科学管理董事会

赵民/文

科学管理董事会，是为了提高董事长治理结构的先进性。它由四个方面的目标组成：战略监控、财务监控、人才监控和风险监控。其中，财务监控、人才监控和风险监控都是服从于战略监控，是战略监控的具体措施和实施保障。研究科学管理董事会，最重要的和首要的就是研究战略监控。 董事会的战略监控可以分为二种类型：\"单业务\"战略制定、监控和\"多业务\"战略制定、监控。 \"单业务\"战略监控的核心，是要认真分辨清楚，公司的发展战略是处于和应当处于什么样的战略导向阶段，以及公司的战略实施措施是否是在实施这种战略。从战略目标的角度来看，\"单业务\"战略可以分为四个阶段：\"谋求开发客户导向\"的战略阶段、\"扩大市场份额导向\"的战略阶段、\"获得高额利润导向\"的战略阶段和\"保持核心竞争力\"的战略阶段。\"多业务\"战略监控的核心，是要认真分辨清楚公司是否进入了一个应该进入的领域，进入的方式是否在新业务上能达到战略目标。从战略目标的实施的角度来看，\"多业务\"战略可以分为四种类型：\"自主发展\"型、\"合资发展\"型、\"购并发展\"型和\"联盟发展\"型。 \"单业务\"战略监控 \"谋求开发客户\"导向 \"单业务\"战略的监控，在四个不同的阶段是不同的。当一个公司刚起步进入一个新行业时，此时的战略通常是\"谋求开发客户\"战略。此时董事会在平时和会上讨论的重点是两个方面：谁是我们真正有价值的客户（Who）和如何才能打开这些客户（How）。对于第一个方面，问题的关键是区分清楚\"有长远价值\"但远水不解近渴的客户，和虽从表面上看不是大客户，但\"有目前价值\"的客户。如果借用财务上NPV的概念来做一个不恰当的比喻，有些客户虽大，但目前实现不了，也就成了纸面上的\"大\"了：有些中国的B2C网络公司，就是陷进了这个陷阱，空有成千上万的有未来价值的客户而没有现金收入，最后关门大吉。 对于第二个问题，关键在于分析客户的\"购买决策流程\"（Purchase Decision Process，PDP）。在我所见过的中国企业中，绝大多数董事会在决策进入一个新行业时，是没有深入地分析过这个PDP。如果一个董事，没有清楚地了解公司新进入的行业的客户的这个PDP，他就很难判断公司管理层对\"谋求开发客户战略\"的实施是否到位，他就难以对公司的战略进行负责任的监控。扩大市场份额导向 当一个公司进入一个新行业1-2年（或6-12个月）后，公司的战略通常是到了\"扩大市场份额\"阶段。此时，董事会监控的重点是另外两个方面：\"在增长最快的细分市场我们做得如何？\"和\"达到多少的市场份额目前是可能的？\"对于第一个问题的监控，虽和第二个问题相比，比较容易，但在中国的实际情况下，数据收集的完整性和准确性，常常是会误导董事会的。第二个问题是综合性的，因此比第一个问题难，重要的是对自己管理团队的综合能力的信心。高额利润回报 或早或迟，公司在发展到一定市场份额后，自动进入了\"高额利润回报\"的战略阶段。此时，董事会的监控就前移到这两个重点：高额利润的增长和高利润率的下降是否健康？高利润是否伴随着高应收账款？对于大多数产品而言，高利润的增长必然伴随着利润率的调低，此时，要监控的重点是高利润率的调低是主动的呢，还是被动的？是自己可以控制的呢，还是难控制抑或根本无法控制？另外，第二个重点是个很重要的问题，它是一个公司管理层操作能力和公司综合竞争力的最显性反应：当一个公司的高增长是通过更高的应收款或坏账所换来的时候，管理一定有可以进一步改进之处。保持核心优势竞争力 监控\"高利润导向\"的战略阶段的同时，就要着手准备调整迅速转入\"保持核心优势竞争力\"的战略阶段。核心优势竞争力的监控，重点还是两个问题：核心竞争力的优势是否可以保持足够长？有什么致命的环境变化因素可能会导致现在这种优势的丧失？对于第一个问题，\"足够长\"有两个基本指标：公司在此业务上的投资需要多长时间才能全部回收，同时还有令股东满意的回报？在中国，在这个问题上的一个普遍的陷阱是追求1992-1995年那段时期的高增长和长回报。现今的中国市场竞争，主要的变化不确定性是\"快\"，行业过去的缓慢变化对今日的CEO

来说，是再也企求不到的了。另外一个指标是：最强的一个对手通过某种方式要多快才能同样拥有相当的优势？这就需要对同行业对手有较多的了解。此时董事、外部董事、专家董事就有信息不对称之劣势了。要弥补，就要要求管理层提供专门报告资料。 \"单业务\"战略监控，通常发生在两种情况下，一是一家公司从零开始到成立5年，通常就走过了上述全部四个阶段。此种类型一般是比较容易，比较简单的；二是一个集团公司投资于一个新行业或新业务，成立了一个新的子公司，在子公司的董事会上，这种\"单业务\"战略监控，就比较复杂、比较难，对公司董事的个人能力要求也比较高。所以如果内部人员能力、资金等条件不成熟，就先不要注册的子公司、成立单独的董事会，可以先用事业部制的方式平缓过渡一下，当条件成熟后，再转为子公司。 \"多业务\"战略监控 \"多业务\"战略监控是一个难度更高的工作，它是建立在\"单业务\"战略监控的基础上，而且是本身又包括了\"单业务\"战略监控全部内容的更高层次的战略监控。 \"多业务\"战略监控，从战略目标实施角度看，可以区分出四种类型。其中，对内部资源依赖最大的是第一种\"自主发展\"型，对外部资源依赖最大的是第四种\"联盟发展\"型，第二种\"合资发展\"型和第三种\"购并发展\"型对内部和外部资源的依赖介于第一种和第四种之间。 \"自主发展\"型 当一个新业务的发展所依赖的主要资源或模式的关键环节可以自我解决，同时市场的发展机会也留下了足够的时间空间时，\"自主发展\"型是可以优选的方案。\"自主发展\"型又可以分为两种类型：一是外部引进新业务的总经理，二是从传统老业务中选拔优秀者转任新业务总经理。\"自主发展\" 型的风险，在前者转变为对新引进的总经理能力的判断上，而后者转变为老业务的优秀者是否具有良好的适应性。对于\"自主发展\"型，最大的不足是起步低了一点：一切毕竟要从零开始。相对的好处是可以保持企业文化的一致性及延续性。 \"合资发展\"型 \"合资发展\"型是当发展新业务时，作为进入一个新行业的方式，值得各位董事优先考虑的模式。起步相对快，起点相对高，从而减轻了原来董事会的责任和压力，从股东层面及董事会层面就引进了新的业务的专业管理经验，有利于优化董事会的决策效果。合资发展可以分为二种类型，一是占控股地位的合资，二是不占控股地位的合资。前者对于董事会而言，要问的一个问题是：这种控股是否有足够的内部资源，可以保障你控股后合作方不会担心公司的发展？后者对于董事会而言，要问的一个问题是，要求合资对方拿出什么样的资源来确保合资公司的顺利发展？对于\"合资发展\"型的战略监控，不管是哪一种类型，尤其要关注合资公司和股东方及关联企业的利益转移及利益冲突，对于大多数\"合资发展\"型企业，这是一种阶段性的方式。或早或迟都将最终属于其中一个股东。所以，当合资决策及监控时，就要从心理上早早作好收购余下的股份或退出的准备。购并发展型 \"购并发展\"型对于董事会监控的压力减轻得更多，只是阶段性地在谈判购并时期负有监控责任，一旦购并成功，所有的责任就卸至被购并的董事会身上。所以，\"购并发展\"型对董事会而言，决策主要在三个方面：谁是合适的目标企业？核心的购并交易基本底线有哪几条？如何来管理购并后的企业？对于大多数上市公司，由于有业绩回报的压力和资金充裕的优势，采用购并发展是较好的方法。但从实现操作的角度看，购并发展的风险是相当高的，问题大多是出现在第三个问题上：如何来管理购并后的企业？所以对于董事会而言，关键的决策是找出一个购并后双赢的整合方案。联盟发展型 现代企业竞争中，\"联盟发展\"型正越来越变得重要。由于所有行业的竞争都越来越激烈，迫使每一个企业往专业化方向发展，做深做透某一个细分产品。这样就导致企业选择同自己产品具有上下游价值链关系的企业建立联盟。联盟发展既不同于自主发展，又不同于合资或购并，自控能力强但投入及风险相对有限和可控，对于董事会而言，是一种上策。此时，董事会的职责是判断三点：首先是自己的战略性的发展目标和自己现有的核心能力的定位；其次是构建什么样的一个战略联盟体，与谁合作；第三是战略联盟体运营的基本框架方案。对于董事会而言，\"联盟发展\"型的战略监控是控制两个风险：一是联盟体一旦出现问题，如何可以保证自

己依然可以生存和发展，也就是说，有哪些核心价值对公司而言，即使在联盟体中工作，也要保持相对的性。二是如何保证联盟体的运作，从战略方向上是符合公司的战略规划的，也就是说，对这种联盟体中，有哪些关键驱动点是要充分把握住，以保证不会因联盟体其它公司的影响而耽误自己的战略实现。 在实际的董事会决策中，还有一个重要的事实应当清楚：\"单业务\"战略监控和\"多业务\"战略监控通常是交叉的：在单业务战略监控中，经常要对合资、购并、战略联盟做出判断和决策。在多业务战略监控中，也经常要分析客户、市场、利润和核心优势的取舍。单业务战略监控的四种类型代表了经营的阶段性目标，多业务战略监控的四种类型代表了经营的阶段性方法，是从两种不同角度去研究科学管理董事会的真谛。（本文内容选自《改造董事会》一书）

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创业的８个KNOW HOW

----怎样寻找合伙人？ 找合伙人就好像找导师一样，而且你对合伙人的依赖甚至高于对导师的依赖，因此应该慎重挑选。首先，考虑自己为什么真的需要合伙人--是精神上的支持？还是自己的知识和基本技能有漏洞，需要他人弥补？

----和不熟悉的人一起创业结果不会很好，和自己熟悉的人合作，则会有比较长时间的信任。一个人永远不能完全确定自己选对了人，但对他们越了解，则越有可能做出好的选择。如果确定自己真的需要合伙人，要尽可能多找些关于其的参考材料，并仔细审查。

----有些人合伙时往往是一方投资，另一方经营，那么谁是创始人呢？其实这两个人都是共同创始人，因为一个出钱，一个投入了时间。出钱的人可以称之为\"投资方\"，这是个金融术语，但用在这里也很合适。 ----怎样寻找投资人？ 有些投资数额，比方说100万元，对大企业、大投资者来说不值得一提，但对个人来说是一笔不小的数目。同时，亲戚、朋友的资助及信用卡、小企业贷款也都无济于事。那么在哪里可以找到并接近对这种规模的投资感兴趣的人呢？

----这是个比较典型的难题。大多数人不想对未经证明的人或企业投资，他们想搭乘马上就要起飞的飞行器。这对那些正在努力起飞的企业家来说不太公平，但不幸的是，事实就是如此。

----所以，最合适的办法是通过自我努力获得资金，比方说找一份兼职工作，日夜苦干，一直到攒足资金为止。找到投资者是关键的一步，但找到了后，生活并不会更容易，而是会更艰难。在此之前，只为自己负责；在此之后，就必须让他们打心眼里感兴趣，与之相伴的是义务和责任。如果你认为寻找投资者是唯一的创业途径，那么去找个企业孵化器（最好是非营利性的），或许会找到合适的投资人的帮助。 ----怎样确定价格？ 在有些行业，服务价格很难确定。比方说有一家景观设计公司，公司创办人对如何确定最低成本毫无头绪。如果告诉潜在的客户说为了设计需要上门勘察实行包价收费制，那么他们会接受这家公司的服务吗？如果客户不喜欢设计公司的设计，那么公司所花费的时间（除此之外还有5-10小时用于往返路程、拍照、测量等）该怎么办？为此而索求补偿显然是不可能的。这样，公司能否获得收入，就要看客户是否接受这种设计方案，坦率地讲，最终得不到对方应付款项的情况时有发生。

----在这种情况下，你应该做一页很好的\"情况说明书\"或类似的东西，解释一下自己是如何工作的。在情况说明书中展示要提供的服务项目及收费标准。这会让人们清楚地明白这是自己的谋生方式，不是免费提供的材料。

----这时候可以借鉴软件开发公司的做法，它们采取两阶段开发过程。首先与客户面谈，了解项目，然后告诉客户，第一阶段是设计阶段。这一阶段每小时收费X元，在这一阶段结束时客户得到的是完整的项目设计方案。接下来是项目实施阶段，每小时收费X元，或者他们也可以把项目方案交给别人实施。 ----景观设计公司虽说只有一个设计阶段，但也可用同一方式处理。首先跟客户面谈，告诉他们首次会面不收费。讨论一下他们在做什么，给他们提些建议，并了解一下他们需要什么。然后回来做出设计建议并告诉他们每小时收费X元，估计这一项目需要Y小时。然后根据项目所花费的小时数开出账单。 ----根据项目的大小，向客户出具一个初步报告表明自己的意向，如果他们不喜欢，可以改变或中止。不管哪种方式，都要付费。

----客户所冒的风险就是他们要花点钱看看设计公司如何。不愿意这样做的客户所付出的代价要更大，而且任何一家公司也不愿意把这样的人当作自己的客户。

----怎样得到客户？ 有些公司坐落在小城镇上，客户很少，为了争取到更多的客户，可能需要做广告。此时在报纸上的广告花费应该慎重。事实证明，在报纸上做广告虽然很贵，但不一定很有效。在当前信息时代，你不妨尝试一下互联网。把自己的网站做成第一流的网站，然后花上一定时间在搜索引擎上提高网页的知名度，并努力获得最可能大的信息量。

----另外，你还应该广泛地建立网络。尽可能多地认识人，告诉他们自己在做什么并问他们那里是否有业务。

----有的公司，如一家计算机综合服务公司，只是名义上存在，只有一个银行账户和信用卡，只有为数很少的人知道公司的存在，而且公司所处的城市社区很小。要想获得更多的客户，不妨试试以下几招： ----（1）在当地找一家咖啡店或网吧，举行几次\"讨论会\"。

----（2）印一些商务卡，放在自己服务的人群常去的地方，并随处发放。

----（3）在当地的杂货店附近发放宣传单。向当地的图书馆管理提供计算机服务，看看能否允许在图书馆里张贴\"由XX提供计算机服务\"或留些宣传单作为回报。

----（4）去当地的书店，找找与自己业务有关的入门书，在每本书的目录页里夹入\"提供帮助！\"的卡片。 ----（5）与当地商会联系，找一份本地区的企业名录，并向有可能对自己的服务感兴趣的企业一一写信，介绍一下公司以及从公司可以得到何种服务，告诉保证能够得到满意的上门服务。

----（6）免费或低价向当地比较大的需要IT职员的慈善组织提供帮助，以便获得比较好的口碑。 ----（7）想办法让广播电台、报纸、电视台喜欢自己并谈论自己，这其中的任何一家会因为有它们的观点而拥有支持者（这是免费的有效广告）。

----（8）问问当地的计算机商店（最好是的，而且肯定是自己在那里采购过的商店），能否放些名片或宣传单在前台附近。找找那些还没有与自己有竞争服务的群体，问问他们是否曾经听说过有人需要自己所提供的那类服务。对他们推荐的完全由自己完成的工作给10%的提成。或许你并不需要总是这样做，可这是提高知名度的好办法。

----（9）以小型的、非技术类的办公室为目标，看看能否找到被\"维护网络\"责任所拖累的人。这个人可能不是搞技术的、甚至憎恨技术，但因为钱的问题而不敢找\"一流的\"顾问。免费提供一次评估或一次免费初期服务。如果他们喜欢所得到的帮助并解决了问题，他们会以固定的价格继续找你。

----（10）看看镇上是否有每月聚会的小企业联合会，如果有的话，系上领带揣上名片去看看。 ----怎样赚取口碑？ 在经济衰退期，不需要担心自己所开的服务类企业，比方说地毯清洁公司，会没有生意。不用担心有多少企业在竞争，因为如果服务做得好，那么这类企业可以因为比较好的口碑而迅速壮大。而且可以不需要辞掉已有的工作专职来做。

----这类专注于服务的企业有很多钱可以挣，因为很少有人能提供很好的服务。大多数提供地毯清洁服务的公司总是不及时，姗姗来迟，对客户的房子不在意，衣着邋遢，态度恶劣。如果总是能保证准确及时地提供服务，把工作做好，对客户的房子小心在意，而且看起来很专业化，有礼貌，那么就可以把本行业的其他企业逐渐清理掉。

----开办这样的公司，一定要问问每一位客户，在服务完毕后他们是否满意，他们能否提供可能需要清洁地毯的其他一两个人的名字和电话。然后就可以打电话对这些人说\"我们刚刚帮您的朋友清洗了地毯，她说您可能对此感兴趣，您可以打个电话问问对我们的工作是否满意，\"然后就可能有更多的业务了。 ----怎样改变经营方向？ 有些小公司想改变经营方向。比方说原先经营装饰，现在想从事金融服务，比方说融资、贷款，当然主要是向装饰公司提供服务。这种转向成功与否，取决于对风险的充分理解，以及决定把钱借给谁。

----对这类问题，企业需要搞清楚自己到底属于哪类企业，是装饰业还是金融业？风险不一样，所需的技能也不一样。如果最终目标就是走出装饰业进入金融业，那么找一两个银行家谈谈，让他们解释一下这个过程，然后在网上作些调查。最好是挑选一两家企业，集中精力让它们赢利。

----哪些项目属于常见的可免税项？ 在家里开办小型公司，比方说人力资源咨询和培训公司，可以节约某些款项。经营这些公司之时，出于商业目的的旅程，比方说面谈、购买公司设备及办公用品都可以减免税收。可以减免的其他项目有家庭办公用的电脑设备、可能的家具和其他办公用品、数码相机或便携式摄像机、刊物订阅及与客户的餐宴等，这些项目是变化的，因此应该多向会计核对一下。

----公司的头衔名称怎么回事？ 有些人可能对总裁与CEO的主要任务和职责不甚明了。总裁主要是一种对内职务，而CEO则是一种对外职务。总裁（经常与COO相结合）负责公司的运营--管理顾问人员、适当的时候与客户接触、管理销售和市场推广职员、确保回款及资金的最佳利用、激发员工等。CEO主要负责与新闻媒体、卖主（尤其是银行家、律师、会计）及战略伙伴打交道。CEO的大部分时间花在公司的总体战略上--制定、理解公司战略，并就公司战略（与雇员、卖主和消费者）进行沟通。CEO的日程表上安排的是拓展公司网络、参加午餐及宴会、出席会议，寻找机会宣传公司理念。总之，CEO负责阐明公司愿景与战略；总裁负责执行公司战略、实现公司愿景。

----公司在没有发展到一定规模能够支付更多管理费用的时候，一个人可能同时身兼数职，CEO、总裁、COO（当然同时也是CFO、CTO、IT支持、簿记员、看门人等）。公司在创办初期，可能要花不少时间对工作进行描述，制定员工管理制度、制作服务手册等。这当然浪费时间，因为公司的主要目的是开拓新业务并确保业务质量。当然这不是说描述、管理等不重要，这都是必需的。在公司发展初期，没必要花太多精力对公司进行重组，最好把重点放在发展新客户并提供服务上。 （原载自2002年8月《数字财富》）