动，以使企业获得最高经济效益而实现的。
12、当经济效益达到最佳状态时，所对应的经济规模，才是合适的经济规模。
13、并购失败原因：战略定位不明确、整合不力、没有发挥协同效应、没有提升核心能力和促进企业可持续成长。
14、不要为了收购而收购，而要考虑收购是否正确。我们为什么要这么做？符合我们的使命、定位和战略吗？我们能为合并后的新实体贡献什么？我们是否应该进入这个行业？这个行业是增长的、稳定的还是衰退的？如果不收购这家公司，我们会利用这些资源做什么？
15、收购必须有商业上的合理性，否则即使是财务策略它也不会成功，而只会导致商业和财务的双重失败。
16、您的企业适合哪种竞争战略？成本领先、标新立异，还是目标聚集？大不是目的，提升盈利才是企业的目的。控制产业价值链关键环节。强大就是又强又大，根本持续还是要强，有竞争对手无法模仿的核心竞争力。
17、发挥优势，成功兼并的前提在于真正认识自己、认识行业、认识竞争对手。正确估计困难，没有钱是万万不能的，没有正确的策略和优秀的人才更是万万不能的！
18、我认为，做强做大，并不是一对必然的矛盾，在某些情况下是可以兼得的，这也是企业发展的最佳状态。
做大的比较喜欢横向比较，而做强的喜欢纵向比较。横向比较的结果是企业要“快马加鞭”，纵向比较的结果往往是“苦练内功加专业化”
强和大是辩证关系，强中有大，大中有强，应该是在做强中做大，
再做大中做强，不应该也不可能明显的分出先后次序。 19、过去30多年外资和廉价劳动力拉动出口，政府导向的固定资产投资是中国经济发展的主动力。中国有巨大的国内市场，但在市场上占主导地位的是外国品牌，而中国投资依赖于外国技术。中国既为形成自己的一流品牌，也未发展出主流技术。 20、技术创新两种模式：一、日本模式，创新基于大公司投入研发而实施；二、美国模式，构想在研究型大学形成后由公司商业化。中国促进本土技术和品牌发展要减弱政府权力，提升市场作用，壮大民营企业，并让大学复归教研本位。
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