鞍钢矿业的成本革命

鞍钢矿业的成本革命

紫金矿业集团股份有限公司

董事会办公室

2013年11月

行业专题信息 2013年第15期

鞍钢矿业的成本革命

信息来源:《企业管理》(2013-10) 信息收集人:雷贵春

多年来，提起铁矿石，人们听到的常常与“进口”这个词相连。对进口铁矿石的依赖早已成为中国钢铁工业的致命软肋。然而事实上，中国并不是一个铁矿资源匮乏的国家，总探明储量居世界前列。以中国最大的铁矿山企业鞍钢集团矿业公司为例，其保有铁矿资源总量达88亿吨，潜在资源量达173亿吨，远远超过在世界铁矿石市场长年呼风唤雨的巴西淡水河谷、澳大利亚必和必拓和英国力拓集团三巨头。不幸的是，我国的铁矿资源99%属于含铁品位较低的贫矿，对于鞍钢矿业来说同样如此。尽管通过科技创新一举突破了贫铁矿选矿技术瓶颈，然而相对于国外富矿来说，精铁矿生产工艺流程延长，增加了大量额外成本。

成本——价格，是决定企业生死的红线。

鞍钢矿业要想生存，要成为与其占有的资源量相匹配的世界级的铁矿山企业，必须在成本上具备与进口矿“叫板”，甚至占据成本优势的能力。而要做到这一点，必须在成本管理上实现颠覆性创新。

鞍钢矿业为何要彻底摒弃传统成本管理模式？

对于鞍钢矿业来说，在成本问题上面临着一个两难的选择：一方面要在各个环节上大力降低成本，保证成本竞争力；另一方面，又要保持较大规模的投入，稳定和提升铁矿山的规模能力。在这对矛盾面前，传统的成本管理模式显然已经基本失去了其效用。

传统成本管理具有短期性。即仅仅着眼于一定会计期间的成本高低。铁矿开采首先要剥除包覆在矿体上的岩石，然后开采出矿石，

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其中剥岩这道工序本身是不能产生效益的纯粹的成本投入。上世纪末，由于形势严峻，为了减亏增效，一些矿山关闭了部分剥岩工作量大的采区。在某些铁矿实施分区开采、分期开采。这种“杀鸡取卵”式的做法，虽然保证完成了当期的降成本任务，但同时导致了铁矿山剥岩量减少5000万吨/年，牺牲了矿山的后续发展能力，实际上反而得不偿失。

传统成本管理具有局限性。其特征之一是只注重“降本”，企业成本管理的范围也仅仅局限于内部的生产经营活动。上世纪末，为了减亏，鞍钢的许多铁矿山大幅削减了矿山内部的维简项目和设备维护费用，结果导致设备失修，能力下降。表面上成本降下来了，但只是暂时现象，后期还要增大投入。这种“饮鸩止渴”的做法并没有真正实现低成本运营的常态化。

传统成本管理具有局部性。一是主要由企业财务部门负责；二是主要活动范围限于生产领域；三是过多地强调有形成本动因，如材料、人工、制造费用等，而忽略了许多对企业有重大影响的无形成本，如企业的生产设备布局、工艺技术结构、生产方式、整合程度，等等。由于单一由财务部门负责，没有形成全方位的成本管理格局；由于只限于生产领域，没有形成全过程的成本管理机制；由于忽略了无形成本，没有达到成本管理的全面化和精细化，从而严重影响了成本控制力度和成本管理水平。

传统成本管理具有被动性。其工作重心在于事后的反应、控制和考核，在很多情况下表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式。

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这是一种基于经验主义原则的静态管理模式，不能根据企业的内外环境变化以及所采取的竞争战略及时设计成本管理模式，没有做到对成本的预先及时管控。

革命性的创新：战略成本管理

经过分析研究，鞍钢矿业认为：必须从实施资源战略的角度思考成本管理，走出一条既能保效益又能保能力的成本管理新路子，特别是要有利于实现低成本运营的常态化，有利于企业确立起长期竞争优势。由此，鞍钢矿业确立并实施了全新的成本管理思路和体系，他们称之为“战略成本管理”。

相对于传统成本管理，鞍钢矿业的战略成本管理在思路和方法上实现了根本性的突破：

——战略成本管理关注的是企业的长期竞争优势，即追求低成本运营的常态化。它要求企业成本管理超越单一的会计期间，注重企业不同发展阶段和产品寿命周期成本的规划，立足于长期的战略目标。在进行战略绩效的评价时，主要立足于企业长期的竞争力，而不是仅仅满足短期目标的实现。

——战略成本管理强调“增值”。是从企业价值最大化的角度考虑成本工作，在具体操作上主张有增有降，不是一味地强调“降”，对价值贡献度高的环节要增而不降，所要降的是那些低效、无用的环节。同时，战略成本管理是一种全方位的成本管理，其成本管理范围要从整个价值链上进行统筹规划，并且注重竞争对手、上游供应商的成本分析，力求使企业的外部资源成本最低。

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——战略成本管理具有全局性。认为企业的长期竞争优势是企业所有职能部门协同运作、协调发展的结果。成本管理不能将眼光仅限于生产领域，还要对研发、设计、采购及服务等各个环节进行成本策划。同时，成本管理要对成本动因进行全方位的分析和控制，特别是要强化对结构性成本、执行性成本动因等无形成本的分析和控制。

——战略成本管理具有主动性。在战略成本管理上，企业的成本管理不再是事后的反映、控制和考核，而是积极地参与企业战略的制定、执行和控制过程，具有前瞻性、规划性，从而为战略目标的制定、战略规划的展开、战略管理的评价提供决策支持信息。同时，战略成本管理要与企业的战略定位相匹配，并服务于特定的竞争战略。

战略成本管理的核心：价值链分析与管控

战略成本管理主要是以价值链分析为基础，使企业在成本管理中找到确定战略的方向和依据，从而建立起与企业战略相匹配的成本管控体系。以价值链优化为方向，建立成本控制的长效机制，保证实现低成本运营的常态化。

价值链分析的目的在于解决企业应当在哪些方面开展战略活动以及在哪些方面具备较大优化潜力的问题。

在进行纵向价值链（行业）、横向价值链（竞争对手）分析基础上，鞍钢矿业认为，企业在成本上的问题主要在于内部价值链，主要存在三方面问题：一是成本管理体系不完善，特别是只有少数人感受到了成本压力，没有形成全员的成本意识。如原来的物资供应系统重视保供而忽视成本，导致采购费用较高；二是内部成本控制不力，

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缺乏标准，管理不精细，考核不严密，致使工作不到位。三是在结构性成本动因和执行性成本动因方面，如生产模式、组织结构、内部联系、管理手段以及企业的凝聚力、创新力和执行力等因素重视不够。在这方面，鞍钢矿业大有潜力可挖，也是推进战略成本管理的重点方向。

针对鞍钢矿业是由诸多工序组成的连续性大生产的矿山联合企业，其经营目标要分解到每一道工序，鞍钢矿业把推行工序标准成本分析作为实施基于价值链的战略成本管理的主要举措。

工序标准成本分析是按照矿山生产工艺，分工序制定工序定额指标，核定工序标准成本，按工序标准成本实施成本控制，分析产生偏差原因，提出改进措施，并指导选择工艺路线，优化资源配置，改善生产组织结构，细化成本预算，明晰成本责任，强化成本考核。

1.科学合理地核定工序标准成本

首先是细化成本单元。鞍钢矿业组织各基层单位建立了“定额物资指标数据统计台帐”和“非定额物资指标数据统计台帐”，对各单位各工序的成本工艺设计水平、近三年实际成本水平和同行业企业的成本水平，进行了定额及非定额指标的收集工作。通过指标对比，在原有的基础上，进一步梳理和摸清物资消耗与工序作业之间的关系，总结成本动因的变化规律，重新整理、规范定额和非定额物资的分类。定额由原来的93项细化到860项，非定额由原来的110项细化到160项。而且这些定额被层层分解，细化到了236个生产车间、2099个班组，每一个与工序成本息息相关的成本项目都被“标准化”。

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其次是核定标准成本。标准成本的核定分为消耗标准和价格标准，鞍钢矿业各单位领用物资执行公司内部计划价格，因此，核定标准成本的主要工作内容是核定物资消耗标准和费用开支标准。核定的原则是：已经达到和具备条件达到公司或国内同行业先进水平的项目，按公司或国内同行业先进指标核定；考虑生产条件变化及生产工序、操作技术改善、技术开发成果的应用、设备装备更新等所带来的标准的改善；考虑人的主观能动性的充分发挥可能产生的标准的改善。核定的方法是：上下结合,由生产、技术、设备等各专业部门共同参与制定松紧适度、能够客观反映公司真实水平的标准成本。其中：物资消耗结合资源的赋存条件和现有的技术工艺、设备装备等生产条件,借鉴同行业的相关资料, 建立制定物资消耗标准的数学模型，量化成本动因对物资消耗的影响，并设定动因变化系数，因地制宜地核定标准。费用项目遵循业务发展、开支节约和历史成本统筹兼顾的原则，致力于优化费用支出结构，对保障性支出和效益性支出进行充分分析，对动因比较明显的费用项目实行定额管理，建立制定费用定额标准的数学模型，科学、合理地核定费用开支标准。

2．建立工序标准成本分析模型

制定标准成本之后，需要依据标准成本对实际成本进行差异分析，找出影响成本的动因，明确降成本的主攻方向和主要措施，为此，鞍钢矿业按照成本习性，结合实际生产特点，确定了工序标准成本差异的构成。

工序标准成本差异=工序标准成本-工序实际成本

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工序单位标准成本差异分为两部分，一部分是变动成本差异，另一部分是固定成本差异。其中：变动成本差异是指工序定额实际成本与标准成本不一致所形成的差异。这个差异形成的原因一是定额价格差异，是由于实际价格与标准价格不一致，造成单位定额实际成本与标准成本的差异；二是定额耗量差异，是由于实际定额单耗与标准单耗不一致，造成单位定额实际成本与标准成本的差异。

固定成本差异是指固定实际成本与标准成本不一致所形成的差异。固定成本包括直接职工薪酬和制造费用。固定成本差异形成的原因一是作业量变化差异，是由于实际作业量与标准作业量不一致造成单位固定成本与标准成本的差异；二是固定费用开支差异，是由于实际固定费用发生额偏离标准成本额（即平均进度成本）造成单位固定成本与标准成本的差异。

工序标准成本差异分析从定额价格、定额耗量、作业量变化、固定费用开支等四个方面进行，对差异率超出5％的单个项目要进行分析，对差异率超出10%的单个项目要进行重点分析，找出主要矛盾，落实改进责任，不断降低成本。

3．建立工序标准成本责任考评机制

为了落实各级主体的工序标准成本管理责任，将工序标准成本差异分析情况纳入经济责任制考核，建立起横向从公司到部门，纵向从基层单位到车间的工序成本分析考核机制。不仅要对工序标准成本执行情况进行考核，还要考核工序成本分析评价工作的及时性。

4．推进工序标准分析活动的延伸

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为实现全面控制成本，鞍钢矿业在实施工序标准成本分析的基础上，不断完善标准成本核算体系，实现了“三个延伸”。

──由工序标准成本分析向岗位作业标准成本分析延伸。作业岗位是企业的“细胞”，是企业实现降本增效目标的最小单位。鞍钢矿业从细节入手深挖作业岗位管理潜力，以基础资料和网络为平台，深入开展作业岗位成本核算。

一是建立起适应作业岗位生产和管理特点的核算组织。考虑到机台班组长是作业岗位物资消耗的直接责任人，鞍钢矿业将管理权下移到最基层、最直接的管理人员，让每一名管理人员都知道“干什么，怎么干；管什么，怎么管；算什么，怎么算”。并对每一类物资的管理都明确了责任人。

二是利用现有系统实现作业岗位成本核算电算化、信息化。所有的领料程序都在网络平台上进行。每一种物资、材料、备品备件的领耗，都要经过守库员、班长、作业长三级审批，都有明确的去向和用途，检修项目或用途、领用人、消耗的费用等都在网络平台上进行展示，并自动生成票据和电子台账，月末自动按作业岗位进行分类核算统计。

三是建立日统计、周分析、月总结工作制度。生产中每天做到日统计、日通报，坚持以作业岗位为单位，每天利用早调度会通报各机台、系统的产量、质量及物资消耗情况，指出问题并提出改善建议，实现PDCA循环。

──由单一矿产品核算向矿岩成本分别核算延伸。过去，矿山的

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剥岩成本未单独核算，不能确定自产剥岩与外委剥岩成本的高低。对此，为了细化管理的需要，鞍钢矿业开展了矿岩成本核算。通过矿、岩成本分别核算，分析矿岩成本构成，平抑剥岩价格。

──由制造成本核算向完全成本核算延伸。鞍钢矿业把标准成本分析的做法延伸至完全成本核算。通过完全成本核算分析，准确掌握成本动因及动因的变化规律，制定有效控制和降低完全成本的措施。

一是制造成本核算原则。构成产品实体的定额材料以及车间为管理及组织生产而发生的费用，计入该产品的制造成本。

二是期间费用核算原则。可以对应计入指定产品的期间费用，直接计入该产品的完全成本。无法对应计入指定产品的期间费用，要求统一按照当月各产品的销售成本分别占总销售成本的比重进行分摊。

多管齐下，全面优化每个价值环节

鞍钢矿业针对价值链增值的潜力，从内部价值链和外部价值链两个方面对其进行了优化，特别是对企业影响深远的无形成本要素进行了重点优化。

1.优化重点工序

基于价值链的战略成本管理强调有“增”有“降”的原则，对企业内部价值贡献度高的作业要求加大投入，以提高企业的增值能力进而达到降本增效的目的；对企业内部不增值的作业以及价值和成本不匹配的作业，则要求予以改进或删除。鞍钢矿业运用价值链分析方法，对所有工序的贡献度进行了分析和比较，并依据贡献度大小进行了先

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后排序，进而明确了发展策略。如，以市场吸引力和内部竞争力作为主要构成要素，对现有业务发展策略进行分析，确定了优先发展采矿、选矿、球团、烧结和科研设计等重头业务的策略，特别是加大了采、选主要工序的投入，优化了内部成本结构。

2.优化工艺流程

鞍钢矿业的铁矿石资源品位低、杂质多、粒度细、难磨难选，因而导致工艺流程长，运营费用大，这是其成本高的一个主要的客观原因。鞍钢矿业在不影响产品质量的条件下，尽可能地缩短工艺流程。如，国内选矿厂过滤后的铁精矿水份普遍为9-10.5%，而球团生产过程要求水份为8.5%左右，铁精矿运到球团厂后还需要进行干燥，不仅需要投资建设干燥窑，而且烘干过程中还要消耗大量煤气、天然气和煤炭，并伴生一定的环境污染。鞍钢矿业在新建大孤山球团厂过程中，通过技术创新，将球团干燥环节的建设投资用到选矿厂的过滤环节上，在选矿脱水环节解决了水份降低问题，从而取消了球团生产中的干燥工艺环节。仅此一项，每年降低能源消耗1300万元。

3.优化组织结构

例如，鞍钢矿山过去在物资管理上，分别由原燃料处、材料处、设备处三家负责，基层厂矿也设有供应科和设备科，分别执行原、燃、材料和备品备件的管理职能。这种将整个供应链割裂为若干个相对独立环节的模式，降低了管理效益。鞍钢矿业将原燃料处、材料处、设备处三家合而为一，成立了供销公司，并将基层厂矿的物资管理职能上划，成立了隶属于供销公司的物资供应站。物资系统整合后，建立

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和完善了供应链管控体系，特别是将管理延伸至外部的供应商价值链，实现了降本增效从源头抓起，大大促进了物资消耗和采购成本的降低。2007年以来，累计降低物资消耗13亿元；2011年，物资采购价格在2008年降低30％的基础上又降低了15％。

4．优化生产方式

一是科学制定生产方案。如，大矿小孤山外扩工程是提升矿山生产能力的一项重点工程，剥岩任务繁重。在保证完成剥岩任务的前提下，为降低生产成本，鞍钢矿业采取减少汽运量、增加运输成本较低的皮带和铁路运输量的方式，缩短运距1.7公里，减少汽运直排量228万吨。再如，大孤山球团厂针对供矿不足、选矿生产不满负荷的实际，为磁选作业区确定了多套转车方案，在生产满负荷的情况下，实行6-4-4转车方案，在生产不能满负荷的情况下，则实行5-3-3或4-2-2转车方案，同时合理确定辅助设备的运转台数，从而保证了在线生产效率最高、成本最低。

二是优化生产组织。根据炼铁的铁料需求结构及各选厂铁精矿成本情况，动态地合理地制定生产计划和组织设备开停，力求以最低的投入完成生产任务。2009年4月份，铁精矿日计划仅为35900吨，鞍钢矿业经过详细测算，制定实施了齐选厂和大选分厂停产，东烧自产精矿减产，开动大选三选，增加调选、鞍千精矿产量的生产组织方案，这一举措使鞍钢矿业每天降低生产成本38万元。

5．优化管理手段

针对过去管理手段相对滞后的问题，鞍钢矿业大力推进数字化

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矿山建设，打造信息化平台，有效地整合了企业各种资源，实现了企业经营管理活动的运营自动化、管理网络化和决策智能化，大大提高了效率和效益。如，在各大铁矿山全面应用GPS智能调度系统，实现了设备自动配置和优化，提高了效率，降低了消耗；建成了世界先进水平的GIS矿山地质信息系统，集生产勘探、储量计算、测量验收、开采设计、生产计划等多功能为一体,实现了数字化开采；在全公司应用办公自动化系统和视频会议系统，提高了工作效率，降低了办公费用。ERP系统达到国内同行业领先水平。

6．优化外部资源

鞍钢矿业注重强化关联单位合作，整合社会资源，促进成本降低。近年来，鞍钢铁矿山每年剥岩总量高达1.5亿吨，其中有一部分需要外委。过去，外委剥岩的关联单位多达数家，效率较低，管理较难，费用较高。实施战略成本管理以来，鞍钢矿业对此进行了整合，将外委剥岩统一交给专业化程度较高、实力强大的鞍钢建设公司负责。同时，优化了外委剥岩计价模型，平抑了外委剥岩价格，控制住了外委剥岩成本。在工程建设上，过去是设计、采购、施工由不同的单位和部门执行，经常导致工程进展不同步，工期拖后，以及发生改变较多，增加工程造价等问题，现在采取了工程总承包方式，实现了设计、采购、施工在一个单位内进行。这一做法，统一了工程建设的指挥和组织，保证了工程质量和进度，提高了投资效益。

强化战略成本管理的三个支点

为保证基于价值链的战略成本管理的有效实施，鞍钢矿业还重

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点推出以下三项措施。

1．标准化管理。在推进基于价值链战略成本管理过程中，鞍钢矿业组织力量强化了基础管理工作。采取科学方法标定了物资消耗定额、物资储备定额和费用支出定额，建立起了定额指标体系，保证了定额的先进性；规范了定额管理体系，实现了统一核算工序、统一核算项目、统一计量单位、统一核算对象、统一物资编码的“五个统一”；强化了定额责任体系，落实了各个部门的专项管理责任。同时把专项管理与财务分析紧密结合，夯实了实施工序标准成本分析的基础。这一做法，是推进基于价值链的战略成本管理的重要保证。

2．信息化支撑。鞍钢矿业利用信息技术建立了工序标准成本管理平台。按照公司、厂矿、作业区三级成本责任分析体系搭建了工序标准成本分析系统。系统构建了公司、厂矿、作业区三级成本责任分析体系，与财务核算系统对接，每月自动提取各工序成本数据，生成工序标准成本差异报表，利用“即时通”工具及时发送给各级管理部门。各级管理部门各自对本中心负责的工序标准成本差异做出分析，自下而上层层反映，自上而下逐级评价、反馈，保证分析结果客观、准确，对发现的问题及时进行专项成本分析，采取措施加以改进。系统中还搭建了工序成本对标平台，不仅能够查看各单位各工序成本的总体水平，而且能够查看单一定额项目的消耗水平；不仅能够实现工序成本在各单位相同工序间的横向对标，而且能够实现在本单位不同期间的纵向对标。

3．全员化推进。成本是企业经营活动的综合结果。影响成本的

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各项要素，引起成本变化的各项动因，分散在各专业部门、各生产经营环节。鞍钢矿业过去在成本管理上面临着一个十分突出的问题，就是成本管理措施如何融入到具体的业务过程和管理过程之中，使专业管理与成本管理有机结合起来。

为保证战略成本管理能够有效融入生产经营的全过程，明确了公司生产、设备、工程、科研、企管、劳资和供销等各个系统在推行战略成本管理中所担任的角色和所负的职责，使这些部门在负责做好日常工作业务的同时，还要负责做好与本系统业务相关的成本、费用的管控工作，将专业管理与成本管理有机地结合起来，从而建立起了从研发、采购、生产、服务等企业价值链所有环节全面实施成本分析、全员参与成本管理的长效机制。

鞍钢矿业实施的战略成本管理，短时间内就取得了惊人的成效。2009年，铁精矿完全成本由上年的637元/吨历史性地降到了500元/吨左右，降幅高达22%。近年来，在原燃材料价格上涨、税费征收标准提高、人工成本和权属类资产摊销成本上升等，2008年的成本水平加上PPI指数折算，到2012年应该是760元/吨，但实际上铁精矿

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完全成本在530元/吨左右，成本降低230元/吨，每年靠降成本带来的效益至少在30亿元以上。通过一系列的努力，鞍钢矿业真正实现了低成本运营的常态化、可持续。