企业全面预算管理面临的问题与对策

企业全面预算管理面临的问题与对策

■ 胡伟力

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摘 要：随着市场经济的不断发展，市场竞争越来越激烈，企业的发展更多的取决于决策层的决策，管理团队的管理水平，员工的执行能力等，由此可以看出管理对一个企业发展至关重要。企业全面预算是指以实现企业经营战略目标为导向，通过对未来一定时期内企业经营活动及形成相应财务结果进行全面预测和筹划的管理活动，在企业管理中逐渐起到了核心的作用。本文介绍了企业全面预算的基本含义，阐述了全面预算管理中应遵循的战略导向原则、过程控制原则、融合性原则、平衡管理原则，并从促进企业战略目标、提高企业内部控制管理水平、提升企业经营控制能力三个方面分析了加强企业全面预算的现实意义。进而基于企业全面预算管理实践，剖析了现阶段企业在全面预算管理意识、管理机制、预算编制方法、预算管理执行力度、预算管理考核机制等方面存在的主要问题，并针对这些问题提出了改进建议，以期为企业在执行全面预算管理时提供借鉴，促进全面预算得到有效执行，发挥其管理工具的作用。

关键词：企业管理；全面预算管理；企业战略1.企业全面预算管理概述1.1企业全面预算定义

企业全面预算是指以实现企业经营战略目标为导向，通过对未来一定时期内企业经营活动及形成相应财务结果的全面预测和筹划，合理配置企业的财务资源和非财务资源，并对整个预算的过程进行监督，执行结果进行分析、评价和反馈，并根据企业经营活动发展情况适时调整和改进，从而推动企业经营战略目标实现的企业经营管理活动。因此，全面预算顾名思义体现一个“全”字，主要包含以下三个涵义：

（1）全员参与。全面预算不仅仅是企业管理层和财务部门的事情，涉及企业内部所有部门、所有岗位、所有员工。企业在制定预算管理制度时，应将企业各业务板块、各管理部门纳入到预算编制体系内、使企业内所有的人员均应树立预算意识和观念，切实使企业的每一位员工都清楚地知道企业预算管理的基本内容，参与到企业预算的编制和执行过程中。

（2）全面业务。全面预算应涉及企业内部全部的经营活动，不仅包含日常经营活动，也应关注非日常经营活动，比如投融资业务；全面预算的全业务体现在企业发生的所有经济活动，包括生产活动、销售活动、研发活动、人力资源、财务活动等，企业的人、财、物、产、供、销等各个环节均应纳入预算的范围，确保业务范围无遗漏，这样才能使预算管理起到防范经营风险、优化企业资源配置、促进企业战略目标实现的作用。

（3）全过程。全面预算的全过程是指经营活动中的事前、事中、事后均纳入预算范围，包括预算的编制、预算审批、预算执行、预算过程控制、预算执行中间的调整、预算执行效果的监督及预算执行结果的考评等环节。只有将企业的全业务流程纳入预算，能够使企业资源得到优化和整合，同时强化内部控制在企业管理中的作用，保证企业绩效目标得以有效实现。

1.2企业全面预算管理的原则

（1）战略导向原则。企业在制定全面预算时要为实现企业战略目标为目的，从而推动企业的战略目标落地。

（2）过程控制原则。全面预算需要全员参与，包含企业的全部经济活动，涵盖所有经济活动的发展的各个节点，全面预算管理通过对经济活动发展过程的时时监控，分析，及时纠正预算偏差，使预算管理成为内部控制管理的有效工具。

（3）融合性原则。全面预算管理要协调财务资源 与非财务资源有效的配合，将全面预算融入到企业经营活动的各个领域，各个环节和各个层次，以使全面预算发挥其内部控制管理的作用。

（4）平衡管理的原则。企业在制定全面预算时应包括企业的长期战略目标和短期战略目标，全面预算需要平衡长期、中期及短期战略目标，财务资源与非财务资源，整体利益与局部利益，收入与支出，结果与动因的关系，从而促进企业的可持续发展。

1.3企业推行全面预算管理的现实意义

（1）促进企业战略目标的实现。全面预算管理目标导向即为促

进企业战略目标的实现，要实现战略目标，企业全面预算可以调动和分配企业各项资源，通过预算编制和执行过程平衡各项资源，这样企业可以对有限的业务资源、技术资源、财务资源、人力资源资源进行最优安排，避免资源的浪费和低效使用，最终促进战略目标的实现。

（2）提高企业内部控制管理水平。随着市场经济发展的深入，内部控制管理在企业管理中的地位尤为重要。企业全面预算管理本身就是企业内部控制管理的组成部分，企业要想长远健康的发展，就需要利用内部控制管理工具，将内部资源调动起来，通过加强企业内部各个部门的协同合作，从而提升内部控制管理水平。

（3）提升企业经营控制能力。企业全面预算通常需要制定长远战略目标和短期目标，这样就需要将总体目标分解和细化为各个具体的目标，企业应定期或不定期的对各具体目标的实现情况与预算做比较分析，找出差异原因，及时修正预算指标，从而使企业可以时时发现新的业务机会和明确经营中存在的风险和问题，及时调整预算偏差，促进企业健康稳定的发展。

2.企业全面预算管理存在的主要问题2.1企业全面预算管理意识薄弱

全面预算作为企业内部控制管理的工具，对企业中长期发展目标起到预测、监控、分析的作用，并通过科学、完善的企业管理理念推动企业战略目标的实现。但是，在实际工作中，有的企业认为预算对企业经营没有现实直观的价值，由于不理解预算，反而将预算作为负担，草草应付了事；还有一些企业认为预算就是财务事项，而且未来变数很大无法合理预测，因此在执行过程中随意更改预算，预算过程中无控制力，预算指标约束力弱，预算考核制度不健全，导致企业的预算管理流于形式，最终使预算管理不能持续执行。还有部分企业在编制预算时，多是管理层和财务参与，预算的参与度打折扣，往往在执行过程中发现预算偏差较大，员工认为这与自己无关，导致预算缺乏可执行性。

2.2企业全面预算管理机制不健全

全面预算作为企业内部管理工具，需要完善的管理制度及管理保证预算管理的有效性。在实际工作中，存在预算人员参与度低，尤其是在执行全面预算时财务收集预算数据进行汇总，上报领导审批后执行，只是做了预算数据的汇总，使数据存在不符合实际的情况。而且预算编制方法单一，在预算编制时通常由预算管理部门设计预算编制模板，要求各部门进行填报，这样就使预算数据收集、统计、汇总、上报耗费很多的时间精力，使预算没有起到内部管理工具的作用；现阶段企业经营多元化，统计的预算编制模板不适合所有的业务模式，导致编制者对指标不是很理解，不可避免的产生抵触心理，使预算编制效率低下，有的员工在编制预算时为了应付差事，使预算偏离实际，上报数据与结果偏差较大，上报的数据存在逻辑性错误，这样就使预算不仅没有成为企业的管理工具，反而使预算管理成为摆设形式，歪曲了最初预算管理的作用。

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精 品JINGPIN2.3预算编制方法落后

在实际工作中，全面预算编制通常由预算管理部门制作excel模板，下发到各个预算单元，每个预算单元通过填表上传数据，预算管理部门收集数据汇总，最后上报管理层审批，审批后下达执行。这种方法只考虑到汇总数据的方便，没有考虑到各预算单元之间业务的差异，而采用统一的编制方法，这样会影响预算数据的质量。特点，基础管理水平，生产周期和管理需要等，选择适合本企业的预算编制方法。比如：内外部经济环境相对稳定的能源企业可以选定期预算法，这种方法有利于预算数与实际发生数据的比较，有效分析每个预算单元的预算执行情况；运营环境变化较大，高级管理者希望看到长远目标并决策的企业适合选用混动预算法，这种方法可以动态的反映市场变化，有利于管理者针对市场变化及时做出各个预算板块为了填制预算表格而填制，没有充分考虑业务板块的实际情况，最终导致预算编制与执行之间出现很大的偏差。

2.4企业全面预算管理执行力度不高

预算的执行是实现预算管理目标的关键，如果企业有了完善的预算管理制度，大家也按照制度编制了预算，但是没有得到很好的执行，导致预算的结果与预期目标有差异。有的企业在预算执行过程中缺乏预算的管控，遇到预算不够时，不经任何审批随意追加预算，或是在审核时发现是预算内就不在严格审核支出的合理性和真实性，这样会导致公司资源的浪费。有的企业预算只对执行层有效，管理层的支出无论是否在预算范围内，均会予以安排支出，使得预算执行控制失效。

2.5企业全面预算管理考核机制不完善

在预算执行程序里，预算监督考核机制至关重要。有的企业在制定预算管理制度时，只重视预算的编制，预算的执行，反而对预算执行结果后的考核没有考虑，这个制度下发后，员工会感觉做好

做坏无所谓，没有调动员工的积极性。有的企业在推行预算制度时，从管理层到执行层重视的还不错，预算执行过程监控也很好，结果到期末，企业未兑现预算制度中明确的奖励，也未对预算偏差很大的预算编制单元做出惩罚，导致每个预算编制单元感觉是否做好预算没有什么区别，打击了员工的积极性，更致使下期预算很难得到有效执行。

3.完善企业全面预算管理的对策与建议3.1树立企业全面预算管理意识

企业高层管理者要充分认识到预算管理在对企业实现经营目标、规避经营风险的重要性。企业中层管理者和全体员工积极的参与到预算的编制、执行中来，都能够严格遵守预算管理制度，保证预算工作的严谨性，为企业能够有效执行全面预算管理工作创造良好的环境。同时，要使企业全体员工了解，预算的每个环节节点都与我相关，每个员工都是全面预算链条中的一个点，缺少任何一个点链条都会断，只有具有这样的全面意识，预算才能落到实处。

3.2优化企业预算管理机制

企业首先要制定完善的预算管理制度，在制度中明确预算目标，预算编制范围，预算的编制方法、预算的执行控制，预算偏差的调整程序，预算的考核指标及程序，预算的奖励机制等重要环节。再对全体员工进行预算制度的培训，培训分批进行，使每个员工充分了解自己在预算制度中的位置和执行点，这对预算有效执行至关重要。预算管理部门制定预算计划，计划一般包括预算涵盖时间段，编制方法及编制人员。企业预算编制完成审批后，预算管理部门需要监督预算执行及结果反馈，预算出现偏差要及时调整，从而保证预算的有效执行。例如：服务型企业编制预算的程序通常是以业务预算为起点，业务板块制定出当年业务方向及业务执行的里程碑，根据此业务方向及节点研发部门制定研发里程碑，根据这两个板块的预算，人力部门为实现业务目标和研发目标制定人力成本预算，同时商务部门根据业务预算执行节点编制收款与采购支出预算，最终这些预算汇总到预算管理部门形成公司的预算报表，财务根据预算管理部门的预算报表编制资金预算。

3.3选择适合的预算编制方法

企业在选择预算编制方法时，要充分考虑企业自身的经济业务

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决策；针对跨年的建设的项目还可以针对特定的项目选择编制方法，这种方法在于预算包含所有与该项目相关的成本，容易对具体项目考核其收入成本费用。总而言之，只有选择适合自己企业的预算编制方法，才能达到预算编制的最初目的，成为实现企业战略目标的管理工具。

3.4提高预算执行力度

预算的执行是把预算目标变成行动，一般包括预算过程的控制和预算的调整等。预算的过程控制通常是指以预算为标准，通过预算分解，过程的监督，预算的调整等促使企业日常经营活动不偏离预算标准。在实际工作中，使每个员工充分了解自己在预算管理中的位置和职责，管理层的审批权限，建立通畅的上下级沟通机制，实现信息共享，从而更加全面和客观的反映企业日常经济业务活动情况。在企业发生重大战略调整，或是外部经济环境发生巨大变化时，或是因编制预算对业务发展考虑不周全，导致最初编制的预算不在适合当下企业经营情况时，执行结果与最初预算产生重大偏差时，

要及时对预算进项调整。预算控制是企业内部控制管理的一个重要内容，是企业实现战略目标的重要保障。3.5完善预算绩效考核制度

全面预算考核通过对各预算单元预算完成结果的检查、考核和评价，可以为企业实施奖惩和激励提供依据，为改进预算管理制度提供意见和建议，同时还可以通过对本期预算执行的评价来督促下期预算做的更好。首先，要制定考核目标，考核目标通常结合战略目标来制定，是预算考核的方向；根据考核目标制定考核标准，所

谓考核标准就是预算执行结果要达到的具体结果，一般包括超额完成、基本达标、尚未达标等层次；其次，就是根据预算单元不同实施考核，实施考核的方法也不同，比如研发部门，通过对实际完成的情况和时间与预算里程碑进项对比；业务单元，通过业绩实际完成情况同预算数据进行对比；工程项目，通过项目的实际支出同预算支出对比，工程实际形象进度与预期对比等等。然后，对考核结果进行评价，预算管理部门根据考核结果编制预算执行分析报告，分析差异产生的原因，识别企业经营管理中存在的问题和风险，提出改进建

议。最后，将考核结果作为绩效奖惩的依据，绩效要与个人利益挂钩，做到奖惩分明，从而提高员工工作的自觉性、主动性和积极性，提高预算管理的工作效率。

4.结束语

总之，全面预算管理可以优化配置财务资源和非财务资源，提高企业管理水平，而当前企业预算在编制、执行、结果考评中存在着各种问题。企业只有通过对全面预算管理进行加强、优化、提高，它才能可能真正成为企业管理的好帮手，帮助企业在目前激烈的市场竞争中走的更稳健，更持续。

参考文献

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