沃尔玛的扩张危机

如何领导世界排名第一的企业还要让其保持增长，这是一门大学问。

时下，麦道克可能要为巨人快速的海外扩张“买单”。

市值100亿美元的蒸发，2400万美元的行贿指控—对于全球零售业巨头沃尔玛现任CEO麦道克（Mike Duke）来说刚刚过去的4月真是“黑色的4月”。

引爆危机的炸弹来自于《纽约时报》4月21日的报道，该报道指出沃尔玛2005年在墨西哥的合资公司为获取增设门店许可证，对墨西哥政府官员展开系统性行贿，据沃尔玛

总部初步调查后估算，贿赂金额超过2400万美元，而沃尔玛的时任高管们却掩人耳目，很可能已经违反了美国的《反海外腐败法》。报道一出，一应高管被列入“黑名单”面临接受美国和墨西哥的双重调查，包括沃尔玛副董事长爱德华多·卡斯特罗-赖特(Eduardo Castro-Wright)、前CEO现任董事会成员李斯阁（Lee Scott）等，而作为沃尔玛的时任全球业务主管，麦道克更是位居黑名单前列。

在沃尔玛就职超过18年、去年年薪下降了3%还达到1810万美元、沃尔玛史上第5位CEO—麦道克在其任上的第3年正面临着其职业生涯最大的危机， 随着事件的持续发酵，他很可能成为《财富》500强公司在任上因为行贿调查而被解雇的CEO。

今天的危机，或许几年前已经埋下祸根。4年前从李斯阁手上接过指挥棒时，带领这个富可敌国的企业如何走向新的辉煌成为了麦道克的必修课，在零售业态已经非常成熟的美国，他并没有太多可以创新的空间，不得不在国际市场走出扩张之路，发展中的墨西哥、中国、印度等成为了新兴市场中的强劲增长点，只是扩张之路上，他走得太急了。此时，联邦调查与沃尔玛董事会发起的独立调查同时进行，调查人员是否会证实任何牵涉到麦道克本人的不当行为尚不得而知。虔诚、常去教会的麦道克明确表示，“完全支持”董事会展开的调查。

彼时，历史会如何定位这位CEO，是化解危机顺利退休还是任上就被解雇甚至面临刑事问责？这或许是麦道克现在也在思考的问题。

抓大放小的海外市场

时间倒回到2005年，或许那时就已经埋下了今天危机的祸根。从2000年到2007年，沃尔玛股价下跌了31%，其中大部分都是宣布沃尔玛第4任CEO李斯阁晋升之后不久开

始下跌。其间，沃尔玛还不断受到来自一些团体指责其虐待员工以及李斯阁收受经济贿赂的指控。沃尔玛进军时装和高端商品的行为也因未能吸引较富裕的购物者而失败，而降价清理低价商品的行为则使其利润受挫。

自创始人沃顿以来，沃尔玛对于外界的评论一向是采取“做自己的，让别人说去吧”的态度。所以，当2000年有关沃尔玛的负面消息不断时，时任CEO李斯阁并没有采取任何措施。直至2005年，他才决定反击。他们雇佣了公关公司发起一波强过一波的宣传攻势，他们开始强调沃尔玛推出的低价商品能为老百姓的生活节约许多钱，他们推出一个低价处方药的计划；此外，在环保方面，他们也开始发起各种活动。而要股票走出低迷，不但要有一个好的形象，还需要有好看的业绩。美国国内零售的饱和，使得沃尔玛不得不把增长寄托在了国际市场，此时，主管国际业务的麦道克任务并不轻。

走马上任国际业务，正是李看重了麦的整合能力。在进入沃尔玛之前，麦道克曾在著名的五月百货物流部有过短暂的工作经验。那份工作对他事业的重要意义在于，他在那里认识了日后成为沃尔玛人力资源部总监的彼特森。1994年，当李斯阁第一次与彼特森谈论起他或许需要一名继任者候选人时，后者向他推荐了麦道克。在彼特森的引荐下，李很快与麦会面，并几乎立刻就喜欢上了这个家伙，两人的共同点非常多，其中还包括他们同属于一个教会。

李斯阁对麦道克大为欣赏。1995年，当李升任后，麦填补了他在物流部的空缺。很快麦道克开始组建一个叫做“一家店一扇门”的全新输配系统。他认为当时的情况下有一半以上的车都是空置浪费的，所以必须让每辆卡车负责一家门店，每次运输都应当保证车是满载的。虽然李斯阁并不赞同，但事实却证明麦道克的计划是正确的，此后，空车闲置率大大下降。2003年，麦道克获得升迁，全权负责沃尔玛美国门店的事务并于2005年升任国际业务主管。沃尔玛的海外市场拓展源于1991年，其优势仍是成本控制。沃尔玛通过

尽可能地对所有商店进行全球统一采购，甚至通过直接与厂商订购数量惊人的产品，使得北美地区和其他国家的商品拥有相同的低廉的进货价格。如此一来，沃尔玛在采购环节同时参与了承包商、进口商、批发商等角色，最大限度地节约了采购成本。这使其在同家乐福、麦德龙这样的国际零售巨头，以及本土零售商竞争时，再次具备了低价竞争的优势。

除了成本的优势，麦道克最想抓住的还是市场份额，麦道克国际化的哲学套路就是“主要在大满贯”（major in the majors）—即重点扩大全球市场份额，在他看来这样可以使其成为一个伟大的球员而不仅仅是区域明星。按照这一战略沃尔玛在2006年撤出了德国和韩国市场，不断寻求在中国、墨西哥和印度这样的新兴市场国家中的增长。这个策略被数字证明是成功的，沃尔玛的股价在2007年开始止跌并增长7%。从1991年沃尔玛首次进军海外市场到2009年国际收入突破1000亿美元，沃尔玛用了18年。或许正是这傲人的海外市场的成绩单，以及过人的人际交往能力，让擅长管理的麦道克坐上了CEO的位置。

但这几年，麦道克在美国市场推出的淡化对价格的关注、减少产品品类、疏远美国低收入消费者等一系列灾难性策略让沃尔玛在国内市场一直很疲软，直到去年秋天取消这些措施后，才结束了销售额一连9个季度的下滑。与美国市场遇到的种种困难相比，国际市场可谓是一路高歌，截至2012年1月31日的一个财年，沃尔玛国际业务净销售额达到了1258亿美元，同比增长达15.2%，占比达超过1/4，达到28%，而占总体销售额60%的沃尔玛美国地区净销售额为2641亿美元，同比增长仅为1.5%。

从2002年的4414家店增长到2012年的10130家店，主要的增长贡献都是在国际市场。而这其中，最大的就是墨西哥市场，开店数达到了2088家。但如今也正是这开店最多的墨西哥市场，被曝出行贿丑闻，让麦道克面临美国和墨西哥的双重调查。

野蛮增长背后

这些天来，涉入丑闻让在业内一直以“好好先生”著称的麦道克形象大大打折。1995年加入沃尔玛后曾与麦道克共事过的吉米·赖特(Jimmy Wright)看来：“麦道克首先是一个彻彻底底的好人，亲和并不高傲。他对人很尊重，极少言辞无礼。”但或许正是因为他“好好先生”的性格，让他曾经对于墨西哥市场的调查想以息事宁人告终，但他没有想到，这一次“好好先生”可能会为此付出惨重的代价。

在过去的一年，麦道克赢得了美国第一夫人米歇尔·奥巴马(Michelle Obama)对沃尔玛提倡的健康饮食计划的支持；克服了工会的反对，坚持在非洲建起立足点；还了结了一宗有关沃尔玛对美国员工存在性别歧视的大额诉讼。但现在的丑闻，会让人很容易就忘记了麦道克两年多来的成绩，而更多地记起最近的各种风波。

去年在他任上，沃尔玛中国区总裁辞职。在此之前，重庆市沃尔玛将普通猪肉错标为绿色猪肉，零售巨头的贸易诚信精神被打折，而风波导致的人事变动至今仍未完全调整到位。沃尔玛国际业务高级副总裁高福澜（Greg Foran）今年3月刚刚到位，业内人士透露，从重庆假冒猪肉事件到现在已有8位高管重新调整，调整持续了半年仍在继续，而沃尔玛中国市场受到去年事件的影响，增速也在放缓，中国批发市场增长速率为16%，沃尔玛的贩卖额增速为13%。

如今墨西哥事件的影响，在业内看来会比中国市场的影响更为巨大和深远。墨西哥是沃尔玛最大的海外市场，在当地也是占据了不俗的市场份额，“墨西哥被沃尔玛视作必须牢牢抓住的重要市场，那么问题出现，即为了开更多新店，在这类市场中容易出现以行贿方式提速开店或内部人员腐败等行为。”零售业内人士透露，要开设一家新店，除了选址、人员、装修、设计之外，还必须获得当地政府的各类批文，并拿到各种商业证照，“寻租”空间的存在，给了企业行贿的机会。

尽管许多专家表示，在沃尔玛经营的许多市场，贿赂是现实中存在的现象。但还有一些人则指出，在一家如此受人关注、并且受到极为苛刻的美国反腐败法律约束的企业，有人居然以为能够瞒天过海，十分令人惊讶。

加州大学圣塔芭芭拉分校(University of California, Santa Barbara)教授尼尔森·李奇登斯坦(Nelson Lichtenstein)写了一本关于沃尔玛的书，他说这家公司给员工提出了“很有条理的道德要求”，但它同时也培育着一种牛仔的勇敢精神，“今天就搞定，我们不管你怎么办到”。李斯阁将这种态度的形成归结于沃顿确立的“日落原则”(Sundown Rule)。

在“日落原则”下，其实麦道克没有太多的选择。让这样一位巨人始终保持增长并不是一件容易的事，按照他上任的2009财年计算，沃尔玛年增长3%，就等于多收入120亿美元，这相当于一家《财富》500强排行榜上第194位的公司的年收入。

这位被前任定位为“更好的管理者”任上，我们并没有看到更多新模式的创新。但或许一早就注定他不会有太多的创新，在李斯阁交棒给麦道克时，李就说：“麦道克不仅是一个好的领导，也是一位真正非常出色的管理者。如今关于领导力的讨论很多，但是我认为，在企业里不能忘记一个事实，你不仅要领导，还要管理。”

这位从小生长在农村，父亲是卡车司机、母亲是家庭主妇，在12岁时就“立定主意不想一辈子都靠种地过活”的麦道克，还是坚持把“苦孩子”当家的作风带到了这个全球最大的企业。他的经营原则将纯朴的风格、与每分钱成本都精打细算、对物流效率的热衷相结合，将更多的精力放在了快速复制现有的模式上，这直接带来的就是虽然全球都在认为电子商务是新一轮的春天，但沃尔玛在美国线上购物推进仍迟缓；沃尔玛开始农村包围城市后，缩小了的社区店并没有迅速地开花。

“他本来应该对电子商务和便利店销售模式的发展采取更果敢的对策，结果他却让一种过时的商业模式维持运转。他向沃尔玛赋予了延续性，却并没留下个人印记，”零售业咨询师沃尔特·洛布(Walter Loeb)表示，“他是在管理公司，但他却并没有做出什么创新。”随着沃尔玛的规模越来越大，这家公司也越来越积极地进入新市场争夺消费者，但在这些新市场，商业和政治的运作方式和美国并不相同，因而越来越多的局限也陆续显现出来，在业内人士看来，中国和墨西哥市场的风波是野蛮增长的必然后果，“太过于重视规模的复制效应，并没有精细化地去推进市场必然是要出问题的。