里斯每月谈-CEO危险的营销盲点

里斯每月谈-CEO危险的营销盲点

“企业有两个最基本的职能——营销和创新”（杜拉克语），而现实是：大部分CEO都认为企业的两个基本职能是“财务和创新”，营销不过是其后需要考虑的东西！

文/本刊记者 李靖 译/张云

（经典语录：品牌越聚焦，品牌溢价越高！）

“定位之父”艾•里斯先生可谓《中外管理》杂志的一位可敬又智慧的老朋友——现年80多岁的里斯先生，格外关注中国经济的崛起，每当中国企业出现重大营销活动，我们都把信息第一时间传递给里斯先生，里斯先生也把对中国企业营销活动的看法，通过中国合伙人第一时间做出反馈。而且其中对中国企业的关切、坦诚无不溢于言表。

《中外管理》杂志出版第200期之际，我们重访里斯先生，就其在过去交流中最为关注的问题，以及对金融危机中企业经营最切中时弊的反思做了最新的采访。

仍为联想国际化惋惜！

《中外管理》：在我们对您的采访中，您印象最深的问题是什么？随后对这个问题的关注，您认为还有什么值得进一步阐述？

文章由牛仔裤品牌收集

里斯：曾经提出的关于联想创始人柳传志回归的问题，我认为涉及了一个很好的话题。

而对于联想的核心问题是：联想为什么要收购IBM的个人电脑业务？当时联想的机会在哪里？这个收购案原本是合情理的，但今天看来毫无意义。

像宏碁、Asustek和其他的亚洲品牌一样，联想被市场定位在了全球的低端市场，在中端市场上有领先品牌惠普和第二大的品牌戴尔，而机会在于：高端市场上存在明显空缺。如果联想想要建立一个全球的高端PC品牌，这一收购行动的意义无疑增加了很多。

在完成对IBM个人电脑业务的收购之后，ThinkPad自然成为高端个人电脑的品牌。当然，ThinkPad是一个笔记本电脑品牌，而非台式机品牌。但是我认为这无关紧要，因为市场正从台式机向笔记本电脑转变。

ThinkPad本可以成为联想全球运作的新公司名，而且专注于高端市场，同时把“联想”作为留在中国市场的品牌名。一个高端的品牌名和一个高效低成本的中国制造产品，本可以成为一个有力的组合，但是联想并没有在意，他们把ThinkPad降级为系列产品的名称，并将之附属于联想的品牌名之下。如果这就是当初联想收购IBM的构想，那么就相当于白白浪费了17.5亿美元，因为将两个品牌加在一起是没有意义的。

而且我对“联想陷入财务危机，最终解聘比尔•阿梅里奥的CEO职务，将柳传志请回董事长职位，杨元庆也回到了CEO的位置”这一结果没有丝毫惊讶。

并购中的经典错误

《中外管理》：随着全球金融危机加深，中国企业的海外并购也越来越多，您对企业并购决策方面的建议是什么？

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里斯：实际上，很多公司都重蹈着联想的覆辙，犯下相同的并购错误。他们认为最好的并购对象是那些能对现有产品线互补的企业。也就是说，低端的产品线和高端的产品线形成互补（如同联想与ThinkPad），但这通常在两条产品线的品牌原本就很模糊的情况下才应该发生。

一个公司应该与另一个有着相似的产品线的公司合并，这对双方都会有好处。它会增加公司的市场份额，也会减少在市场上的竞争。（这也是很多国家的反垄断法禁止在市场上占据主导地位的企业之间合并的原因。）

如果联想并没有计划以ThinkPad为品牌推出全球性的高端品牌，那么它当初就不应该收购IBM的个人电脑业务。

品牌的价值在哪里？

《中外管理》：《中外管理》创刊的18年来，也是中国企业真正进入市场经济环境，变化最大的18年，您眼中中国企业最大的变化在哪方面？

里斯：我能感觉到中国企业正在往“营销导向”的方向发展，这是好的趋势。中国企业制造的产品一直都保持了相对高的质量和低价格，但在过去的18年间，建立品牌的趋势已经变得越加明显。这就是营销的主旨，它不直接关乎“销售”，而在于“品牌”。

显而易见，品牌化过程的最终结果是消费者想要购买这个品牌的产品。但真正的努力需要放在品牌建设的工作上去。一旦你已经建立起一个强有力的品牌，它几乎就可以实现“预售”。

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另一方面，如果一个公司没有建立一个品牌，那么销售的过程就会变得非常困难。其结果无非是采取降价、促销、增加销售人员和其它其实会损害公司利润的措施来拉动销售。

品牌的价值是什么？品牌的价值在于即使与同一品类的其他商品相比价格更高，消费者仍然愿意购买你的品牌。如果消费者不愿意出更高的价钱购买，那么意味着你并未拥有一个品牌。你拥有的只是一个商品和商品上的品牌名字，而这正是联想和广大中国企业在全球市场上面临的问题。

大部分中国公司应该“聚焦”

《中外管理》：您观察到的，中国企业还要继续提高竞争力的地方，在哪些方面？

里斯：基于我对中国市场的了解，大部分中国公司应该“聚焦”。

除非你能在心智中有所代表，否则你无法建立品牌，而这是中国企业往往忽视的问题。当你用同一个品牌名去涵盖所有的产品时，就很难代表某一样东西。

拿中国企业家熟悉的索尼来说，尽管索尼是一个全球知名的品牌，但它并不是一个强大的品牌，因为它不代表任何东西。索尼的财报证明了这一点，去年索尼在全球市场上的销售额为804亿美元，但仍然亏损10亿美元。在过去10年的财务记录也并不好，过去10年中，索尼的销售额为6816亿美元，税后净利润只有95亿美元，利润率为1.4%。

在美国，这样的财务表现足已解雇一个CEO。在日本也同样如此。索尼现在由一个英国人霍华德•斯丁格先生执掌。

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而另一家日本企业，任天堂则表现得不错。任天堂只生产视频游戏和视频游戏机。在过去10年中，任天堂的销售额为611亿美元，净利润达到94亿美元，利润率为15.4%。

问题在于，中国企业是要成为索尼（利润率为1.4%），还是任天堂（利润率为15.4%）？我会选择任天堂。 危机源于糟糕的公司的糟糕的战略

《中外管理》：大家都希望自己的企业是“常青树”，您认为什么样的企业，才能够经受多次经济形势巨变的冲击而常青？

里斯：实际上很多战略糟糕的公司都把经济危机作为公司亏损的借口，经济危机给它们带来威胁，罪魁祸首是它们糟糕的战略。

而具备卓越战略的公司总能在经济危机中不受影响。例如：苹果公司。苹果公司拥有三个强大的品牌：麦金塔计算机、iPod音乐播放器和iPhone智能手机。苹果公司的财务表现也很好。在上一财年，苹果公司的销售额为325亿美元，税后净收入为48亿美元，利润率高达14.9%。

大部分公司的营销战略都很糟糕，在中国和美国都是如此。我们汽车业三大巨头中有两个（通用汽车和克莱斯勒）破产了，另一个（福特）正在遭受亏损。

为什么这些企业会陷入困境？我认为是因为他们的营销战略很糟糕，这导致盈利能力大受影响！

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管理学大师彼得•杜拉克曾经说：“企业有两个最基本的职能——营销和创新。”而现实是：在中国和美国的大部分企业都认识到创新的重要性，却还没有真正认识到营销的重要性。

事实上，大部分CEO都认为企业的两个基本职能是财务和创新。营销不过是其后需要考虑的东西！

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