对企业文化的认同

对企业文化的认同篇一：如何让员工更好的认同企业文化 如何让员工更好的认同企业文化？ 如何让员工认同企业文化

许多企业的管理者日益认识到“无形”的文化比有形的机器、设备对企业更为关键，“无形胜有形”，塑造优秀的企业文化正成为众多管理者的目标。

很多企业之所以文化建设流于形式，根本原因就在于文化只存在于高层的头脑中，只存在于口头表述中，没有得到员工的理解和认同，没有转化为员工的日常工作行为。

海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。 让员工参与企业文化建设 一、广泛征求意见

任何企业都有文化，尤其对于许多大中型的国营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入战略或者进行变革时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往是“手术很成功，只是病人死了”。

很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。 二、与员工的日常工作结合起来

企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。

在我们为一家空港地方服务公司做的企业文化塑造项目中，我们就是先让基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何进行改善和提高，包括服务流程、制度和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。

让员工感觉到企业文化对自己是有利的

优秀的企业文化都把“人”放到了核心的位置，企业之间的竞争已经从传统的资金、技术、机器、设备转化为品牌、文化的竞争，而无形的“文化”的作用，就是要凝聚人气，汇集力量，形成企业的合力，因此，

世界上优秀的公司，都非常重视员工的利益。惠普公司的文化就很重视对人的重视和培养，他们把培训看成是投入产出比最

高的投资，毫不吝惜在培训方面的投入，全面提升员工的技能。因此他们建立了完善的培训体系，90％的课程都是由自己的中高层干部主讲，很多离开惠普的公司都对惠普的培训津津乐道，对惠普表示出自己的敬仰。

另外很多公司的文化都注重员工业绩，但是在推行绩效考核时，发现往往不能得到员工的理解和配合，结果往往是要么流于形式，要么怨声四起，这是为什么呢？就在于管理者忽略了绩效考核的目的是什么，忽略了对员工价值的提升。绩效考核的目的应该是发现工作中的问题，提升员工技能和业绩，进而提升部门和组织的业绩。但是在许多企业的绩效考核中，只重视对业绩的考核，而忽视了日常的沟通、辅导和关怀，使员工感觉导致了员工无法认同公司的这种文化，不但使考核无法顺利进行下去，而且在日常工作中也使这种注重业绩的文化适得其反。正确的做法是要把考核定位于“提升员工技能和业

绩”，既要提高业绩，也要提升员工技能，考核的重心是注重沟通和反馈，注重考核结果的应用，如培训、晋升和奖惩等。 以身作则，最为关键 一、企业高层的角色

作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问笔者：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”笔者告诉他：“是先把你自己塑造成企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，

我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。 二、从点滴做起

很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？ 理念故事化，故事理念化，并进行宣传 一、理念故事化

企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来，清晨醒来，狮子的想法是要要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者

生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样试用。

二、故事理念化

在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。 三、沟通渠道建设

企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。根据心理学的研究，如果让一个人长期的处于一种观念的熏陶之下，时间长了，在内心深处，就会逐渐认同这样的观念。因此，塑造一种浓浓的企业文化氛围，通过各种方法宣传公司的文化，时而久之，员工的观念也会产生改变，并逐渐改变自己的行为。 如果员工不能认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。长期来看，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，是无法立于不败之地的。

对企业文化的认同篇二：如何让员工认同企业文化 如何让员工认同企业文化

许多企业的管理者日益认识到“无形”的文化比有形的机器、设备对企业更为关键，“无形胜有形”，塑造优秀的企业文化正成为众多管理者的目标。

很多企业之所以文化建设流于形式，根本原因就在于文化只存在于高层的头脑中，只存在于口头表述中，没有得到员工的理解和认同，没有转化为员工的日常工作行为。

海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。 让员工参与企业文化建设 1、广泛征求意见

任何企业都有文化，尤其对于许多大中型的国营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入战略或者进行变革时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往是“手术很成功，只是病人死了”。 很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。 2、与员工的日常工作结合起来

企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。

在我们为一家空港地方服务公司做的企业文化塑造项目中，我们就是先让基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何进行改善和提高，包括服务流程、制度和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。

让员工感觉到企业文化对自己是有利的

优秀的企业文化都把“人”放到了核心的位置，企业之间的竞争已经从传统的资金、技术、机器、设备转化为品牌、文化的竞争，而无形的“文化”的作用，就是要凝聚人气，汇集力量，形成企业的合力，因此，世界上优秀的公司，都非常重视员工的利益。惠普公司的文化就很重视对人的重视和培养，他们把培训看成是投入产出比最高的投资，毫不吝惜在培训方面的投入，全面提升员工的技能。因此他们建立了完善的培训体系，90%的课程都是由自己的中高层干部主讲，很多离开惠普的公司都对惠普的培训津津乐道，对惠普表示出自己的敬仰。另外很多公司的文化都注重员工业绩，但是在推行绩效考核时，发现往往不能得到员工的理解和配合，结果往往是要么流于形式，要么怨声四起，这是为什么呢？就在于管理者忽略了绩效考核的目的是什么，忽略了对员工价值的提升。绩效考核的目的应该是发现工作中的问题，提升员工技能和业绩，进而提升部门和组织的业绩。但是在许多企业的绩效考核中，只重视对业绩的考核，而忽视了日常的沟通、辅导和关怀，使员工感觉导致了员工无法认同

公司的这种文化，不但使考核无法顺利进行下去，而且在日常工作中也使这种注重业绩的文化适得其反。正确的做法是要把考核定位于“提升员工技能和业绩”，既要提高业绩，也要提 升员工技能，考核的重心是注重沟通和反馈，注重考核结果的应用，如培训、晋升和奖惩等。 以身作则，最为关键 1．企业高层的角色

作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。 2．从点滴做起

很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。比如GE公司，一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？ 如果员工不能认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。长期来看，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益

激烈的市场上，是无法立于不败之地的。（全文完）（摘自：世界企业文化网 他们这样塑造企业文化

企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。 美国企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神——未来企业经营的原则》一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在基本价值之中。 ①目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。②共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。③卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。④一体原则，全员参与，强化组织的一体感。⑤成效原则，成效是激励的基础。⑥实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。⑦亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神。⑧正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作。 许多美国企业都能坚持各自独特的企业文化，但都能充分体现美国企业精神中的基本价值原则。这些公司都有一个构思良好的远景规划和员工一起分享。核心经营理念核心价值观，即指导原则和宗旨体系；核心目的，即企业存在的最根本理由。它是不随时间而改变的指导原则，它对于企业内部成员有着内在的价值。例如在宝洁公司文化中注入\"对卓越产品的关注\"并不是仅仅作为获取成功的战略，而是近乎一种宗教信条，这一价值观在宝洁人中传递了150年之久，开发和生产一流的产品成为宝洁公司和员工的生存之本。

在劳伦斯·米勒指出基本价值中，正直是绝对不能妥协的一个原则，\"正直\"是许多公司企业文化的磐石，这一磐石是成为优秀组织的重要标志。在这方面做得最好的公司，其总体经营成果往往也能长期保持最佳纪录，如强生、IBM、惠普、宝洁等。诚实正直意味着公司内外都按承诺办事，言而有信，高质量的产品和服务要求绝对的诚实正直，提供一种优质产品或优质服务不只是一种\"严格按规格说明书办事\"的行动。 知名公司成功的重要原因应归功于它独特的、有效的企业文化。而企业内拥有一些所有员工都\"虔诚\"信仰的企业核心经营理念，而且每一位员工又能将企业核心价值观内化为其个人的工作信条，来自觉地作为其日常工作的指导原则。企业又通过给员工描述出一幅生动的令人向往的未来前景目标，成功地完成了这两步已能很好地帮助企业聚集众人的凝聚力，使大家有了明确的共同追求的目标。

例如在宝洁公司，为了背景不同、性格各异的员工们能依照公司的核心价值观精诚团结、有效地合作，公司会选拔那些认同本企业文化的员工，并在新员工进入公司之后不断地将企业文化灌输给每一位员工，并使其贯穿影响在整个组织之中。 外资企业的企业文化大都体现了以人为本和以科技为本的管理理念。现代管理实践使我们相信，对人有效管理的关键，在于人力资源体系的开发利用。企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。企业在建立优秀企业文化时要有效地做好以下几方面的工作。

一、寻找培养高素质的领导人。领导人的素质对于一个企业是至关重要的。领头羊对于员工的榜样作用是非常关键的。企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的价值观、目标感，创造激动人心的工作氛围。

二、规划并沟通企业成功路线。企业的发展计划就是一张成功导向图，根据企业的远景规划，在图中可以标明企业目前的起点，确立企业的发展目标和计划达到目标的方式。计划可以把远景变成现实。

三、创造行诺文化。人力资源部帮助企业内部建立起良好的\"契约\"文化，他们都把自己工作做好，每个流程、每次作业、每位致力满足顾客要求的人每一次都会做到最低成本。 四、授权团队走向成功。企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。

每个企业都是由人组成的，企业文化也必须由员工来维持和传播。因此，要保持良好的企业文化必须关心人、尊敬人、发展人。

保持良好文化的秘诀外资企业大都强化感情投入，创造融洽和谐的气氛。摩托罗拉的一位经理说：摩托罗拉是靠企业文化吸引雇员的，你加入摩托罗拉就加入了这个大家庭，你就会留下来，摩托罗拉中国公司举办过家庭日，邀请员工及其亲属参观工厂及其办公环境，举办丰富多彩的文体活动，让员工为自己能在这样的公司工作而感到骄傲。要保持健康的企业文化，可以通过五个行之有效的策略进行：一是直接沟通，善于沟通；二是营造信任氛围，建立员工高度参与的工作模式；三是鼓励员工在工作场所个性化；四是帮助员工规划他的职业发展，做到人尽其才，才尽其用；五是团队精神。 企业文化建设与管理 企业文化, 建设, 管理

人与文化是企业竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界。

如何成就百年基业--太平洋企业文化

传统企业向现代化企业演变，就必须走上高层次的管理楼台一一文化管理。一位法国文化曾说：“文化是明天的竞

争”。一个企业只要有灿烂丰厚、内涵隽永的企业文化，就可以支撑企业在大浪淘沙中成为中流砥柱。独具魅力的企业文化，能给企业的快速发展提供核心竞争力。下面，我将从三个方面谈谈太平洋建设集团在企业文化建设与实践中的一些体会。

一、企业文化是团队精神的积淀和体现

太平洋建设集团之所以能在市场大潮中生存、发展和壮大，一个很重要的原因就是我们的企业非常强调团队精神，用从团队智慧和经验中提炼和升华出来的企业文化培养公司的员工、塑造公司的品牌。其团队精神主要涵盖员工精神和老总精神两个层面。

太平洋建设集团的员工精神的文化内涵可以归结为短短二十个字：“毋忘在莒，守正出奇，方圆做人，万众归一，不断创新”。“毋忘在莒”——就是永远不要忘记昔日创业的艰辛和苦难。“忘记过去意味着背叛”。太平洋建设集团以“苦难文化”为精神之本，为的是让员工磨砺心志，直面苦难。惟有清醒地正视苦难，并最终克服和战胜苦难的人，才能成就大事业。

“守正出奇”——“守正”意即守住正派之风，在群体中树立良好的口碑；“出奇”就是实现人无我有，人有我优，人优我新，创造奇迹，主宰市场。

“方圆做人”——就为人处事，该方则方，该圆则圆。具体表现为：大事要方，小事要圆；对己要方，对人要圆。方是做人的脊梁，圆是处事的锦囊。 “万众归一”——就是围绕太平

洋建设集团的发展目标，人人事事都落实责任，哪怕是最基层的员工。企业有发展，个人也就有发展；别人有发展，自己也会有发展。这就是万众归一。

“不断创新”——一切辉煌代表过去，未来永远是空白。创新是生命的延续，是企业发展的不竭动力。谁的创新意识高人一筹，谁的企业就能捷足先登。

太平洋建设集团的老总精神文化内涵则可以概括为下面八句话： 1、“塑造亦儒亦商的文化品格”一—儒家文化虽有守旧的一面，但也包含了许多积极的理念，对今天的企业仍有重要的意义。比如积极人世的思想就很值得借鉴。作为太平洋建设集团的老总一定要注重学习传统文化，吸取其精髓，推陈出新，促进企业的发展，做一个合格的老总。 2、“追求健康的心理素质”——“胜败乃兵家常事”。老总要经得起成败的考验，要有很强的心理承受能力。遭遇挫折、身处逆境中也能保持豁达乐观的心态。应该说，内部的包容、宽厚是太平洋企业文化的一大特色。

3、“崇尚有中国特色的伦理观念”——“仁义理智信，诚敬真善美”，中国企业在若干年内不仅要有个性，还离不开适度人性，世界五百强中排第16位的安然公司，只讲制度不讲人性，垮得很快。而在我们企业的一次调查中反映，入职三年以上的员工在企业危难之时，可以奉献一年不拿工资的有80％；五年以上的员工可以奉献二年占不拿工资的有

78％，这足以表明员工与企业之间荣辱与共的深厚情感。 4、“360方位交朋友”——用人格的魅力赢得对方的信任与尊重，化敌为友，驾驭敌对，统治敌对。聚散皆是缘，与人共事，走到一起是缘分，时间长了，往往矛盾也多了，分手也是常事，但还可以是熟人、朋友。不要做损人利己的人，更不要做损人不利己的人。 5、“绝妙生存时代的自我完善”一一每

个人都有得天时、地利、人和之时，古人云：“不愁无位，患所以立”，机遇有三种：抓住机遇乘势而上，为三流；没有机遇，寻找机遇，为二流；异想天开，创造机遇，为一流。太平洋建设集团就是从异想天开起步，为自己创造了大大小小的若干个机遇，而发展成一个大型的跨行业的企业集团。我们起步于当年的南京绕城公路建设，当时到我们手上不足30万的工程已是第五包了，肯定亏本，没人干。但我却把它看作是一次机遇。既然注定亏本有限，倒不如不惜成本，以最快最优的工程任它亏到位，140天完成的工作量，我们72天干完了，大年初一凌晨拔营回家。春节后一上班，业主大吃一惊，检测结果质量全优。从此以后，“上帝们”总是主动找我们，哪有困难工程就让我们上，到了南京绕城公路竣工结算的时候，我们从亏损8万元之异想到净利润800万元之天开，业主还将我们推荐到宁连、宁通、沪宁等高等级公路给指挥部包括大的总承包商做配套。

人与文化是企业竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界。 好的文化对企业经营有直接的推动作用，而不好的企业文化会对企业经营产生巨大的负面影响。现在国际上讨论的最热门的话题就是美国的安然公司，而安然失败的根本原因是败在企业文化上——“畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭”。安然公司文化之一：“只能成功”——诱人作假。文化之二：“只重结果”——人被轻视。所以说失败的企业也不是没有文化，而正是他特有的文化导致了失败。

那么究竟什么是企业文化？ 企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

按照国际广泛认可的一种说法，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。企业文化是为企业的生存和发展服务的，因此企业运作的特征也表现在企业文化上。企业文化具备开放性、阶段性、发展性的特点。

企业文化管理，是一种现代企业管理方式，其突出特点是以人为本，把培育企业全体人员的社会主义、爱国主义和集体主义价值观作为企业管理体系的主导性措施，通过企业文化建设，增强企业内部凝聚力和外部竞争力，充分发挥精神、文化因素对于制度建设和物质文明建设的反作用，促进企业全面发展。 企业文化管理，是现代科学管理方式发展的第三阶段。第一阶段，是古典科学管理，也称泰罗制，它是一种单纯依靠个人经济利益的奖惩来调动人的积极性的企业管理方式。第二阶段，是行为学科管理，它是一种把满足不同层次职工的需求作为激励人的主要措施的管理方式。古典科学管理和行为科学管理都是以个人主义价值观作为企业管理的指导思想。 对企业文化的认同篇三：如何让员工认同企业文化

企业最高层次的合作已经不再是人、财、物的合作，而是文明的合作，最保守的管理思想是用文明进行管理，因而，企业运营者越来越重视企业文明的建立和价值观的塑造，企业文明正成为企业核心合作力的有力保证。

大道无形，企业文明是个看不见、摸不着的东西，不少人都觉得“虚”，不晓得文明建立从哪动手，重点在哪，所以也招致了很多企业把企业文明建立与CIS混为一谈，口号标语满天飞，但企业的文明建立却总是不入门，在门外徘徊，根本无法进步员工的凝结力和归属感，无法晋升管理程度。

经过大量的研究和征询理论，我们以为，企业文明建立的关键在于要让文明经历从理念到举动、从抽象到具体、从口头到书

面的进程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常任务行为。

海尔总裁张瑞敏在谈到本人的角色时说：“第一是设想师，在企业发展中使组织构造顺应企业发展;第二是牧师，不断地布道，使员工承受企业文明，把员工本身价值的表现和企业目标的完成分离起来。”可见，关于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文明，并转化为本人的任务行为，是关系企业文明成败的关键。 让员工参与企业文明建立 一、广泛征求看法

任何企业都有文明，特别关于许多大中型的公营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文明总有许多本人的看法，很多企业在引入组织变革或再造时，常常忽略了对本企业文明的考虑，后果常常造成了“手术很成功，但病人死了”的尴尬。麦肯锡兵败实达，就是最好的案例，虽然方案很科学，但实达的文明不能交融，后果是一败涂地。

很多人把企业文明以为是老板文明、高层文明，这是全面的，企业文明并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文明，才是有价值的企业文明。

要得到大家的认同，首先要征求大家的看法。企业高层管理者该当创造各种机会让全体员工参与出去，单独讨司的文明。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文明变革的需求和动机，然后在各个层面征求看法，获得对原有文明糟粕和优势的认知，最初采取抛弃的办法，保存原有企业文明的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都晓得公司的企业文明是怎样产生的。

二、与员工的日常任务分离起来

企业肯定了新的企业文明理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为举动的进程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先分离每个员工本人的具体任务进行讨论，首先必需明白公司为什么要建立这样的理念，接上去是我们每个人应如何改变观念，使本人的任务与文明相分离。

在我们为一家空港地面效劳公司做的企业文明塑造项目中，就是先让基层员工本人讨论任务中的成绩，然后分离企业文明，提出如何进行改善和进步，包括任务的流程和办法，最初是本人该当怎样做。经过这样的研讨，让每个员工都分明的晓得公司的企业文明是什么，为什么要建立这样的文明，为什么本人要这么做。

身先士卒，最为关键 一、企业高层的角色

作为企业文明的建筑师，高层管理人员承当着企业文明建立最重要也最直接的任务。有一次一个企业老总问笔者：“你觉得塑造企业文明什么最关键?”笔者告诉他：“是先把你本人塑造成企业文明的榜样!”一些企业高层管理者总觉得企业文明是为了鼓励和束缚员工，其实更该当鼓励和束缚的，恰恰是那些企业文明的塑造者，他们的一言一行都对企业文明的构成起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文明，他们老总说本人非常重视人才，希望企业理念在这方面有所表现，在我们说话时，恰恰安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却毫不在意地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件大事足以表现他对人才的重视程度了。企业的高层指导常常既是文明、制度的塑造者，同时又是理念、制度的毁坏者。

二、从点滴做起

很多企业在进行企业文明塑造时，喜爱大张旗鼓地展开一些活动、培训和研讨，其实企业文明的精华更集合在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都该当从本人的任务出发，首先改变本人的观念和作风，从大事做起，从身边做起。在思科，广泛传播着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才晓得，本来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。由于在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比方GE公司，他有一个价值观的卡片，请求每个人必需随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣扬，对顾客进行讲解。试想我们国际的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗? 理念故事化，故事理念化，并进行宣扬 一、理念故事化

企业文明的理念大都比较抽象，因而，企业指导者需求把这些理念变成活泼活泼的寓言和故事，并进行宣扬。蒙牛集团的企业文明强调合作，他们经过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事活泼活泼的表现出来：黄昏醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者生活”，大自然的规律，关于企业的生活和发展同样适用。

二、故事理念化

在企业文明的临时建立中，保守人物的评选和宣扬要以理念为核心，重视从理念方面对保守的人物和事迹进行提炼，对符合

企业文明的人物和事迹进行宣扬报道。在一家合资公司的企业文明征询项目中，我们协助他们按照企业文明的请求进行保守人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣扬，让全体员工都晓得为什么他们是保守，他们做的哪些事是符合公司的企业文明的，这样的榜样为其他员工建立了一面旗帜，同时也使企业文明的推行变得具体而活泼。 三、沟通渠道建立

企业理念要得到员工的认同，必需在企业的各个沟通渠道进行宣扬和阐释，企业内刊、板报、宣扬栏、各种会议、研讨会、局域网，都该当成为企业文明宣扬的工具，要让员工深刻理解公司的文明是什么，怎 样做才符合公司的文明。