管理学原理
一、判断题：
1.管理学是一门不精确的、有待发展的科学。 [ ] 2.法约尔是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，人们称他为\"科学管理之父\"。 [ ] 3.法约尔首先对管理的职能进行了科学的概括，他认为管理职能包括计划、组织、指挥、激励和控制。[ ] 4.环境分析的PEST模型是指从政治法律、经济、社会、文化和技术的角度,分析环境变化对本企业的影响的一种方法。 [ ] 5.环境分析包括对影响组织的优势、劣势、机会和威胁进行研究，即swot分析。 [ ] 6.主观决策法灵活、通用性大、易于接受，特别适合于非常规决策。 [ ] 7.科学决策主要以主管人员的判断为基础。 [ ] 8.伦理(ethics)从根本意义上指的是处理“己”、“人”关系的准则，包括人与他人、人与人类、人与国家、人与自然等关系处理的准则。 [ ] 9.计划工作的前提条件是不可控的。 [ ] 10.计划工作的第一步是确定目标。 [ ] 11.预测是计划工作的前提条件，又是计划工作的一个重要组成部分。 [ ] 12.组织工作是根据组织的目标、考虑组织内外环境来建立和协调组织结构的过程。 [ ] 13.在网络图的多条线路中，耗用时间最少的即为关键线路。 [ ] 14.组织在正常的情况下，一个管理人员能够直接指挥多少人员，这叫管理层次。 [ ] 15.吉赛利认为，性别对管理成败有重要影响。 [ ] 16.“社会人”又称“社交人”，这一假设来自20世纪30 年代的霍桑实验。 [ ] 17.双因素理论认为，人际关系、工作条件、职业安定等因素是激励因素。 [ ] 18.美国的坦南鲍姆和施米特创立了“管理方格图”理论。 [ ] 19.沟通的噪音存在于沟通的每个环节。 [ ] 20.通过工作设计也可以实现激励效果。 [ ] 21.笔试是进行人员挑选时可以采用的工具。 [ ]
二、单项选择题：
1.管理的首要职能是 [ ] A.计划 B.组织 C.领导 D.控制
2.把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”的管理学家是 [ ] A.泰勒 B.韦伯 C.孔茨 D.马斯洛
3.下列哪个不是“科学管理理论”的代表人物 [ ] A.泰勒 B.亨利·甘特 C.吉尔布雷斯夫妇 D.法约尔
4.在20世纪初，提出图表系统法的人是 [ ] A.甘特 B.泰勒 C.维纳 D.穆登
5.( )对于所有层次管理的重要性大体相同。 [ ] A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能
6.我国习惯上称“专家预测法”为 [ ] A.因果法 B.外推法 C.德尔菲法 D.头脑风暴法
7.梅奥通过霍桑试验得出，人是 [ ] A.经济人 B.社会人 C.理性人 D.复杂人
8.环境的不确定性的度量维度是 [ ] A.变化程度 B.复杂程度 +B D.都不是
9.影响组织分权的因素中不包括 [ ] A.企业规模 B.政策的统一性 C.企业战略 D.管理水平和管理者素质 10.科学管理的中心问题是 [ ] A.处理人际关系 B.提高劳动生产 C.分工协作 D.解决劳资矛盾
11.在波士顿矩阵分析法中，具有高销售增长率、低市场占有率的业务是 [ ] A.明星业务(stars) B.现金牛业务(cash cow) C.问号业务(question marks) D.搜狗业务(dogs)
14.下列几种商品中，属于直接竞争对手的是 [ ] A.长虹彩电与康佳彩电 B.洗衣粉与肥皂 C.汽车与摩托车 D.录音机与磁带
13.在工业企业中,把企业划分为研究开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等,此类划分属于[ ] A.按人数划分部门 B.按产品划分部门 C.按职能划分部门 D.按工艺过程划分部门 14.为了提高管理工作专业化的程度，提高工作效率，将具有相同技能的人员集中在一个部门工作，此种划分部门的方法是 [ ] A.按人数划分部门 B.按产品划分部门 C.按职能划分部门 D.按地区划分部门
15.法约尔的一般管理理论中职责与职权原则强调的是 [ ] A.管理者应有职责和权利 B.管理者应有权力
C.管理者应有职责 D.管理者的职务、职责、职权应当对等
16.下列哪种组织结构又称为“斯隆模型” [ ] A.多维立体结构 B.矩阵结构 C.职能型 D.事业部制
17.一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门 [ ] A.职能 B.产品 C.地区 D.技术
18.直线职能制组织结构形式的特点是 [ ]
A.多头领导 B.权力集中 C.相对的独立自主权 D.达到条块结合
19.现代跨国公司普遍采用的组织结构是 [ ] A.直线型 B.直线职能制 C.事业部型 D.矩阵型
20.管理幅度，是指管理者 [ ] A.直接管理的下级人员的数量 B.所管理的部门数量 C.所管理的全部下属数量 和C
21.选拔主管人员的方式，既可以考虑从内部提升，也可以考虑从外部招聘，但无论是从内部提升，还是外部招聘，都要鼓励 [ ] A.先搞好群众关系 B.毛遂自荐 C.尽展所能 D.公开竞争
22.下列不属于迪尔和肯尼迪的四分法中的强悍型文化的特点的是 [ ] A.崇尚个人明显 B.机遇极为重要
C.追求的信念是最佳、最大和最杰出 D.着迷于各种有刺激性的活动
23.根据双因素理论，下列因素中属于激励因素的是 [ ] A.工资 B.工作安全 C.晋升 D.个人生活
24.马斯洛需求层次论认为，人的最高需求是 [ ] A.生理需求 B.安全需求 C.自我实现需求 D.社交需求
25.属于内容型激励理论的是 [ ] A.强化理论 B.公平理论 C.期望理论 D.双因素理论
26.利用EOQ计算最优订货批量，使所需费用达到最小。这里所说的费用是指 [ ] A.订货成本 B.保管成本 C.总成本 D.固定成本
27.利克特的管理模式认为，极有成就的管理者一般采用的管理方法是 [ ] A.利用——命令 B.温和——命令 C.集体参与 D.商议式
28.事先告知某种行为或者绩效可能引起不愉快的后果，这种强化方式是 [ ] A.正强化 B.负强化 C.惩罚 D.自然消退
29.激励强化理论的提出者是 [ ] A.斯金纳 B.马斯洛 C.弗鲁姆 D.布莱克
30.下列哪项不是非正式沟通的特点 [ ] A.沟通形式不拘 B.传递信息准确无误
C.直接明了，速度很快 D.容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻” 31.使科学、技巧、艺术和人的属性在实现组织目标过程中有机结合起来的是 [ ] A.指导与领导工作 B.组织工作 C.控制工作 D.计划工作
32.控制活动应该 [ ] A.与计划工作同时进行 B.先于计划工作进行 C.在计划工作之后进行 D.与计划工作结合进行
33.事业部制实质上是( )形式的发展扩大。 [ ] A.直线制 B.职能制 C.直线职能制 D.矩阵组织
34.通过提高主管人员的素质来进行控制工作，这属于 [ ] A.直接控制 B.间接控制 C.现场控制 D.反馈控制
三、简答题：
1.泰勒的科学管理原理内容主要有哪些如何评价泰勒的科学管理原理在管理科学发展史上所做的贡献 2.简述管理基本职能的主要内容及各职能之间的关系
3.简述管理的二重性以及管理的二重性对于提高我国企业管理水平有何启发。 4.企业承担社会责任的具体内容主要有哪些
5.简述迈克尔·波特（Michael ）的“五力分析模型”中认为影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素。 6.简述德尔菲法的基本特点
7.什么是程序化决策什么是非程序化决策 8.简述影响决策制定的因素有哪些 9.简述管理幅度与管理层次的关系 10.简述目标管理的优点有哪些 11.影响组织变革的的动力有有些 12.事业部制组织结构的基本特征是什么 13.简述亚当斯（）“公平理论”的基本思想
14.简述费德勒（Fred ）领导权变理论（模型）的基本思想 15.简述“经济人”假设的基本观点有哪些
16.简述“自我实现人”假设的基本观点以及相应的管理模式。 17.简述正式沟通的五种形态。
18.根据控制的实施时间、控制对象和目的的不同，控制可分为哪几种类型请阐述并比较这些控制类型。
四、计算题：
某新华书店拟经销一本新书,在经销之前,书店对其它城市销售情况进行了市场调查。调查结果表明, 该新书在其它城市的销售量只出现了四种情况：50本、100本、150本、200本, 该新书进价为每本80元, 售价为每本100元,处理价为每本50本(若不能以每本100元的正常售价售完,剩余部分必须以处理价全部卖出),如果你是该书店经理,请你决定应订购多少本,才是最理想的方案
五、论述题：
1.试分析说明直线职能组织结构和矩阵式组织结构的主要区别和各自的优缺点。 2.试论述期望理论的基本内容及其对管理工作的启示。
六、案例分析题：
1.“荣华鸡”哪里去了
前几年面对洋快餐在大陆各大中城市登陆，上海一家快餐公司推出了“荣华鸡”中式快餐。这种快餐很符合中国人的口味，一条鸡腿，蛋炒饭或肉炒饭，再配上鸡腿，时令青菜，经济实惠。一时风靡上海滩。“荣华鸡”还大打广告战，“荣华鸡香喷喷”、“那里有肯德基，那里就有荣华鸡”除了在上海开设分店外，他们还在北京等大城市开设了分店。一时间，生意兴隆，大有把肯德基赶下大海之势。但时间不长，荣华鸡就日渐萧条了，设在外地的分店纷纷关门。什么原因呢其一，中式快餐的崛起，如兰州牛肉拉面；其二，荣华鸡缺乏创新，吃过以后感觉不过如此；其三，荣华鸡不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季节，配料也不同；更不用说不同厨师手艺的不同。
阅读上述案例后，根据泰罗科学管理理论要点，分析荣华鸡失败的原因，提出发展中式快餐的道路。 2.对员工短缺的反应
尼桑汽车公司（Nissan）面临一个问题：它在日本的工厂招不到足够的工人。日本的年青人抵制装配线工作。他们认为这种工作单调乏味、节奏太快、令人厌倦。他们宁愿从事工作环境清洁和安全的服务工作。甚至在那些想尝试汽车业工作的年青人中，也有30%在第一年辞职。劳工短缺意味着工作大量超时，许多员工每天工作12个小时，周六也工作。不仅员工不喜欢太长的工作时间，管理层也因为工作时间太长带来的高成本和雇用临时工而受到挫折。
尼桑公司的管理层能做些什么呢不论提出什么解决方法，他们都认识到这不是一个短期问题。日本人口日趋老化。低人口出生率意味着18岁的年青人会从现在的200万人急速下降到10年后的150万人。而且，汽车制造商被日本政府强迫缩短平均工作时间，以便和其他工业化国家更一致。
美国卡车公司(USA Truck)面临着与尼桑公司相似的问题。阿肯色（Arkansans）的长途货运公司为固特异（Goodyear）、通用汽车等公司运输轮胎纤维和汽车部件。由于高流动率也面临卡车司机短缺的问题。当新的管理层在1989 年接管公司时，他们决定勇敢地面对这个问题。他们直接去找他们的600名司机，征求他们对降低流动率的建议。这成为公司管理层和资深司机之间固定的季度性会议的第一次。
美国卡车公司的新管理层从司机那儿得到大量信息。当工资高时（通常是每年50000美元或更多），司机抱怨工作时间长——每周70个小时是很正常的——每次都要在路上花费2周—4周。司机要求反锁刹车和气动装置时，公司安装了。当公司在阿肯色州的西孟菲斯市终点站建造了司机住宅区，员工建议每家配置私人浴室而不要公共浴池，公司也照办了。司机要求在漫长和横跨全国的长途运输中能有更多的时间回家，于是，公司增加了司机在路上的时间，把出差时间从每星期6次减为2次。
美国卡车公司的这些变革极大地提高了员工的士气，也降低了司机的流动率。但工作依旧是艰苦的。管理层要求按时送货，因为不像大多数运输公司，美国卡车公司对送货时间的承诺是准确到小时而不是到天。所以在管理层表现出对员工的尊重日益增加的同时，并没有减少对司机的期望，例如，一年内迟到两次的司机会失去工作。
请回答下列问题：
1)用双因素理论分析桑尼公司的问题。
2)对比美国卡车公司和桑尼公司解决员工短缺问题的方法，运用有关激励理论深化你的分析。 3.销售部的责任
某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事：（1）该材料在生产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪费；（2）售出的材料质量不稳定；（3）时有交货不准时的现象。面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该直接与生产部，技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。作为销售经理，你应该如何去做呢谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，立即把营销副总经理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后把销售经理谢先生找来，首先责备为什么不向他报告，后又指示销售经理与相关部门直接联系以解决这些问题。谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部进行联系，得到如下答复：
储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。” 生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，找供应部门去” 供应部：“没有足够的资金，找财务部。”
财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。” 技术部：“可以为客户提供技术支持。” 质管部：“质量控制太严，更无法交货。”
问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！” 谢经理现在该怎么做呢
根据本案例材料，请分析： 1)问题的关键在什么地方
2)你认为下一步应该如何解决这些问题
参考答案
一、判断题：
1.√ 2.× 3.× 4.√ 5.√ 6.√ 7.× 8.√ 9.× 10.× 11.√ 12.√ 13.× 14.× 15.× 16.√ 17.× 18.× 19.√ 10.√ 21.√ 二、单项选择题：
11.A 21.D 三、简答题：
1.泰勒的科学管理原理主要内容有：⑴科学管理的中心问题是提高劳动生产率；⑵工作定额原理；⑶能力与工作相适应；⑷标准化原理；⑸有差别计件工资制；⑹计划与执行相分离；⑺实行“职能工长制”；⑻工人和雇主两方面都必须进行一场“精神革命”。
泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，泰勒在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法也是难能可贵的；二是积极主张劳资双方的精神革命。许多人认为雇主和雇员的根本利益是对立的，而泰勒所提的科学管理却恰恰相反，它相信双方的利益是一致的。 2.管理的职能：
⑴计划：是指管理者在实际行动之前预先对应当追求的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。 ⑵组织：管理者制定出切实可行的计划后，就要组织必要的人力和其他资源去执行既定的计划，这就
是组织职能。
⑶领导：管理者的一项重要职责就是实施领导，也就是要带领和指挥组织的全体成员同心协力地执行
组织的计划，实现组织的目标。领导是指导和督促下属去完成任务的一项管理职能。
⑷控制：控制就是将计划的执行情况和计划的要求、目标相对照，然后采取措施纠正计划执行中的偏
差，以确保计划目标的实现。一般而言，制定好计划后，就要进行组织设计和安排、实施领导，然后对计划的执行情况和组织的运行情况进行控制。但是，计划、组织、领导、控制这四项职能并没有一个严格的次序，其中某几项职能往往同时进行，而且常常是交叉在一起的。它们是相互联系、相互影响、互为条件、共同发生作用的。
3.从本质上看，管理具有二重性，一是与生产力相联系的自然属性，二是与生产关系、社会文化相联系的社会属性。
（1）管理具有自然属性。因为管理过程就是对人、财、物、信息、时间等资源进行组合、协调和利用的过程，其中包含着许多客观的、不因社会制度和社会文化的不同而变化的规律。管理的这种不因生产关系、社会文化的变化而变化，只与生产力发展水平相关的属性，就是其自然属性。
管理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法提供了理论依据，使我们可以大胆
地引进和吸收国外成熟的管理经验，以迅速提高我国的管理水平。
（2）管理具有社会属性。因为管理是人类的活动，而人都生存在一定的生产关系下和一定的社会文化中，必然要受到生产关系的制约和社会文化的影响。不同的生产关系、不同的社会文化都会使管理思想、管理目的以及管理的方式、方法呈现出一定的差别，从而使管理具有特殊性和个性，这就是管理的社会属性。它既是生产关系和社会文化的体现和反映，又反作用于生产关系和社会文化。 管理的社会属性则告诉我们，决不能全盘照搬国外做法，必须考虑我们自己的国情，建立有中国特色的管理模式。 4.（1）保护环境的责任
企业既受环境影响又影响着环境，从自身的生存和发展角度看，企业有承担环保责任，企业是一种社会机构。
（2）对员工的责任
包括不岐视员工；定期或不定期培训员工，合理安排工作岗位，做到人尽其才，才尽其用；营造良好的工作环境；善待员工的其它措施。 （3）对顾客的责任
包括提供安全的产品，保证顾客的权利；提供正确的产品信息；提供售后服务；提供必要的指导；赋予顾客的自主选择权利。 （4）对竞争对手的责任
市场经济是有序的市场竞争，公平的市场竞争，作为企业不能搞恶意竞争，处理好同竞争对手之间的关系。
5.①同业间的竞争；②潜在进入者的威胁；③替代品的威胁；④供应商讨价还价的能力；⑤顾客讨价还价的能力
6.德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法。其操作方法是，在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到稳定的意见。它有区别于其他专家预测方法的三个明显的特点：匿名性、多轮反馈、收敛。
(1)匿名性。匿名是德尔菲法的极其重要的特点，从事预测的专家彼此互不知道其他有哪些人参加预测，
他们是在完全匿名的情况下交流思想的。
(2)多轮反馈。收集各位专家的意见，然后对每个问题进行归纳。归纳后的结果再反馈给专家，每个专
家根据这个归纳的结果，慎重地考虑其它专家意见，然后提出自己的意见。由于全部过程保密，所以各专家提出的意见就比较客观。然后，将收回的第二轮征询意见，再进行统计归纳，再反馈给专家，如此多次反复。
(3)收敛。一般经过3至4轮，就可以取得比较集中一致的意见。
7.程序化决策涉及的是例行问题，程序化决策又称为规范化决策，是指经常重复发生、结构清晰、能按原已规定的程序、处理方案和标准进行的决策。
非程序化决策涉及的是例外问题，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例
可循且具有大量不确定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。 8.影响决策制定的因素有：
（1）环境；（2）历史决策；（3）决策者对风险的态度；（4）组织文化；（5）时间。
9.（1）管理幅度亦称管理跨度，系指一名领导者直接领导的下级人员的人数。管理幅度的大小，实际上
意味着上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。 （2）管理层次亦称组织层次，它是描述企业纵向结构特征的一个概念。
（3）二者关系：①一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条
件下，管理层次与组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，其所需的管理层次就越多。②在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。③较宽的管理幅度有利于降低管理成本。
10.所谓目标管理（MBO，Management By Objective），它是一种将组织的生产目标和组织的任务化为总目标下的大大小小的分目标,通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。 目标管理的优点有：
①它是比较科学和有效的管理方法，往往会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果。
②目标管理有助于改进组织结构和职责分工。任何一个组织和职位都应当具有弹性。目标管理是促进分权管理使组织具有弹性的最好办法。
③目标管理启发了自觉，进一步调动了职工的主动性、积极性，提高了士气。
④目标管理表现出良好的整体性。组成一个完整的目标锁链和目标体系之后，将企业的所有任务和目标联成一个有机的整体：自上而下，目标层层分解，自下而上，目标层层保证。
11.组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自身的内在结构，以适应内外环境不断变化的过程。
组织变革的动力来自组织外部和组织内部两个方面：
(1)外部环境：①技术的不断进步。②价值观念的变化。③社会制度结构的变化。④社会需求的变化。 (2)内部条件：①组织成员要求在工作中有个人发展的机会，可是组织仍然倾向于简单化、专业化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。②组织等级分明，地位差别大，实行严格控制，而成员希望在工作中相互影响，希望彼此以公平、平等的态度赤诚相见。③组织成员希望在自尊、人际间的亲密关系等情感方面得到满足，而组织却强调理性，不注意情感的一面。④组织成员希望在工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的奖惩、晋升等仍然是后延的满足。⑤组织领导者仍然习惯于以竞争的办法设计组织，可是成员随着生活水平的提高，逐渐对相互竞争失去兴趣。 12.事业部型结构特点：
（1）公司实行“集中政策，分散经营”管理体制，即在集中领导下进行分权管理。
（2）公司相应分为三个层次：投资决策中心（公司总部）、利润中心（各事业部）、成本中心（事业部内所设置的生产部门和相关职能机构）。
（3）公司总部作为投资决策中心，负责公司的经营发展战略，不再参与具体的日常生产经营活动，总
部主要抓住“用人权”和“财权”，即如何分配财力和如何派出各事业部经理，并利用利润等指针对事业部进行控制。
（4）公司按产品或地区分别成立若干个事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营。事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管的事业部和研制、技术等辅助部门。 13.公平理论又叫社会比较理论，此理论的奠基人是美国心理学家费斯格，20世纪60年代，美国著名行为心理学家亚当斯（Stacey Adams）把它作为工作激励理论提了出来。
公平理论的基本内容是，员工工作的积极性不仅受绝对报酬的影响，更重要的是受相对报酬的影响。人们都有一种将自己的投入和所得与他人的投入和所得相比较的倾向。其中，投入主要包括工龄、所受的教育和训练、经验和技能、资历、对工作态度等方面，报酬即所得包括工资水平、机会、奖励、表扬、提升、地位以及其他报酬。比较的对象通常包括组织中的不同个人、组织外与自己能力相当的同类人以及过去的自己等。
比 率 比 较 结 果 由于报酬过低产生的不公平 公平 由于报酬过高产生的不公平 OaIaObIb Oa IaObIbOaIaObIb
ObIIb，则a如果比较的结果是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度。如果是 OaObOa说明此人得到了过高的报酬或付出的努力较少。在这种情况下，一般来讲他不会要求减少所得，而有可能自觉地增加投入量。但过一段时间他就会因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其产出又会恢复原先的水平。如果是 ，则说明此人对组织的激励措施感到不公平。此时人们采取以下行动中的一种： （1）要求增加报酬从而提高Oa； （2）减少自己的投入Ia；
IaIb； （3）选择另一个不同的参照对象b，直至 OaObIaIb（4）辞职。
14.影响领导形态有效性的环境因素，菲德勒认为，主要有下列3个方面：
(1)领导者和下级的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。
(2)职位权力。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。
(3)任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规划和程序化程度如何。 领导风格
费德勒以一种被称为“最不喜欢的同事”（LPC，Least Preferred Co-worker）的问卷调查来反映和测定领导者的领导风格。一个领导者如对其最不喜欢的同事仍能给以好的评价，即被认为对人宽容、体谅、提倡人与人之间友好关系，是关心人的领导。如果对其最不喜欢的同事给以低评价，则被认为是惯于命令和控制，不是关心人而更多的是关心任务的领导。 领导风格与领导情境关系 上下级关系 任务结构 职务权力 情境类型 情境特征 有效领导方式 关系导向型 （高LPC分）
15.“经济人”假设基本观点
①人的本性是不喜欢工作的，只要有可能，人就会逃避工作。
②由于人天性不喜欢工作，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，才能迫使他为组织目标去工作。
③一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全的需要高于一切。 ④人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响。
⑤一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要参加工作的，只有金钱和其他的物质利益才能激励他们努力去工作。
16.（1)“自我实现的人”基本观点
马斯洛在他提出的需要层次理论中，自我实现是最高层次的需要。所谓自我实现，是指人都需要发挥
强 1 明确 弱 2 有利 任务型 好 不明确 强 3 弱 4 强 5 明确 弱 6 差 不明确 强 7 弱 8 不利 任务型 中间状态 关系型 自己的潜能，表现自己的才能，唯此人才会感到满足。“自我实现的人”假设认为，管理者既不是生产任务的指导者，也不是人际关系的调节者，而是一个采访者。由于环境往往给人发挥才智造成障碍，所以管理者应以采访者的身份，采访环境。管理者的主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足人自我实现的需求。 (2)相应管理方式
“自我实现的人”认为人有自动的、自治的工作特性，因而管理制度应保证员工能充分施展自己的才能，充分发挥他们的积极性和创造性，主张下放权力，建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度，把个人的需要同组织的目标结合起来。由此可见, “自我实现的人”假设，是建立在认为人是勤奋、有才能、有潜力基础上的，因而提出了同“经济人”、“社会人”假设完全不同的主张。 17.五种沟通的形态：
（1）链式沟通。这是一个平行网络，其中居于两端的人员只能和内侧的一个成员联系，居中的人则可以分别与两人沟通信息。在一个组织系统中，它相当于一个纵向沟通网络，代表一个五级层次，逐层传递，信息可自上而下或自下而上进行传递
（2）轮式沟通。属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中，大体相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。（3） Y式沟通。这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通的中心，成为沟通的媒介。在组织中，这一网络大体相当于组织领导、秘书班子再到下级管理人员或一般成员之间的纵向关系。
（4）环式沟通。此形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构，表示5个人之间依次联络和沟通，其中每个人都可同时与两侧的人沟通信息。
（5）全通道式沟通。也称星式沟通，是一个开放式的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解。
链式 轮式 Y式 环式 全通道式
18.根据时机、对象和目的的不同，可以将控制划分为三类：前馈控制（Feed forward control）、同期控制（Concurrent control）、反馈控制（Feedback control）。
前馈控制是企业最渴望采取的控制类型，它是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。前馈控制发生在实际工作之前，是未来导向的。但是要掌握及时准确的信息常常是很难办到的。因此管理者往往要借助于另外两种类型的控制。
同期控制，亦称现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督，以保证活动按规定的政策程序和方法进行。
反馈控制，亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结，反馈控制是历史最久的控制类型，也是最常用的控制类型。与前馈控制和同期控制相比，反馈控制在两个方面要优于它们。首先，反馈控制为管理者提供了关于计划的执行效果究竟如何的真实信息。如果反馈显示标准与现实之间只有很小的偏差，说明计划的目标是达到了；如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息使新计划制定得更有效。其次，反馈控制可以增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而反馈正好提供了这样的信息。
四、计算题：
根据题意，构建该问题损益矩阵如下（表格左边部分）： 备选方A方案（订200本） 40 B方案（订150本） 30 C方案（订100本） 20 D方案（订50本） 10 15 30 20 10 -10 5 20 10 -35 -20 -5 10 自然状态 销路好（卖出200本） 销路较好（卖出销路中等（卖出销路差（卖出非确定型决策方法及决策结果 (←所在行对应的方案即为决策结果) 大中取大法 40 ← 30 20 10 小中取大法 -35 -20 -5 10 ← 折衷法 α=β= ← 15 10 最小最大后悔值法 150本） 100本） 50本） 决策结果见下表 最小最大后悔值法采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值(某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益)，计算结果填入如下后悔矩阵。
方案 销路好 销路自然状销路中等 （卖出销路差 （卖出各方案最大后决策结果 （卖出200本） 较好 （卖出150本） 100本） 50本） 悔值 A方案（订200本） 0 B方案（订150本） 10 C方案（订100本） 20 D方案（订50本） 30 五、论述题：
15 0 10 20 30 15 0 10 45 30 15 10 45 30 20 30 选择 C方案 （一）答案要点： 1.直线职能组织结构
直线职能型结构，又称为U型结构（Unitary Structure），这种结构在直线型结构的基础上增加职能部门,作为直线指挥人员的参谋、顾问,职能部门只对下级直线部门提供建议和业务指导，而不能发号施令。 直线职能型结构优点
既能保证统一指挥，又能发挥职能部门的参谋作用。 直线职能型结构缺点
（1）职能别部门划分会产生「隧道视线」，所谓随道视线，即为职能别部门的专业人员除了本身的技能外，其它专业都无法通晓，以致有了“见树不见林，知偏不知全”的弊病；
（2）直线指挥部门与职能参谋部门的工作不易协调，职能部门的意见如果被忽视，其工作积极性会受到影响。
（3）有可能形成部门的“本位主义”的观念，部门间形成沟通的阻碍。
当企业组织的外部环境相对稳定，而且织织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对企业组织而言是最有效的。这是目前在中小型企业中使用最广泛的组织结构模型。 2.矩阵结构
矩阵型结构是由纵向的职能结构系统和横向的产品或项目系统交叉形成的组织结构。 矩阵型结构的优点有：
⑴加强了不同部门之间的配合和信息交流，能集中各部门专业人员的智慧，加强组织的协调性和整体性。 ⑵机动灵活，适应能力强。 ⑶可提高工作进度。
⑷可避免各部门的重复劳动，一个人同时参加几个工作小组，提高了人员的利用率。可缩减成本开支。 ⑸管理方法和管理技术可以更加专业化。
⑹工作小组领导人对项目最终效益负责，从而增强了整个组织的效益性。 矩阵型结构的缺点有： ⑴造成可双重领导。
⑵组织关系复杂，对项目负责人（组长）的要求较高。 ⑶具有一定的临时性，容易导致人心不稳。
矩阵结构适应于大型协作项目以及以开发与实验项目为主的单位。 （二）答案要点：
1.期望理论的基本内容
弗鲁姆(Victor Vroom)提出的期望理论认为，人的行为是受一种预期心理所支配的。期望理论所反映的是，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪和晋升；组织奖励会满足员工的个人目标，因此，这个理论着眼于三种关系：（1）努力—绩效关系：个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性；（2）绩效—奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。（3）奖励—个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。显而易见，调动人们积极性的任何方式，其作用的大小，取决于目标效价（期望价）与实现目标的期望值二者的乘积。用公式表示就是：F=V×E其中F表示激励力度，V表示目标效价，也即目标达成后的奖励对个人的价值大小，E表示实现目标的期望值即概率。当个人实现某项目标的效价高，而且对实现此目标的期望概率也高时，则其实现此项目标的激励力就大；只要影响激励力的两项因素即期望价和期望值中任何一项的值很低时，则其实现目标的激励力就不会大；如果两项因素中的一项的值为0，则另一项因素的值无论怎样大，也不会产生激励力。可见，为使员工的激励力高，就必须设法使其对目标的效价和期望概率都高。 2.对管理工作的启示
⑴设置目标应该符合一下各点：①目标的设置必须是受激励者所迫切需要的；②目标的设置要适当，目标太大让人望洋兴叹，目标太小激励不够；③必须将组织目标纳入其中，使得成员只能在完成组织目标后才达到个人的目标；④设置目标时最好让大家参与讨论。
⑵管理者在设置目标的同时，还应提供一定的保证目标，也就是说要提高目标实现的可能性。 六、案例分析：
1.这个案例已经给定了范围，这个失败的主要原因（1）中式（2）缺乏创新，要树立起竞争对手不具备的优势。（3）根据泰罗科学管理原理的中心问题是提高劳动生产率，为提高劳动生产率就是使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的设备材料。使作业环境标准化同时还要配备第一流的工人，标准化才能实现大批量，大批量才能实现低成本。肯德基胜出的原因就在这里。中式快餐的发展之路（1）实现原材料、制作、服务标准化，扩大批量，降低成本实行连锁经营。（2）改善卫生条件和就餐环境。（3）不断创新适应不同消费人群的不同需求。
2.（1）双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、
工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。尼桑公司在日本的工厂招不到足够的工人，日本的年青人抵制装配线的工作，要变革以改变现状，就必须在管理中充分运用保健因素和激励因素，其中，激励因素为主，保健因素为辅。保健因素主要体现在环境方面。尼桑公司应该在企业的政策和理论、技术监督、薪金、工作条件、人际关系、地位、职业安定和个人生活等方面不断予以改善，使员工从不满意达到没有不满意。装配线的工作单调乏味、节奏太快，令人厌倦，从工作本身和工作内容方面，员工根本就无法达到满意。而无法达到满意，就导致了员工流失（甚至在那些想尝试汽车业工作的年青人中，也有30%在第一年辞职）。那么，尼桑公司应该在重点从激励因素方面着手，努力使员工工作丰富化和得到工作满足，譬如在成就、赏识、挑战性的工作、增加工作责任、成长和发展等方面满足员工个人自我实现需要，使员工从没有满意达到满意。如果运用保健因素使员工达到“没有不满意”，而运用内在的激励因素使员工达到“满意”，那么尼桑公司就已经具备相当的凝聚力，员工短缺问题就得到了解决。（2）面临相同的问题，桑尼公司采取的做法是延长在职员工的工作时间；而美国卡车公司采取的做法是增加对员工的激励，尽量满足员工提出的各方面要求，相比之下美国公司采取的做法更好一些。从保健因素和激励因素两个方面来讲，美国卡车公司在不断改善员工的工作环境，使员工从“不满意”趋向于“没有不满意”，“没有满意”趋向于“满意”。他们采取的手段是：直接与员工对话，征求员工意见，给予员工自主权，并尊重和吸收员工的意见不断改善：司机抱怨工作时间长时，公司及时予以了调整；司机要求反锁刹车和气动装置时，公司安装了；公司还建造了司机住宅区，按员工的意见取消了公共浴池配置私人浴室；减少了出差次数，让司机有更多的时间回家。双因素理论的充分运用，使得美国卡车公司的员工认识到自己就是公司的一员，公司如同家庭，工作不是一种抱怨，而是一种责任。所以，员工的士气得到了提高，积极性得到了提升，责任心得到了加强。工作依旧是艰苦和严格，但满意于这份工作，满足于这份工作，流动率就自然得到减少，化解了员工短缺问题。尼桑公司如果合理地运用双因素理论，同样可以达到美国卡车公司解决问题的效果。
3.答案要点：
⑴问题的关键问题在于总经理管理不当。各部门都存在问题就是领导者的问题。 主要表现在：①职责不明（各部门相互推卸责任）②沟通不畅 ⑵当务之急（治标）——破解“怪圈”解决问题
①总经理及销售部副总组织一次全公司的部门会议,来单独就此问题坐车最后的决议。 ②对相关部门的相关负责人进行处罚。 破解“怪圈”：
①与用户进行沟通，承诺短期内解决质量问题，并制定更优惠的销售政策取得用户理解。 ②适当融资，解决当今资金短缺的燃眉之急。 ③强化质量管理，不以任何借口降低产品质量。
(3)长远之计（治本）——完善相关制度
①明确职责；②确定流程；③建立相关的奖惩制度；④促进部门间的沟通；⑤强化质量管理。
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容