中国汽车行业的外部环境和汽车企业的内部环境分析

2009年对于中国而言是一个汽车产销井喷的一年，全年最终产销量分别达到1379.10万辆和13.48 万辆，超过美国，首次成为世界汽车产销第一大国。未来中国将成为全球举足轻重的汽车市场，而且还是最重要的汽车低成本制造与供应基地之一。现阶段中国汽车行业的外部环境和汽车企业的内部环境都处于复杂多变的大环境中。

中国汽车行业外部环境分析

中国汽车市场发展提速

2005年， 中国汽车市场的增量占全球汽车市场增量的23.2%， 这表明中国已经成为全球汽车市场的重要组成部分。与国外成熟汽车市场相比，中国汽车行业依然处于快速成长期。1991年到2005年，汽车行业总产值的增长速度均高于国内生产总值(GDP)的增长率。 特别是轿车的产销量增长趋势明显。 外资的纵深化以及民营汽车资本的崛起改变了汽车行业的竞争格局，截至2005年，中国汽车整车制造商(包含内资、 中外合资、 港澳台资企业)总数已达到145家， 国内外企业对市场份额的争夺日趋激烈。产能过剩 利润趋薄2005年中国汽车行业产能为800万辆， 产能已经过剩200万辆， 且在建能力220万辆， 正在酝酿和筹划的新上能力达800万辆。 产能过剩和激烈的竞争致使国内汽车销售价格一降再降， 加之能源和原材料价格上涨的压力， 全行业利润率出现下滑。客观地说，中国汽车整车制造行业已经拨下了\"暴利\"的外衣，利润逐渐我们将中国和美国市场的同类汽车价格进行比较会发现，许多车型在中国上市的时候价更高，尽管日后销售价格会逐步下调，但降价幅度无法确定。从同款车型的中美价格差异分析得知，造成中国市场高价格的原因，包括、利润差异、 零部件成本差异及运营效率等多方面因素。中国拥有劳动力成本优势，同款车型在中国生产总成本理应降低，但是由于合资企业及国内汽车企业存在生产率较低、库存成本高等运营问题，反而使汽车制造成本上升了5-15%。

向海外市场扩张

近几年， 中国本土汽车出口至海外的数量不断增长，但无论从数量还是金额来看，轿车的出口数字都微乎其微。 而且， 目前中国轿车的出口市场仍然以拉丁美洲和中东地区为主， 通过低价策略出口并组装中低端车型。 对中国轿车制造商来说， 大规模出口到发达国家市场还需要一段时间的积累。与整车出口相比， 中国汽车零部件出口的优势逐渐突显。 2004年汽车零部件出口额达到107.9亿元，是轿车出口额的128倍。 2005年零部件出口额继续增长至152.35亿美元， 已经实现了贸易顺差 。中国已经成为美国第五大零部件供应商， 世界汽车巨头也陆续开始在中国进行大额零部件采购。但是，目前汽车零部件的出口主要以耗材多、 劳动密集、 技术含量较低、 易造成环境污染的产品为主。当然，海外市场的扩张不仅仅局限于出口的形式。近几年，中国汽车制造商积极寻求海外优势资源，通过兼并收购来快速获取技术、品牌和知识产权。

市场扩容 竞争加剧

中国的汽车市场正在向私人消费时代转型。 宏观经济和居民收入的稳定发展， 为汽车市场规模的增长奠定了基础; 《中国汽车产业 “十一五 “发展规划纲要》 的颁布以及一系列产业、 技术标准的出台， 汽车行业将进一步向规范化、 法制化发展； 交通基础设施建设和节能环保汽车的推广， 使汽车消费环境加快改善； 车型丰富、 车辆价格稳中有降、 二手车流通市场逐步规范， 将进一步刺激消费者的购车热情。传统汽车企业纷纷扩大中国市场投资规模， 加之民营企业陆续参与竞争， 明天的汽车竞争局势将更加激烈。国家引导和鼓励生产低能耗、 低污染、 小排量汽车的的出台， 推动了汽车产业格局和消费结构的变化， 并可能为小排量汽车的产品竞争带来新一轮的振荡。 因此， 如何提升价值链运营效率、 加快推广适合中国市场的产品， 是中外汽车企业都需要深入思考的问题。 而对于刚刚进入汽车领域

的民营企业来说， 首先面临的则是产品规划、 渠道网络拓展、 自主品牌创新等课题。

汽车零部件指向全球

尽管中国本地汽车制造商开始加速轿车出口， 但这与真正意义上的 “国际化 “还有很长的距离。 轿车出口就像开启海外市场的一枚钥匙， 后续的渠道拓展、 维修保养等售后服务才是更严峻的考验。 相对而言， 汽车零部件企业正逐渐向全球零部件供应商发展和转型。目前大多数汽车制造商已经将零部件工业中的劳动密集型产业向中国等低成本国家转移， 中国本土零部件企业如万向集团等， 都在积极的融入国际市场。2010年， 中国汽车零部件国内产值将达到7000亿元， 汽车零部件的生产和出口面临巨大商机。 而汽车零部件专业制造水平的提高以及零部件支撑体系的完善， 将为中国汽车制造商提升企业竞争力奠定坚实的基础。

用户需求变化多样， 新技术层出不穷

明天的客户需求是怎样的， 今天的汽车制造商能够了解多少呢？随着汽车品牌和车型的多元化， 消费者的需求变得越来越个性化、 差异化， 他们的使用习惯、 消费喜好、 品位和追求都在迅速的变化。 在产品性能和价格方面， 用户的期望值也在不断提高。新技术新产品层出不穷， 且技术与市场的融合将催生 出更多新的服务与商业模式。 例如， 软件及无线技术在汽车设计中的应用， 将逐渐代替许多机械系统的功能。 性的先进技术要求传统汽车价值链必须随之进行转型与变革。

拓展新业务-汽车贷款与二手车服务

除了新车销售， 未来汽车制造商的非核心业务将更加丰富， 如汽车贷款与二手车交易服务等。随着中国个人信用体系的起步、 汽车消费信贷管理与风险管理的成熟， 汽车贷款依然有很大的增长空间。 《二手车流通管理办法》 的出台引入了竞争机制， 并简化了二手车交易程序， 二手车市场趋向良性发展。 对汽车制造企业来说， 拓展汽车贷款、 二手车交易等多项服务， 不仅能够“吸引新客户 “， 而且有利于维护长期客户关系。

中国汽车企业内部环境分析

中国的汽车制造业在近十年内取得了巨大进步， 但是与世界一流的汽车制造、 服务和生产流程相比， 企业内部运营及管理水平还存在很大差距。另外， 大部分轿车制造商还面临着与合资伙伴协作的各种分歧。 被访者普遍反映，中国至少需要10-30年的时间才能逐渐赶上竞争对手，他们认为三个最大的差距在于： 零部件的设计能力、生产管理能力、商业管理技能与经验。汽车行业就像一个\"生态系统\"，汽车制造商不仅要解决自身的产品设计、开发、生产问题，还需要处理好与供应商和分销商的关系，加强与商业伙伴的协作。IBM商业价值研究院认为， 目前中国汽车制造企业的最大挑战在于提升运营效率和管理能力。而解决问题的关键在于改善汽车行业生态系统的、分散甚至对抗的关系， 加强企业内部与外部的价值链协作，追求整体利益最大化。

价值链协作创造商业价值

面对日新月异、 动态变化的汽车行业， 由 “” 向 “协作” 的商业模式转型已经成为应对行业趋势的重要手段， 这种协作不仅存在于汽车制造商与外部伙伴(如供应商、 经销商)之间， 也包括企业内部的协同工作。 价值链伙伴通过制订共同的目标、 共同决策、 分享各自的能力和优势、 整合业务流程、 提高共享信息的透明度，来实现信息的实时沟通、 改善成本结构、 优化业务流程， 提高市场响应能力， 最终释放隐藏在价值链中的商业价值。价值链系统是环环相扣的， 对汽车制造商来说， 清晰的商业战略、 高度关注执行、 加强内部及外部的价值链协作是汽车制造商提高竞争力的关键。就产品开发、 供应商管理、 生产管理、 分销与渠道管理、 市场销售与客户服务这5个领域的关键运营挑战进行深入分析， 特别是针对中国轿车制造企业目前最困惑的问题， 提出一些可实施性的建议。

协作与自主开发并举

为了弥补技术研发方面的差距， 有资金实力的中国汽车制造商可以考虑购买所需技术或者并购相关企业。在技术平台上进行二次创新， 通过国际优势资源的整合， 加速了产品研发的进程， 驱动了企业的业务增长。 当然， 在收购过程中， 选择合适的目标、 有效的操作和执行、 成功管理并购后的整合流程都是非常重要的。除了购买相关技术， 中国的汽车制造企业还可以加强与国外汽车厂商及供应商的合作。 例如， 中国汽车制造商可以利用合资伙伴的帮助， 改进汽车产品研发流程， 提升研发技术水平。 这就充分证明， 中国汽车企业可以加强与合资伙伴的协调， 发挥合资企业的优势， 突破关键技术， 建立自主品牌。为了及时应对市场发展趋势， 中国汽车企业可以考虑与国际先进的汽车工程服务公司紧密协作， 适当外包部分工程设计服务。 根据被访者的反馈， 欧洲有大量优秀的汽车工程服务公司， 在汽车设计、 原型、 动力总成领域拥有丰富的经验， 可以帮助中国企业加强产品的研发设计水平。 与公司及国内外零部件供应商协作的关键， 是要从\"集成\"的观点来协调不同项目周期、 不同合作伙伴的工作， 使产品高质量准时交付。然而， 中国汽车制造企业要想在未来的竞争中占据有利地位， 就必须提升自主产品开发能力， 逐步积累完善的产品开发流程。 另外， 研发创新还要充分考虑到外部环境的影响。 自主研发没有任何捷径可走， 需要长期不断的资金投入和坚持不懈的努力。 例如， 韩国现代汽车集团用了。二十年的时间， 逐渐积累形成了自主开发能力。

与供应商创建共同经济利益

随着市场竞争日趋激烈和汽车利润的大幅下滑， 汽车制造商不得不严格控制零部件成本， 这使得汽车零部件供应商常常居于劣势地位， 受到内外挤压。 在供应商看来， 与汽车制造商沟通不顺畅、 信息不对称、 生产与供应流程不协调、 缺乏信任， 是造成供应商与汽车制造商无法紧密协作的主要原因。 例如， 汽车制造商通常表现为：与供应商只建立短期合作关系；缺乏对供应商业务的深入理解； 公司策略、业务方向及组织结构经常变动，使供应商难以预期长期回报；只看重短期的成本压力，忽略了长期合作伙伴关系； 坚持使用企业独特的流程和系统，拒绝双方信息共享。而汽车制造商认为， 零部件供应商在质量管理、 资金投入、 企业规模、 人员素质、 信息化基础等方面也存在一定的问题。事实上， 汽车供应链系统是环环相扣的。 汽车制造商和零部件供应商必须加强供应链协作， 共同追求整体利益最大化， 以形成共同经济利益， 提升供应链的整体竞争力。 这种协作关系的建立， 需要双方的彼此信任与共同努力。 汽车制造商和零部件厂商都需要提升或变革内部管理、 加强信息交互；需要对品质管理、 产品开发及采购等流程达成一致；需要加强关键零部件的库存状况和内部生产计划等信息的共享， 并适当整合双方的业务流程以加速产品的开发和生产速度。 有时甚至需要制造商帮助供应商理顺业务流程， 提升管理水平， 使双方的业务与合作达到\"共赢\"。制造商还可以通过组合优化各种供应链关系， 如协调好零部件制造商、 零部件服务提供商、 物流伙伴的协作， 来提升供应链管理的整体运营效率。

优化生产与物流

目前大部分中国汽车制造商依然采用\"推动式\"的生产模型， 他们纷纷扩大产能， 增加生产线进行规模化生产。 推动式模型使生产线使用缺乏灵活性。 针对这个问题， 欧洲一些汽车制造商创造了一种新的生产方式--按生产付费(pay-on-production)， 它将固定设备与整个生产流程外包给供应商， 最终以生产的车辆为单位付费。 例如福特Fiesta车型在德国的生产线就是由它的供应商Eisenmann投资、 建设并运营的。 这种合作方式提高了整车装配线的灵活性， 缩短了车辆制造周期， 降低了总装的成本。中国汽车制造商可以根据国内实际情况， 部分借鉴欧洲制造商的模式， 例如， 可以适当地加强与供应商的合 作， 将\"分装线\"外包给供应商， 这样有助于提高生产效率、 加快市场响应。 这种外包方式对供应商的生产管理水平以及双方的协作程度提出了更高的要求。 优化高效的协作要求双方具有明确的目标和清晰定义的生产任务、 完整的需求管理和风险管理机制、 开放的组织、合理的流程设计以及共享的IT及通信平台。 随着零部件供应商生产水平的成熟与双方协作的日益默契， 供应商在整车生产装配中的比重将越来

越高。汽车物流是集现代运输、 仓储、 保管、 搬运、 包装、 产品流通及物流信息于一体的综合管理， 专业的汽车物流服务能够涵盖从生产前零配件的分拨， 到最后整车配送的供应链各个环节。 加强统筹计划协调、 优化物流管理运营， 将帮助汽车制造商降低物流成本、 缩短订货处理周期、 提高预测准确度， 从而保证生产、 供应及物流系统的高效运作。协同经销商的力量尽管汽车制造商与最终买主间的距离日渐缩短， 经销商的影响力仍然是不容忽视的。 在中国， 经销商要同时扮演顾问、 老师、 朋友等多种角色， 与客户进行一对一的交流， 为客户的车型、 配置、 品牌选择提供建议。汽车制造商已经充分认识到经销商在销售过程中的重要作用， 并有意与经销商密切合作， 充分利用网络和客户关系管理工具， 以提高销售、 服务和零配件的收入， 强化品牌形象和客户忠诚度。 汽车制造商对经销商的支持包括对IT系统实施的资金支持、 对经销商的业务流程和IT基础知识的培训等等， 从而加强双方的紧密协同工作， 共同创造最大价值。

双方的有效协同包括如下几个方面

： 汽车制造商与经销商互动、 共享潜在客户及其它客 户信息；

汽车制造商将经销商作为促销和市场计划中的一个 重要环节； 两者共同形成从市场到销售的闭合环路； ● 在经销商中推行最佳实践。

如何高效管理渠道、 整合产品订货到交付的流程、 提 升经销商的生存能力和忠诚度？制造商可以善用先 进的管理工具， 如经销商管理系统(DMS)， 加强与经 销商的协同工作， 并巩固与消费者的长期客户关系。 DMS的实施有多种形式， 从湖南省小型经销商使用的 简易结帐系统， 到北京拥有多个联营店的汽车进口商 所采用的复杂程度最高的模块化软件......DMS的运营 使得采集客户和车辆数据、 渠道沟通、 销售和售后管 理成为日常运营的一部分， 它不仅是经销商开展日常 业务、 获利和发展的关键业务系统， 而是制造商透视 经销商运营状况的重要窗口。

创造用户终生体验

目前中国大多数消费者都是第一次购买汽车， 正处于 购买喜好形成的初期阶段。 每一个汽车制造商都在摩 拳擦掌， 争夺更多的客户资源与市场份额， 然而制造

商是否充分了解消费者的需求呢？例如， 东西部消费者以及城乡消费者之间的购买因素 有什么差异？第一次购买汽车的消费者使用多长时间 后更换？第二次购买汽车的用户， 会将侧重点放在哪

些购买因素上？安全、 技术、 质量、 还是转让价值？...... 汽车销售是一个长期行为， 从卖出汽车的第一天起， 后续的保养、 维修、 零配件服务都是与客户建立长期 关系的重要节点。 优秀的汽车品牌能够与客户保持终 生的业务关系。 如何深入了解用户需求， 提高客户的 忠诚度呢？IBM商业价值研究院提出的建议是， 充分 利用与消费者接触的每一个时间点， 为用户提供更多 样的选择、 性价比高的产品与更有效的信息， 创造全 新的、 独特的体验， 建立终生客户关系。 制造商、 经销

商与用户的接触时间主要分为三个阶段：新车购买阶 段、 汽车拥有阶段、 用户体验阶段 ， 在每一个阶段都

包含多个用户接触点。 客户是最重要的资源。 如果汽车制造商能够加强与经 销商的协同工作， 充分利用每一个接触点管理客户关 系， 将有利于收集客户的准确信息， 掌握第一手材料。 特别是将客户关系管理与供应链管理结合起来， 例如 将收集的用户信息及时反馈给研发设计部门或零部 件供应商， 将有助于产品设计规划与零部件供应管 理， 这样既节省了成本， 又能大大提升用户满意度。 汽车制造商在产品开发、 供应商管理、 生产管理、 分销 管理、 市场销售与客户服务等领域的协作执行， 并不 是一蹴而就的， 需要对公司战略进行全盘考虑， 并有 步骤、 有计划的实施。 对中国汽车制造商来

说， 制定明确的商业战略、 关注执行力度、 有序地进行 价值链协作， 将帮助企业在短期或中长期获得可观的 收益， 并提升整体竞争力。

中国的汽车行业发展仍处于初级阶段， 行业规模将继 续保持增长， 市场竞争日趋激烈。 在科技革新加快、 市 场波动频繁、 用户需求多变的行业趋势下， 汽车制造 商面临着一系列内部和外部挑战。 企业内部紧密协 作及加强价值链伙伴的外部协作是获取更多商业价 值、 避免从头开始的重要途径。