企业多元化经营的利弊分析

２００６午２月　ｈ：ｌ－．２０（）６　重庆工商天学学报（社务卡｝学版）　ＪＩＪＩｌｌ＂ｔｌａｌ【ｌｆＴ　Ｃｔ．ｍｇｑｉｒ‘ｇ　Ｉ＿ｅｃｈｌ…ｌＩ世ｙ　ｕｌ１Ｉｌｌ　ｉｎｅｓｓ　Ｕ　Ｊｎｉｖｅｒｓｌｔｙ（Ｓ￣：ｉａｌ　Ｓｃｉｅｎ￣＇ｅｓ　Ｅｄ㈨Ｉ　第２３巷第１期　ＶＩＩ１．２３　ＮＯ．Ｊ　企业多元化经营的利弊分析素　李传彪　（重庆工商大学会计学院，重庆。４０００６７）　【摘要Ｊ近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业　走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了陷入财务危机甚至破产危　机之路。本文主要从企业财务角度分析了企业多元化经营的理论依据及实务中存在的误区，并结合我国企业　具体实践，提出企业如何正确实施多元化战略。　【关键词］多元化经营；企业管理；财务分析　［中图分类号】Ｆ４２５［文献标识码］Ａ［文章编号］１６７２—０５９８（２００６）Ｏ１—００６７—０３　一、企业多元化经营的优势　各不一样，因而这种风险不能通过企业多角化投资，即多元化经营　企业多元化经营是指企业在原主导产业范围以外的领域从事　得到解决。另一方面，每个企业所面对的市场都是相同的，所以企　生产经营活动，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，　业都面临相同的市场风险，而这种风险企业可以通过多元化经营　投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上。企业之所以实　得以分散。依据风险投资理论，只要企业投资的各个项目不完全　施多元化经营，主要有三个理论基础：范围经济理论、风险投资理　正相关，通过多元化经营，企业经营总利润是这些投资收益的加权　论、交易费用理论：　（一）范围经济理论与企业多元化经营　平均数，而风险则可以部分抵消，因此，企业可以通过多元化经营　来降低市场风险。　（三）交易费用理论与企业多元化经营　范围经济是指一个企业通过若干个经营项目的联合经营比单　独局限于某一产品或领域能获取更大的收益，并能节约费用、降低　交易费用是指一切不直接发生在物质生产过程中的制度运行　风险。由于特定投入都有一定的最小规模，而这种投入对生产一　费用，主要包括市场信息成本、谈判成本、监督成本、履约成本。按　种产品时可能未得以充分利用，而生产两种或两种以上产品时，就　照科斯对企业的解释。他认为市场交易存在着巨大的交易成本，如　谈判、签约等产生的费用，当在市场上的交易成本大于　可以分享共同的信息、机器、设施、营销、管理经验、库存等等，于是　价格发现、使单位成本降低，产生范围经济。因此，范围经济实质上是一种协　企业的管理成本时，企业代替市场，节约了交易费用。因此，通过　同效应，即两个事物结合在一起，可以共享的剩余资源的利用，发　市场组织生产，有时会存在巨大的交易费用，而企业作为中心签约　挥出超过两个事物简单相加的联合效果。　范围经济理论认为：范围经济产生于未被充分有效利用的企　范围或经营领域时，则将获取新的收益。　（二）风险投资理论与企业多元化经营　人代替了市场大量的签约，市场交易成本则大于节约。　进行多元化经营能够在一定程度上降低交易费用。首先，资　谈判和执行费用，资产也就越难从一种用途转移到另一种用途。　而企业利用多元化经营可以将交易内部化，从而降低交易费用。　业资源和核心能力，当这种企业资源和核心能力扩展到其他产品　产具有专用性。专用性越高，在市场上完成交易就要付出更多的　多元化战略常常成为企业节约交易费用的有效选择。其次，　风险分为市场风险和公司特有风险。公司特有风险是企业在　因此。造成交易双方的　内部经营管理上所面临的风险，市场风险是企业在市场上所面临　交易具有不确定性。外部市场环境的复杂多变，的风险。不同企业所拥有的经济资源不同，因此，公司特有风险就　信息不对称，从而增加了履约风险，产生较高的交易费用。通过多　带［收稿日期］２００５—０３—１７　［作者简介］李传彪（１９７１一），男，重庆人，重庆工商大学会计学院，教师。　６７　维普资讯 http://www.cqvip.com

重庆工商大学学报（社会科学版）　李传彪：企业多元化经营的利弊分析　２００６第１期　元化经营，企业则可充分利用组织的稳定性抵消外部市场环境中　大的管理机构．也带来企业员工的急剧增加，从而日｝起巨额的管理　也造成原有企业的内部人际关系复杂化。降低工作效率。此　的不确定性，进而减少由不确定弓ｌ致的交易费用。再次是交易频　费用，企业一旦认识到战略决策的失误，想“返主弃从”．却由于投资　率对交易费用有影响。如果企业双方的交易量很大且经常不断地　外，资产专用性强带来的巨额“沉淀成本”而形成　进行，将会产生相对较高的交易频率，频繁的交易行为意味着反复　其他产业的规模大、想退出却不敢贸然退出。　地签约，必然产生较高的签约成本。而多元化经营提高了企业契　很高的退出壁垒，约关系的稳定性和可调整性，能够降低交易频率，从而减少了交易　费用。　（四）资产结构与资本结构的缺乏有机协调。导致资金短缺，陷　入财务危机　综上所述，实行多元化经营，企业可以控制多个产业的若干生　实施多元化经营，由于企业的对外扩张，常常导致资金不足。　产经营单位，可以充分利用现有资源，拓展业务领域，扩大业务范　因此，在财务资源有限的条件下，必须充分考虑并合理解决企业资　围，使企业获得更多的利润增长点。熨平企业收入的波动；可以优　产结构与资本结构的有机协调，盈利性与流动性的有机协调等财　化资源配置，增加产品品种，减少交易费用；可以绕开国家反垄断　务问题。从盈利性看，若企业资金出现紧张，为了整体利益，实行　法规，将企业成熟的技术扩展到新产业。　多元化的企业必须将资金重点投资于那些入不敷出或入仅敷出的　二、企业多元化经营的误区　部门以保证整个实体，但就不能保证其他方面投资，这样可能出现　ｌ一）贸然进入无关领域，加大了投资风险　企业缺乏其他投资项目成长所必需的资金，降低了企业整体的盈　根据风险投资组合理论，只有非完全相关的证券所构成的投　利能力。这样，企业为寻求整体利益则必须以损失局部利益为代　资组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于生产经营活动　价，不利于各部门的协调发展。从风险性看，企业的净营运资本　时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务的基础上从事与　少，资产的流动性差，偿债能力减弱，则财务风险加大。因此，企业　原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不　实行多元化经营，其资产结构性管理的目的，在于在确定一个既能　能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽，这与多元化经营　维持企业的正常生产经营活动，又能在减少或不增加风险的前提　的目的相矛盾。因为企业进入陌生领域后，使得企业原先积累的　下，给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。但由于预期现金　核心能力和管理经验难以发挥，原有的资产无法得以有效利用，增　流动很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求实行多元　大了公司特有风险。因此，企业在多元化经营中所涉足的领域应　化投资的企业把负债的结构性管理重点放在负债到期结构问题　与企业的主业具有高度的关联性，否则，企业尽管降低了市场风　上，减少财务风险。　险，但更增大了公司特有风险，由此弓ｌ起管理上的失效和混乱的风　综上可知，实施多元化战略必须谨慎从事，切莫不顾企业自身　险并不一定就比投资单一的风险小。　实际，凭主观意志盲目涉入陌生领域，甚至放弃主业，一味只顾把　（二）“喧宾夺主”，放弃主业　企业做大，否则，不仅难以达到分散企业市场风险、降低费用的目　企业在采取多元化经营的策略时，其中所包含的理论假定就　的，而且还可能引起管理上的困难和混乱，甚至拖垮企业。　是企业的某种里　和核心能力具有延展性，可同时运用于不同的　三、企业应如何实施多元化战略　产品和业务领域，这也常常成为企业实行多元化经营的原动力。　近年来我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化　企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势，否则，只　经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。那么，　能“昙花一现”。而企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心　企业应如何实施多元化经营战略呢？　能力，企业核心能力要靠企业的长期培植。　（一）必须结合企业自身条件。谨慎从事　因此，实施多元化经营，企业必须保留原有的核心竞争力，以　多元化经营战略跨越了企业原有的生产经营范围，需要新的　实质性的资产作为多元化经营的后盾，切莫放弃主业。否则，企业　技术和新的管理知识；同时，由于过度分散资源，稍有不慎，就会使　的多元化经营将缺乏实质性资产的支撑，非但不能使资源得到最　企业蒙受损失。可见，企业实施多元化战略，要三思而后行。那　大化的利用和整合，还会使资源分散，战线拉长，管理失控，核心竞　么，企业实行多元化战略要考虑那些因素呢？笔者认为企业是否　争力大减。　实行多元化战略，一是应力戒浮躁和追求暴利的心态，认真研究行　（三）只求傲大。忽视企业内部管理。带来巨额的内部交易费用　业演变的内在规律，利用产业全球化的机会。在国际分工中找到自　多元化经营，在一定程度上可以降低企业交易费用。但另一　己的位置；二要应考虑企业是否具有进入新业务的技术和管理经　方面。企业跨产业经营必然要增设新的科层组织、子公司或分部，　验，是否具有协调不同业务的能力；三是必须认识多元化所带来的　随着规模的扩大，企业原有的管理幅度和管理层次也要相应增加，　利益能否足以弥补由业务多样化带来的管理成本的增加；四是确　这容易弓Ｉ起企业的各项决策的制定和实施在纵向和横向的传递过　保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资　程中，可能造成信息失真，导致决策失误，使上层的管理措施无法　本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，在资金上保证公司的健　落实，经营决策无法有效实施。同时，实施多元化策略必然增设庞　康发展。　６８　维普资讯 http://www.cqvip.com

重庆工商大学学报（社会科学版）　李传彪：企业多元化经营的利弊分析　２００６第ｌ期　实施多元化的企业若出现影响整体业务的子公司或分部．应　多元化经营模式Ｆ，企业应该拥有核心竞争力的骨干业务，并　该当机立断，将其从集团或集团中分立或剥离出去。这样企业不　以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公　仅能将资源集中于经营重点，实现资源的有效配置，提高资产的质　司的竞争优势，确保公司在激烈的竞争市场上求得长期的生存、发　量，退出过于激烈的竞争市场，而且有利于企业重新定位，从而确　展、盈利。故企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，然后再　定比较优势，创造简洁、有效、分权化的集团组织．增强对外界经营　围绕核心产品、核心能力和竞争优势，考虑是否采取多元化经营的　环境的适应力。同时，通过剥离或分立战略的实施，可以使企业管　（二）重点抓好核心企业　策略。没有根植于核心能力的企业多元化经营。叉不能在外部扩　理效率直接与报酬相联系，从而降低代理成本，形成有效的激励机　张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也　制，获得发展其他机会的财务和管理资源，弥补企业实施多元化决　丧失了。　（三）注重主业与副业的关联度和融合度　策的失误。因此，对于中国企业而言，重要的是要对自己的业务范　围有一个基本的界定，建立一个凝集各方面力量、鼓励员工士气的　对实施多元化的企业而言，多元化首先是相关多元化，只有在　远景和奋斗目标，必须能够达到预期的竞争地位．否则就应果断地　相关多元化已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后，才能　退出。　进行非相关多元化。要进行非相关多元化，必须选择切人点，并经　综上所述，企业要走多元化之路必须对多元化经营有清醒的　过精心准备才能进入，一旦进入，后面所要做的工作就是在该领域　认识，深刻领悟它的经营运行机理。要学会科学地开展多元化经　进行相关多元化，只有当该领域的相关多元化彻底成功之后，才能　营，万不可毫无准备地贸然涉足一个自己不熟悉和自己的能力控　再推行新一轮的非相关多元化。因此，中国企业在多元化的过程　制不了的产业，结果扩张目的未达，反而影响了核心产业的生存和　中，要对业务领域之间的关联有明晰的认识，并采取有救措施，使　发展。　这种关联对新的业务提供有力支撑。　（四）实施多元化战略。不能盲目扩大企业规模　［参考文献］　企业规模应有一个适度的问题，若超过适度规模，就会带来较　［１］财政部注册会计师委员会办公室缡．财务成本管理　高的内部交易成本；同时，由于规模大，管理幅度和管理层次增多，　个别部门的责、权、利无法体现，缺乏激励机制。因此，在做大、做　强企业的过程中，要防止为做大而做大，扩大企业规模应在遵循市　场价值规律的前提下。以企业综合要素的提高和企业的长期平均　［Ｍ］．经济科学出版社，２００２．　【２］戴雏．贝赞可，戴维．德雷诺矢．公司战略经济学［Ｍ］．　北京大学出版社，１９９９．　［３］帕尔格雷夫．新帕尔格雷夫经济学大词典［Ｍ］．经济科　学出版社，１９９９．　成本降低的临界规模为准则的。若不顾市场、资金、技术、资源、企　［４］王俊豪．现代产业组织理论与政策［Ｍ］．中国经济出版　业布局和管理水平等因素的制约，一味地贪大求多，很容易因“食　社，２００２．　多”而发生“哽咽”，不仅无实现规模效应，而且还可能拖垮企业。　（五】对不利于企业发展的子公司或分部实行剥离或分立的收　缩战略　【责任编辑：朱德东）　Ａｎａｌｙｓｉｓ　ｏｆ　ｓｕｃｃｅｓｓ　ａｎｄ　ｆａｉｌｕｒｅ　ｏｆ　ｄｉｖｅｒｓｉｉｅｄ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｆ　ｏｆ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ　ＬＩ　Ｃｈｕａｎ　．ｂｉａｏ　（Ａｃｃｏｕｍｉｎｇ　Ｓｃｈｏｏｌ，Ｃｈｏｎｇｑｉｎｇ　Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ　ａｎｄ　Ｂ　ｆｎ鹤ｆ　－Ｃｈｏｎｇｑｉｎｇ　４０００６７，Ｃｈｉｎａ）　Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｒｅｃｅｎｔ　ｙｅａｒｓ。ｍａｎｙ　Ｃｈｉｎｅｓｅ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ　ｐｕｒｓｕｅ　ｄｉｖｅｒｓｉｉｆｅｄ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｍｏｄｅ　ａｎｄ　ｔｒｙ　ｔｏ　ｒｅｄｕｃｅ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｒｉｓｋ　ｏｆ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ　ｂｙ　ｕｓｉｎｇ　ｄｉｖｅｒｓｉｉｆｅｄ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｍｏｄｅ　ｉｎ　ｏｒｄｅｒ　ｔｏ　ｍａｋｅ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ　ｄｅｖｅｌｏｐ　ｈｅａｌｔｈｉｌｙ．Ｈｏｗｅｖｅｒ－ｔｈｅ　ｒｅａｌｉｔｙ　ｉｓ　ｔｈａｔ　ｄｉｖｅｒｓｉｉｆｅｄ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｍａｋｅｓ　ｍａｎｙ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ　ｆｉｎａｎｃｉａｌ　ｃｒｉｓｉｓ　ａｎｄ　ｂａｎｋｒｕｐｔｃｙ．Ｔｈｉｓ　ｐａｐｅｒ　ａｎａｌｙｚｅｓ　ｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌ　ｂａｓｉｓ　ａｎｄ　ｔｒａｐ　ｉｎ　ｄｉｖｅｒｓｉｉｆｅｄ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｏｆ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ　ａｎｄ　ｐｏｉｎｔｓ　ｏｕｔ　ｈｏｗ　ｔｏ　ｃｏｒｒｅｃｔｌｙ　ｉｍｐｌｅｍｅｎｔ　ｄｉｖｅｒｓｉｉｆｅｄ　ｓｔｒａｔｅｇｙ　ｂａｓｅｄ　ｏｎ　ｐｒａｃｔｉｃｅ　ｏｆ　Ｃｈｉｎａ￣ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ．　Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｄｉｖｅｒｓｉｉｆｅｄ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｆｉｎａｎｃｉｌａ　ａｎａｌｙｓｉｓ　６９