浅析电力企业绩效管理

浅析电力企业绩效管理

作者：朱雯

来源：《城市建设理论研究》2013年第29期

摘要：我国企业正处于一个急剧变化的时代，企业间的竞争也越来越全球化和激烈化。建立科学适用的绩效管理制度是现代企业管理发展的需要。本文通过对电力企业以往实施绩效管理中存在的对绩效管理概念模糊、目的不清、职责不明、设计错位、技能不到位、缺少沟通等一系列问题进行探讨，探索国有企业员工绩效管理之路。 关键词：电力企业；绩效；管理 中图分类号：F407.6文献标识码： A 引言：

斯坦福商学院教授柯林斯曾说过：“一个公司之所以平庸,原因是管理不善,而不是技术落后”。建立科学适用的绩效管理制度是现代企业管理发展的需要。电力企业在改革和发展的过程中，对自身的管理水平提出了越来越高的要求，对绩效管理也日益重视。然而，绩效管理作为人力资源管理的一个重点和难点，一直以来，都是企业反复探讨，不断研究的问题。根据中国人力资源开发与管理网目前进行的一项在线调查显示，39.29%的人认为在企业人力资源管理建设中，绩效管理方面遇到挑战是最大的。电力企业在改革的过程中对绩效管理进行了大量的探索，建立了绩效考核体系，取得了不少成就，但也存在一些地方有待进一步提高。 一、电力企业推行绩效管理中出现的几个问题 概念模糊

许多员工受既成经验和做法的束缚，工作惯性和思维惯性很大，不主动地去学习管理新理论、新知识、新技术，对绩效管理一知半解，凭经验、凭感觉、凭印象说话和办事，片面理解“绩效管理就是考核”，“绩效管理就是人为的把工作复杂化”，对绩效管理工作产生了消极对待情绪。 目的不清

片面理解“绩效管理就是绩效考核”，也就导致不能正确认识绩效管理目的。从员工来讲，认为绩效管理只是通过绩效考核为手段，拉开员工之间的奖金差距。许多员工对考核有一种抵触感，他们认为只要不犯原则性错误，结果差不到哪里去，随大流嘛！从管理者来讲，考核工作并没有成为日常管理工作的有效手段，认为绩效考核是人力资源部的工作，到时只要配合一下，打打分而已。即使是打分，也成了管理者的负担，在员工中分档次是要得罪人的，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，对管理者而言，那将是一件极为开心的事情。

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职责不明

许多员工对实施绩效管理工作存在疑虑或误解，对绩效管理的意义和作用、内容和方法不了解，部分员工认为绩效管理是人力资源部的职责，是赶时髦，也有部分员工认为这种管理方式会增加额外的工作负担，还有员工担心绩效管理会流于形式、走过场、成游戏。工作中出现了畏难发愁、观望等待思想，绩效管理的工作迟迟打不开局面。 设计错位

传统绩效评价指标体系设计存在种种不足，过时的评估，着眼于过去，而不是未来；把过多的精力放在财务指标上；着眼于考核员工，而不是提升员工潜能；着重内部控制，没有考虑企业对外部环境变化的适应性等。 技能不到位

主管绩效管理的意识和技能不到位，考核动机不强，无法区分差距。在考核工作中，由于考核者对绩效考核的技能尚未完全掌握，特别是由于平日被各种琐碎的事务所困扰，忽视了对绩效的记录，考评无以为据，这时考核往往会受人际关系和情感因素的影响，使之失去客观衡量尺度。我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是一种“ 老好人”文化，大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价。因此在考核时难免造成情感上的主观评价，所作的考评必定是含糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导作用，使评选先进变成了评人缘，甚至在不同意见中搞平衡，影响了考核结果的公正性。 缺少沟通

缺少双向沟通及考核结果的分析和处理，对促进员工自我成长效果不大。部门领导与分管部门在对员工打完分数后，由人力资源部汇总并公布结果，员工其实根本无法知道领导对自己哪方面的工作满意或是不满意，自己与其他员工的差距在哪里？员工与管理者之间缺少绩效面谈，考核无法起到绩效改进的作用。 二、对今后开展企业绩效管理的若干思考

要做好企业绩效管理工作，需要引入现代企业人力资源管理的理念，结合企业及员工的实际状况不断调整和完善，针对公司在开展绩效管理工作中出现的问题，引发了对这项工作的若干思考。

（一）对绩效管理的理念及重要性形成共识

要搞好一项工作，理念转变是关键。对于我们不少人来说，我们嘴上说的是“绩效管理”，实际上心里想的、手头做的仍是“传统的绩效考核”。因此，企业要搞好绩效管理，最重要的是先让所有员工对绩效管理的理念及重要性达成共识。

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1、要让所有员工清楚的认识到，绩效管理是在目标与如何达到目标而达成的共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。它是一个完整的系统，包括目标／计划、辅导／教练、评价／检查、回报／返回。

2、要让所有员工清楚的认识到，绩效考核只是绩效管理的一个环节，是提升绩效的一种手段，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效。绩效考核不是管理者对员工挥舞的\"大棒\"，也不应成为无原则的\"和稀泥\"式，考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。

3、要让所有员工清楚的认识到，绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，其次绩效管理内容（指标、标准、操作步骤等）的确定应当是一个广泛参与的过程，内容合理于否，需要每个相关人员的参与，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲也躲不开。 （二）设置合理的绩效管理目标体系

实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任，而成员总认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性导致团队效率低下。因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外，还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力更科学的量化处理，以有效激励先进者，鞭策落后者。

山东电力集团公司为我们行业做出了好榜样。该企业年初提出:要加快建立决策目标体系、执行责任体系、考核监督体系，确保“三个体系”有机衔接，把“形成目标、落实目标、评价成效”三个过程凝为一体，构建主题清晰，责任明确，充满活力，富有效率的工作运行机制，争取利用3-5年的时间，形成适应集团公司实际的绩效管理体系；要通过绩效管理将企业的战略目标转化为可衡量的绩效指标，从企业、部门到员工层层分解，导入现代绩效管理手段，使人人有压力、有责任、有目标，真正把工作计划转化成实实在在的行动，把管理制度变成职工自觉遵守的行为规范，不断提高工作绩效。

我们应借鉴山东电力公司的成功经验，把工作目标深度分解，明确任务，目标的制定是由上而下，而完成目标的过程是由下而上。因此企业领导应根据总体目标与每个分管领导签定绩效合约，每个分管领导根据细分目标与部门领导签定绩效合约，而部门领导则根据更细分的目标与每位员工签定绩效合约。细节把握程度越高、做得越细，执行效果越好。反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略理解的一致性和清晰性，从而提升合力，提升绩效。 （三）塑造无缝沟通的文化

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沟通不仅仅在开始，也不仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终。 1、设定绩效目标（绩效计划）的沟通

实践证明， \"目标+沟通\"的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致的。 绩效管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。这是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到员工。

2、业绩辅导（绩效辅导）的沟通

绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。

业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，绩效目标的设定就是业绩辅导，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。 业绩辅导过程中，管理者需要了解员工的工作进展情况；了解员工所遇到的障碍；帮助员工清除工作的障碍；提供员工所需要的培训；提供必要的领导支持和智力帮助；将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 3、业绩评价（绩效考核）的沟通

在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，在一个考核周期终了，部门领导与下属员工应进行面对面的沟通，对员工绩效作出评价。

绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因为在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心自圆其说，可以说通过人与标杆相比而不是人与人比，员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者。管理者只须保证其公平与公正即可。 4、业绩改进（绩效反馈）的沟通

绩效反馈主要做好三方面的工作：一是将考核结果与分配挂钩，首先与当期的奖金分配挂钩，持续的表现优秀或表现较差还应与职位调整、薪酬升降挂钩；二是要考出下一阶段的改进点并制定改进计划，纳入下一期绩效计划；三是要制定个人发展计划并与培训计划结合起来，个人发展计划主要包括内容有：有待发展的项目、发展这些项目的原因、目前的水平和期望达到的水平、发展这些项目的方式、设定达到目标的期限等。

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总之，要真正把员工绩效管理落到实处，企业在绩效管理体系设计与组织实施的过程中，就必须要和企业战略、管理风格及企业文化进行有机结合，在绩效管理的反复不断的实施过程中进行制度的完善，使沟通淡化距离、绩效强化责任、理念改出业绩，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。 参考文献：

彼德.德鲁克 《卓有成效的管理者》 机械工业出版社 2006年2月第1版 兰州大学《基于组织柔性的绩效平估指标体系》 《人事劳动教育工作》 137期第15页

吴向京《再谈绩效管理》《人事劳动教育工作》136期第7页

沈玉龙《绩效改革何以失败告终》《人事劳动教育工作》 136期第32页