海尔“倒三角”运转的四大机制

来源：吉趣旅游网

海尔“倒三角”运转的四大机制

【作者】曹仰锋【刊名】商业评论【出版日期】2013 【期号】第7期【参考文献格式】曹仰锋.海尔“倒三角”运转的四大机制[J].商业评论,2013,(第7期).

大多数企业的组织结构都是“正三角”，看起来就像一个金字塔——基层员工位于塔底，中层员工位于中间，而高层则位于塔尖。作为企业人，我们对此并不陌生，甚至还饱受这种层级制带来的痛苦——组织僵化、适应能力差、活力不足、缺乏创新、员工缺乏决策权，等等。为此，一些企业会在内部进行变革，例如，在项目管理中引入网络组织结构、建立小范围的无边界部门，但这些变革都是局部的，头痛医头、脚痛医脚，不能从根本上解决问题。

为了彻底治疗大企业病这一顽疾，从20世纪90年代起，美国的一些知识型企业开始尝试建立和传统组织完全相反的结构——“倒三角”组织，通常也被称为“反转型组织”（inverted organization）。例如，全美最大的康复护理企业NovaCare，就建立了“倒三角”组织，将每一位员工（治疗专家）变为“老板”。这种结构基本消除了等级，将权力分散给直接面对顾客的专家，极大地提升了灵活性和竞争力。当然，也有失败的案例。例如，美国人民快捷航空公司（People Express），虽然反转了组织结构，但因为缺乏让员工随组织发展而自我调整的系统，最终失败。

这些企业的尝试，让巨头们看到了希望，却鲜有尝试者，因为它们担心万一“反转”不成功，数万人的组织会出现大问题。毕竟实施“倒三角”结构的大多是中小企业，员工最多的也只有数千人。

然而，来自中国的海尔集团却实现了突破。通过近七年的探索，它反转了传统的“正三角”组织结构，成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型公司。那么，海尔为何要反转组织结构？它的“倒三角”组织结构是什么样的？更重要的是，它如何能保证“倒三角”组织有效运转？本文将试图揭开这些秘密。

海尔的“倒三角”

海尔的“倒三角”组织结构变革始于2006年，同年，我应一家英国管理顾

问公司的邀请，参与了海尔的战略绩效管理咨询项目，在海尔工作了近半年，从此便和海尔有了不解之缘。为了跟踪研究海尔的变革过程，即使在咨询项目结束后，我也每隔一个季度或者半年，到海尔进行调研、访谈，获得组织变革的“即时数据”。

即使都是“倒三角”组织，不同企业仍然有不同的做法。首先，让我们来认识一下海尔的“倒三角”。

从副栏“海尔‘倒三角’组织结构示意图”可以看出，“倒三角”对传统组织结构进行了性的改变。

在“倒三角”中，顾客被置于组织的最顶端，更加突出了“以顾客为中心”。和顾客直接联系的是一级经营体，它们直接面对用户需求，为用户提供解决方案。一级经营体主要分为三类：研发类、用户类和制造类。

处于组织结构中部的，是二级经营体——为一线经营体提供资源和服务支持——包括人力资源管理、供应链、市场营销、质量体系、战略管理等，因此，也被称为平台经营体。

处于组织结构最底端的是三级经营体，对内负责协同，对外负责发现新的战略机会，因此，也被称为战略经营体。

在海尔，自主经营体是企业组成的基本单元。每个自主经营体都像一个微型

公司，拥有用、决策权和利润分配权。截至2012年底，全球8万多名员工分属于2，233个自主经营体。和整个集团一样，每个自主经营体又都是一个小的“倒三角”组织。

从表面上看，海尔的组织层级已经减少为三个层次。相对于扁平化而言，我更倾向于用“水平化”来描述海尔的组织层级，因为其组织层级已几近消失。而领导者的位置被彻底，变为组织的最下端。当然，这并不仅仅是形式上的改变，其本质是领导者的角色和职责发生了很大的变化——从传统的“发号施令者”转变为“服务者和支持者”。

至此，我们对海尔“倒三角”组织的四个构成要素，即顾客、自主经营体、管理层级、领导者，已经有了基本的了解。和“正三角”组织相比，海尔的“倒三角”对组织结构的核心要素进行了重新设计，给企业带来的冲击和影响也是性的。于是，很多人都会产生疑惑：这样的组织玩得转吗？

其实，任何一个组织结构，其内容都包括“显性部分”和“隐性部分”。前者是能够看到的结构要素，例如部门设置、管理层级等，就如同硬件系统。而后者则是机制，用于保障各个要素之间有效运转，属于软件系统。海尔的“倒三角”之所以能立而不倒，就在于软件系统——良好的运行机制。让“倒三角”持续运转的四大机制

从“正三角”到“倒三角”，仅有一字之差，但两种组织类型和衍生出来的管理模式却截然不同。对此，张瑞敏深有体会：“传统‘正三角’结构可以使组织很稳定，但是缺少活力。‘倒三角’不稳定，静态的‘倒三角’立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。让‘倒三角’持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。”

为了保障“倒三角”的稳定和有效运转，经过长期的探索和实践，海尔形成了四大核心机制，这四大机制构成了让“倒三角”结构有效运转的外驱力和内驱力，而每一个机制都着力于解决传统组织中的顽疾。

顾客驱动机制

在互联网时代，顾客的需求是碎片化和个性化的。如何能够快速捕捉到这些需求？如果你所在的企业是只“大象”，而且还是由领导驱动，那么，它的脚步可能就过于笨拙了。而通过建立顾客驱动机制，海尔拥有了一套能快速感知需求，又能快速满足需求的系统。

在“倒三角”中，一级经营体发挥着至关重要的作用。它们处于市场一线，知道顾客的所思、所想。更重要的是，对于是否开发某项产品或服务，它们拥有决策权。

在一级经营体满足顾客需求的过程中，它们可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程上的支持。例如，某个冰箱经营体在研发冰箱时，可以让研发平台提供技术支持，让质量管理平台提供质量管控支持，如果人手不够，可以让承担人力资源职能的经营体去招聘。同理，二级经营体也可以倒逼三级经营体。三级经

营体不再“发号施令”，而是要保证不同经营体之间能够有效协同，同时要注意大的趋势，发现战略性的机会。

事实证明，当你有效贴近顾客时，才能发现甚至创造需求。海尔婴儿家电产品的诞生，就是一个绝佳的案例。

2009年初，海尔国际商社的云峰发现了年轻妈妈们的苦恼——给孩子泡奶粉时，水不是烫了，就是凉了，而且还会有气泡。云峰认为，顾客的苦恼中蕴含着商机，更何况，全国每年的新生儿将近1，800万。于是，在他的牵头下，海尔成立了婴儿家电利益共同体（这种“利共体”通常需要若干个自主经营体来协同），云峰要和李祥宏（平台接口人）以及史有茂（营销接口人）一起，为妈妈们提供解决方案。

其实，他们也不知道解决方案是什么，于是去国内最大的母婴在线平台“宝宝树”上问妈妈们。“宝宝树”的精准用户有1，000多万，如何才能获得妈妈们的真实想法？史有茂找到了3名母婴专家以及6名母婴达人，和“宝宝树”一起为妈妈们提供服务。

海尔搭建了一个虚网平台“优知妈咪汇”，并和“宝宝树”实现了用户资源共享——妈妈们在“优知妈咪汇”里提了一个问题，会同步到“宝宝树”。在线互动吸引了几十万的妈妈参与讨论。

在互动过程中，妈妈们说出了心里话：“实际生活中，调奶很不方便”、“要是有个调奶器就好了”、“调奶器上要有刻度，方便观察水量”、“调奶器里的水还得是恒温的”、“不会产生气泡”……于是，一个恒温调奶器的创意便产生了。

最终，海尔生产出了恒温调奶器，这是婴儿家电市场中独有的。因为整个产品开发过程都在网上公开，在产品创意互动结束之前，已经受到了560多万用户的关注。2012年12月，产品正式推向市场，而在此前，已经拥有了3万份预约订单。

在海尔，类似的案例还有很多。它们共同的本质是，基于顾客需求提出目标，比如质量“零缺陷”、“24小时限时到达”，等等，通过这些目标倒逼内部的价值链环节和运营体系，从而实现与顾客零距离。显然，这是一种外驱力。契约机制

如何把外部顾客需求转化为内部每一位员工的目标？海尔探索出了契约机制，这一机制是“倒三角”内驱力的重要来源。

在大型企业，过多的层级就像一层一层的墙，让合作变得困难，让效率变得低下。而契约机制则打破了层级管理，促进了内部协同。

在海尔，不同经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享用其他经营体的服务。例如，在一级经营体中，研发经营体和市场经营体签订包销合同，市场经营体和生产经营体签订定制合同。一级经营体和二级经营体之间同样如此，双方需要明确，在某个时间段，需要提供的资源和服务是什么，费用是多少，如果有超额利润，应该如何分享。

2013年1月，海尔水晶滚筒洗衣机登陆欧洲市场，获得了极大的成功。这款产品由“洗衣机利益共同体”负责开发、设计和销售——这一“利共体”中包含若干个自主经营体，包括一级的研发经营体、生产经营体、销售经营体、采购经营体，以及二级的人力资源经营体、财务经营体、战略经营体、采购经营体等。水晶洗衣机由研发经营体牵头负责，在产品设计阶段，所有经营体都已开始参与。基于顾客对洗衣机“安静、洁净”的诉求，研发经营体将价值主张细化为一系列的目标和任务，并以契约合同的方式“发包”给相关经营体，比如采购经营体负责采购相关部件以降低噪音、生产经营体负责生产出低噪音的产品、销售经营体则负责从市场上获得订单……如果某个经营体不能完成合同，研发经营体就可以根据契约合同进行“索赔”。

也就是说，连接自主经营体之间的关系不是传统意义上的上下级关系，而是契约关系——这种关系的本质是价值的交换和增值。张瑞敏表示：“在海尔，上下级关系变成了契约关系。海尔的契约是全员的，每个员工都和用户签订契约，这样就会变成整体内在的驱动力，所有人都会自驱动，整个系统也会围绕用户运转。”

在契约关系中，“适者生存”是最高法则。一位工作了近八年的员工表示：“在海尔，每个人都必须找到自己的顾客，都必须创造价值。”而在我访谈海尔白色家电人力资源部（为便于交流，海尔保留了部门的名称）时，这里的负责人告诉我，人力资源部的员工都需要融入到一线经营体中，和一线经营体的员工一起工作：“他们对人力资源部的业绩进行评价。如果我们不能提供支持，就没有

预算，也就没有工资了。”

在契约机制中，如何定价是一个敏感而复杂的问题。为解决这一难题，海尔重构了财务管理体系，它和传统的财务管理系统有三个不同点：第一，不仅能够依据利润、成本这些定量指标对自主经营体进行核算，还能够依据任务等定性目标进行价值的测算。第二，财务管理人员包括业务财务、专业财务和共享服务，其中业务财务人员主要融入到市场、研发等各类经营体中，为自主经营体提供决策支持，人员比例达到了70%。第三，建立了庞大的数据库，对各类业务包括行业内企业的数据进行跟踪，从而为定价提供依据。 “人单酬”机制

大多数企业采用的是“职位薪酬”，这种制度的基础是职位。而海尔则采取了一种完全不同的机制——“人单酬”。这一机制和契约机制有机地协同起来，成为“倒三角”的内驱力。

那么，什么是“人单酬”？在海尔，每个自主经营体和个人都是价值创造过程中的一个节点，节点是高度动态的，其存在的基础是“单”，即目标。每一个节点都需要明确自己的顾客（外部顾客或内部顾客），把顾客需求转化成自己的“单”，然后根据“单”的完成情况获得薪酬，这种报酬被称为“人单酬”。因此，在海尔，有一句很通俗的话：我的用户我创造、我的增值我分享。对于自主经营体而言，它需要识别和完成有价值的“单”，否则，就可能被兼并、重组或淘汰；对于员工而言，其工作是高度动态的，因“单”的变化而变，每个人都需要找到有价值的目标才能融入到某一个自主经营体中。

在海尔，每个经营体和员工都有一张“人单酬表”，这张表把经营体或员工的报酬和其为客户创造的价值紧密结合在一起。“人单酬”机制包含两个关键的环节：

第一个环节是预酬，即“事先算赢”——每个自主经营体或员工，都需要事先锁定自己的赢利空间。根据这一原则，他们首先需要明确自己的客户，并且承诺实现第一竞争力的目标。只有目标是第一竞争力的，才能够分享“增值”。这样的好处是，能够激发员工活力，为顾客创造更大的价值。“在内部，我们称预酬为‘举高单，亮高酬’。有能力的人会去努力争取拿高单、拿高酬。这种机制是透明的，能够激发大家的干劲。因为需要事先算赢，就逼着我们自己必

须思考实现目标的路径和方法。”一位员工表示。

这位员工所提及的路径和方法，被海尔称之为“预案”，再加上“预算”和“预酬”，就构成了海尔独具特色的“三预体系”。其背后的管理逻辑是：要想激发员工的动力，就必须事先明确激励的标准和方向，并帮助员工确定目标以及实现目标的路径。

“人单酬”机制的第二个环节是“关闭差距”，即关闭现状与目标的差距。通过预酬，员工已经知道薪酬的标准以及分享的机制，但是，实际得到的薪酬可能和预酬还会有差距，通常有四种情况：（1）达成的目标低于行业平均水平，只能获得基本薪酬，且员工必须限时升级，否则，就可能被淘汰出局；（2）达成的目标位于行业平均水平时，对应薪酬为行业薪酬水平的90%，员工必须制订改进计划；（3）达成目标略高于行业平均水平时，对应的薪酬为行业领先的薪酬水平；（4）达成目标在行业内属于第一竞争力时，对应的薪酬为行业第一竞争力薪酬。

关闭差距的本质是闭环优化和持续改进。一位受访的经营体长说：“在预酬环节，我们制定了第一竞争力的目标和实现路径，如果没有拿到相应的报酬，肯定是路径和方法出了问题，这就需要我们改进工作，重新反思目标路径，进而关闭预酬和结果酬之间的差距。” “官兵互选”机制

和传统组织相比，“倒三角”最大的变化是了领导者的位置，将领导从传统的“发号施令者”为“服务者和支持者”。“去领导化”是海尔组织变革的重要课题，而“官兵互选”则是“去领导化”的重要手段。

在我访谈的数十位经营体长中，大多数人都认为，“官兵互选”在“倒三角”组织中建立了上下互动的驱动机制。而这一机制是“倒三角”内驱力的另一个重要来源。

在传统的“正三角”组织中，企业的驱动机制是自上而下的，驱动力主要来自高层领导。正所谓“领导推一推，下面就动一动”。这种机制过度依赖领导的个人能力，领导一旦在战略方向上发生错误，对组织的伤害将是致命的。同时，这种驱动机制让企业的目标管理体系也同样“自上而下”——通常由高层领导制定目标，并将目标层层分解给员工。由于缺少上下级之间的互动，这种体系让

员工对所承担的目标几乎没有任何发言权，只能被动接受。显然，这会降低员工对目标的认同感，从而影响目标的达成。

海尔的“倒三角”了传统的领导任命制，在海尔，领导者不是由上级来任命，而是采取“官兵互选”机制来筛选和优化。

首先，要确定经营体长，任何人都可以拿出实施方案，包括“三预”（预算、预案、预酬）等，来公开竞聘。海尔青岛社区店经营体负责人赵峰说：“我这个体长不是任命的，而是通过‘官兵互选’产生的。当时，有好多人都参与了竞聘。公司有一个专门的委员会来进行选拔。”

赵峰所说的委员会由横向部门、员工和客户共同组成，他们的主要职责是根据候选人提供的实施方案来遴选经营体长。

当经营体长被选出来后，他就可以组建自己的团队。“经营体长会在网上发布具体的‘单’，我们需要根据‘单’的要求制订方案，并接受体长的考察。在海尔，我们把这一过程叫做‘抢单上岗’。”一位员工表示。

在自主经营体，员工们拥有一项重要的权力——优选经营体长。如果自主经营体没有实现预期目标，员工有权力让体长“下课”。通常，如果有超过三分之二的员工不认可体长，就可以启动罢免程序，重新选择负责人。

因为经营体长无固定任期，要随时接受成果检验和“官兵互选”，因此，一位经营长表示：“在海尔，当领导的压力是挺大的，不像有些企业的领导可以一呼百应。在海尔，员工会倒逼，我们需要接受员工的考核。如果不能提供好的服务和支持，就可能‘下课’了。当然，我们现在也不是什么领导了，只不过是一个节点而已，我们要做的其实就是去领导化。” “倒三角”的威力和挑战

海尔的“倒三角”了我们对传统组织结构的认知，它让这家传统的家电企业变得日益开放，并向更开放的网络组织发展。

传统是痛苦的，但是，“倒三角”也给海尔带来了丰厚的回报。从2007年到2012年，海尔的年度利润复合增长率达到38%，是收入增幅的两倍多。现金周转天数达到负的十天，而同行企业通常在三十天左右。

为何“倒三角”组织有这么大的威力？正如前文所述，首先，“倒三角”将顾客置于首位，并建立了顾客驱动机制，从而大大缩短了与顾客的距离。张瑞敏

将“与顾客零距离”作为组织变革的首要目标。他说：“用户个性化需求是碎片化的，就像一面五彩缤纷的马赛克墙，因此，企业也不能是单色的，必须和马赛克墙对应起来。”其次，通过建立契约机制，促进了内部协同的零距离。最后，海尔通过“人单酬”机制和“官兵互选”机制，重构了价值分配体系和权力体系，并重塑了人与组织的关系，从而释放了每一个人的活力。海尔集团前总裁杨绵绵表示：“让人接受管理是最难的，没有被动的管理才是最好的管理。海尔变革的目的就是让每个人自主管理、自我驱动、自我运转。”

当然，天下没有免费的午餐，和传统的“正三角”组织相比，“倒三角”组织也会带来一些特殊的挑战。如果不能识别并应对，在组织结构的同时，企业也可能把自己“”掉。

第一，“倒三角”会导致领导者权威的丧失，领导者必须改变传统的管理方式。在大多数中国企业，“以领导为中心”的管理方式对组织有着深远的影响。消灭权威，需要领导者从自己做起。

第二，“倒三角”将员工置于重要地位，并让其权力最大化。权力的增加意味着自由度的提升。如何平衡自由和控制之间的关系将变得至关重要。事实证明，如果分权型企业没有建立有效的信息和管理控制系统，很有可能导致管理失控。第三，“倒三角”将“顾客至上”作为企业的核心基因和变革的驱动力，它要求组织不断开放自己的边界，快速识别并满足顾客需求。企业必须兑现对顾客的承诺，并有效整合顾客资源，否则，反而可能失去顾客的信赖。

第四，“倒三角”将员工作为主角，将企业视为员工“创业”的平台，其中，重要的管理机制是将员工的报酬和绩效最大化地联结起来。这种模式大大增加了员工风险，并对其风险承受能力构成了极大的考验。

第五，“倒三角”将“扁平化”作为变革的重要目标，大幅度削减中间管理层级和领导职位，给内部沟通、信息传递和决策模式带来了新的挑战。如果企业不能构建有效的沟通体系，就可能导致沟通成本和难度增加，甚至出现“群龙无首”的混乱局面。

你的组织结构能颠倒吗？

海尔的组织变革走向成功的终点了吗？答案显然是否定的。张瑞敏认为：“根本没有成功这回事，所有的成功只不过是自我镜像而已。”

爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）曾指出：“人与生俱来的是激情、成就动机、自重、尊严、好奇心和学习的快乐。”但是，为什么这些东西在很多企业，都消失得无影无踪？

在管理中，我们信奉一个最基本的原则——结构决定行为。也就是说，人的任何行为都是结构和制度的产物。我们坚信每个员工都有成功的动机，并希望为企业做出贡献。而摧毁员工创造力和激情的外力，显然与传统的组织结构和管理体系有关。

“倒三角”组织无疑为解决这一难题提供了新的方向。那么，海尔的“倒三角”结构能够复制吗？这可能是许多人都会提出的问题。坦率地说，世界上没有任何一种管理模式能够从一个组织完全复制到另外一个组织。

为什么？原因很简单，可复制和模仿的只能是工具和方法，即管理模式中“冰山浮出海面的部分”，而管理体系和经营哲学，即管理模式中“冰山沉入海里的部分”是无法复制和模仿的。我们无法复制海尔人的管理环境和管理哲学，自然就无法复制其组织管理模式。

但是，无法复制并不意味着无法学习。相反，抛弃复制思维，秉持学习和开放的心态，更能有效地吸收和借鉴海尔管理模式的精髓，并用于指导企业自身。我相信，在组织变革上，其他企业也能够寻找到适合自身的模式，不管你的组织结构是否需要颠倒。观点概要

大多数企业的组织结构都是“正三角”，看起来就像一个金字塔，海尔却实现了突破。通过近七年的探索，海尔反转了传统的组织结构，成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型公司。海尔的“倒三角”之所以能立而不倒，就在于它设计了四大核心机制。

顾客驱动机制：从领导驱动变为顾客驱动；目标：与顾客零距离。契约机制：从上下级关系变为平等的契约关系；目标：内部协同零距离。 “人单酬”机制：从职位薪酬变为人单酬；目标：闭环优化。 “官兵互选”机制：从上级任命变为平等竞选；目标：去领导化。天下没有免费的午餐，和传统的“正三角”组织相比，“倒三角”组织也会带来一些特殊的挑战。如果不能识别并应对，在组织结构的同时，企业也可能把自己“”掉。

海尔力推“倒三角”管理模式

2010-06-29 16:19:29 来源: 经济观察报(北京) 跟贴 0 条手机看股票

传统“正三角”结构与海尔的“倒三角”结构

经济观察网记者庞丽静海尔新的管理模式“倒三角”模式，进入到全面推行阶段。

海尔新模式的推行，显得异常艰难。此前并没有现成的模式可以借鉴。海尔首先在冰箱本部进行试点。经过一年多地试行，目前复制推广的过程，已经可以见到丝丝光亮。

海尔集团董事局张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。

“倒三角”的组织架构，最高领导在上面，提供支持和资源。这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。可以让每个员工成为自主经营体。

用户黏度

青岛工贸公司客户经理王建负责安丘、高密、昌邑三个地区的市场拓展。据统计，他负责的区域，海尔产品已经占有65%的市场份额。

王建23日对本报表示，还有35%的市场空间需要挤占，怎么挤占，就是靠用户黏度来实现。每个村都有村级联络员，挨家挨户。做服务，相当于流动的海尔专卖店。

从去年12月开始，海尔对销售人员的考核，不是简单的市场份额、销售数据。而是把用户黏度作为重要的考核项。

“这是一个可以量化的指标，一个人买还是多个人买、买一件还是买多件、一次购买还是多次购买，在系统中都可以进行归类统计，并进行量化考核。”王建表示。

张瑞敏表示，企业核心竞争力就是其获取用户资源的能力。过去回款是销售的终结，现在改变为回款是销售的开始。因为拿回款意味着有了一个用户信息，这个用户信息对你就是一个资源，你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能限于打价格战，不可能知道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的。

为了提高用户黏度，海尔专卖店在开发村级市场的时候，就和村长协商，一年拿出5千至1万块钱，补助村里考上大学的贫困孩子、五保户。这只是投入，没有回报。但是因为代表海尔，村民会对海尔专卖店有非常大的信任，会说海尔这个企业不错。海尔专卖店还会开着展示车到村里，车里面有很多电器，但可以不买，照样给村民培训家电怎么使用，怎么节能，怎么用更划算，村民心里的感觉是不一样的。

新型承包

王建每月要跟公司签一次市场目标。

每个自主经营体对应一个细分市场，设定A、B、C、D不同等级的竞争力目标，每一个等级的目标对应不同的薪酬等级。A类目标的设计不是比同期提高的幅度，而是人区客。

王建说，他只在A线和B线指标中考虑。不会去考虑CD目标。A类员工，会与员工晋级紧密连接，也会获得有吸引力的提成。所以他要抢A类目标。

分市场到团队，抢到的目标不同，参与分成的薪酬基数也不同。海尔称之为“温度计”。就是把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成5段，最好的叫分享，往下依次是提成、挣工资、亏欠、破产。

“有点类似农村包产到户的承包责任制，海尔是把市场分到团队。”海尔企业文化中心负责人汲广强表示，这个机制简单地说，就是缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利分成。市场费用过去可以报销，现在不可以，要看在损益表是不是亏损，如果亏损，这个费用自己埋单。出去住不住高级宾馆，能挣出来就住，挣不出来不要住。赚到市场费用和向公司上缴的利润之后，剩余的才是自己的。

海尔每个自主经营体有“三张表”，损益表、日清表、人单酬表。

王建表示，损益表可以知道差距在哪里，日清表，就是研究怎样把差距弥补掉。人单酬表，就是根据损益等指标，知道自己每天赚多少钱。每天上网看，在系统都会有体现。手机短信也可收到“人单酬”账户盈利情况以及每天的差距。

“传统财务报表以资本为中心，海尔自主经营体核算体系是以员工为中心，更好地适应了互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点。”张瑞敏表示。

变化

海尔安丘专卖店总经理葛吉亮，已经作了近10年的海尔经销商。他的专卖店目前共有60多员工，年8000多万的销售额，在全国经销商中名列前茅。是海尔的A类经销商。

葛吉亮23日对本报表示，近三年，每年增长销售额1000万以上。推“倒三角”管理模式之后，订单对接更直接了。原来订单能保证50%，现在能保证80%。原来是给什么货卖什么货，卖不了，就形成库存。现在是专卖店需要什么，就反馈给内勤统计，根据市场变化下周单。

海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰表示，集团现在是下周单，周下单，按周一个单位，一周一下。比如说国美、苏宁或者是海尔专卖店，每个周给集团下一个订单，订单下完以后，两周以后送货上门，送到商场或专卖店。

葛吉亮表示，海尔对于经销商的要求，每年增长率至少达30%，才能签订下一年的合同。达不到规定的指标，市场就给别人了。所以，他必须紧跑快跑。他每个月都正在争A类目标，达到A类目标，除了能得到相对高比例的提成，还可以享受A类客户的种种好处，比如可以优先提货、优先调价，优先调货，优先对帐等等。

葛吉亮说，他去年一年，村级店就开了500多家。比上一年多出一倍。近两年，村级店开了800多家，乡级40多家。在景芝地区及周边开出的店，他的专卖店已经覆盖了80%的市场份额。

杨乔山是海尔冰箱中国区三四级经营体负责人。他对本报表示，“倒三角推行之后，海尔大企业病得到控制。原来每个部门一块地，你急别人不急。现在谁站在市场的前沿，谁说了算。

他的自主经营体牵扯到集团23个部门，从研发、财务、物流、供应链、到企划，销售，各部门的人员都有，覆盖全流程。已经打通了部门的界限。

“各个部门相关人员，必须承接市场要求，事不过夜。我代表市场，对这23个自主经营体成员有季度评价，与他们的薪酬、升级直接相关。”杨乔山表示。

东北市场负责人提出，需要4个抽屉大冷冻冰箱，要是按照以往，生产什么你卖什么。但现在不一样，市场需要，从开发到上模具到产品出来，就两个月的时间。这一款产品到市场后，这个价位段的单型号产品销量，提升了约15个百分点。

“摸索往前走，越走越顺了。”杨乔山表示。

北京大学新闻与传播学副教授、《海尔中国造》作者胡泳对本报表示，倒三角模式，10年前就有人提出，但没有推行，原因是推行难度太大。讲起来好讲，但落实的过程会出现很多问题。海尔能走出这一步，还是很有勇气的，这个方向是正确的。海尔找到了路，但究竟能走到哪一步，还是一个任重道远的过程。 (本文来源：经济观察报 )

张瑞敏：海尔从制造企业向服务企业转型

2010-04-09 来源:首席执行官

摘要：近年来，海尔高层对外发出的声音并不多，而是潜心进行商业模式的锻造和打磨。如其掌舵人张瑞敏所言，希望做到几个“零”——零库存、零签字、零应收、零距离、零冗员。虚实网结合的即需即供

胡泳：您一直追求自己的管理模式。可以说现在海尔创造出自己的管理模式了吗?

张瑞敏：管理模式的成功标志应该是内部自我复制非常容易，因为它的文化是统一的;但在外部想复制就非常困难。现在我们这里还不行，因为内部复制起来还是很困难。有的产品做得很好，有的产品就始终还没做好。同样一块儿，甚至让人跟着样板照做都不行，这真是一个文化的问题。

胡泳：那我理解，管理模式本身能否变成企业文化，一个很重要的标准就是看样本能不能大批量复制。

张瑞敏：从因上来看，首先是主要管理者的观念，他能不能改变。其实我们一开始做零库存下的即需即供的时候，很多部门的头儿都认为这根本不可能，就算放一库的产品在那儿让客户来挑，都不一定卖得好，你还想不断货、不压货，那怎么可能?最初的产量、销量肯定都是下降的。这就很考验人了。但有几个主要领导者非常认同这套思路，咬着牙这么做下去，很快做起来了。也有不认同的，由于他的不太相信，会造成整个部门都不积极响应。

海尔现阶段不太适应，原因就在于它和欧美先进企业有差距。西方企业一切都根据流程来做，人只是一个符号而已。所以企业定好了，你最多只能干两年或三年，一定要轮换，而且不会乱。但我们这里，至少目前来讲，头儿还起到非常重要的作用。

胡泳：这就引到下一个问题上。您提出企业再造，如果从1998年算起，时间已经很长了;如果从“再造1000天”开始算也已经两年半了。到现在为止，您怎么评价这两年半再造的得与失?

张瑞敏：海尔刚刚开始再造的时候走了一段弯路，就是1000天的时候。一开始我们提出要做SBU，做了很多探索，都不是很成功。虽然不成功，但也有好处，至少使主要管理人员和员工都认为要这么做，这是一个方向。

在做的过程中，我们起初认为原来不成功的主要原因是流程建得不好，所以一开始再造以ERP为主，列出来要做几千个流程。花了不少钱，不管硬件、软件，只要关于流程的都做，请了很好的国际咨询公司。但是流程和市场一对接，我们

一下子意识到这条路还是不行。刚才说的，流程是必要条件，人单合一才是充分条件。当时就发现，得调整过来。

我当时引用了《圣经·马太福音》中一句话：“没有人把新酒装进旧皮袋当中去，如果新酒装到旧皮袋，一定是皮袋胀裂，酒也洒出来了，什么也得不到。”我形容“新酒”就是我们要打造的新模式，“旧皮袋”就是组织结构，也包括人员的思想动态。我一下子也感受到了中国企业ERP不成功的主要原因。所以我们把流程和人单合一两者结合起来，要有流程，但前提一定是先打造人单合一的文化，这两者是相辅相成的，不能够适应就没法做起来。

当时有一段时间，我们用ERP的程序来做市场，销售额一落千丈，有几个月就跟瘫了一样。因为组织结构没变，拿出一个新的流程来，这两者根本对不起来。后来我们再做零库存下的即需即供，都是把组织结构和团队先做起来，再去建立相应的流程。我觉得，原来孤立起来做ERP，到最后只能是一种油水分离的状态。倒过思路来想才可能水融。

胡泳：为此付出了多高的代价呢?

张瑞敏：光销售这块，几十个亿不止。2008年8月28日，我们取消DC(中心库)，按照零库存下的即需即供的模式重新建立新业务流程。那时外面评价说海尔这次死定了，想弄零库存，肯定没法适应市场。现在倒过来了，国美、苏宁非常希望和海尔合作，而且要求其他企业也像海尔这样改成周单供货，资金可以周转快，另外希望不要压货。所以，商业模式说到底就是客户价值最大化。只要符合了这一点就没问题。如果脱离了客户价值最大化，搞各种复杂的模型和公式都没有用。商业模式是一个让客户和企业双赢的方式，不是一个模型。

胡泳：刚才说到ERP项目的失败，您怎么突然会在2008年8月作出要取消DC库的决策?

张瑞敏：零库存我们提了很长时间。现在我的体会就是，很多创新的做法并不是一蹴而就，会走很多弯路，甚至可能真是到了山穷水尽的时候才能做起来。实行零库存提出过很多措施，比如如果有库存，一台扣多少钱，或者如果你能主动消化掉库存，奖励多少钱。但这种奖惩实施后出现过问题，就是当事人在这个地方干了以后，形成的库存又调到其他地方去了。于是就告诉他，无论你调到哪里，这个库存也算你的。走来走去，始终没有根本解决，老是出现治乱循环：一抓库存就下去了，但销售也跟着下去了。放松一下，销售上来了，库存也跟着上来。所以那时候下决心干脆取消DC库。解决库存是为了提高市场竞争力，所以我们进一步提出零库存下的即需即供，不压货、不断货。

胡泳：但在零库存和即需即供之间，可能有很大的障碍，这两者之间其实可以说具有内在的张力

张瑞敏：对，从2008年8月份开始，只是从库存这一点下手，但后来很快就全线都开始活起来，至少是动起来了。研发、企划这些本来都是在实验室、办

公室里面的人都要到第一线。一抓零库存，库存中的深层矛盾就全暴露了：产品设计问题、产品质量问题、企划不到位的问题、供应拖期的问题都暴露出来。这些问题过去永远找不到责任人，现在市场人员可以倒逼了。

所以这样的流程才好用，过去是关起门来单向做ERP，现在是以市场的客户管理(CRM)倒过来做ERP、做流程。或者换句话说，所有流程都是符合用户需求的。

胡泳：另外关于“虚实网结合”的关系，实网相对好说一点，就是全国铺网。但没有想清楚的是，海尔若想真正为用户把需求都反映到虚网上，怎么做到这一点?用户会完全把需求放到虚网上去反映吗?如果不能，整个网络模式的前提是不存在的。

张瑞敏：是的，我们现在虚网做得还不好。关键的一点，把在互联网上开个网店就当成虚网，这是错误的。你在网络上卖东西，比实网也没有太大的优势，可能价格比较便宜，有的人比较方便。但如果这么做下去，最后也就是价格战而已。所以网络起的作用根本不是这个概念，不光是在网络上实现买卖关系这样一个方面，更重要的是和用户沟通，怎样在网络上提供一个他所需要的方案。

比方说空调，只要你把住所的大小、朝向、装修的颜色等等在网上输进去，我就可以给你提供好多种选择的方法。如果你觉得差不多了，可以再具体就某一个方案进行沟通。所以我对内部人员提出，过去没有虚网的时候，回款是销售的终结;现在，回款是销售的开始。这就是虚网带来的。在虚网当中，我可以跟用户不断沟通，你买了这个，我可以再推荐那个，再了解你的需求，永远循环下去，可以黏住用户。如果你在虚网上不是起到黏住用户的作用，只是把它当做销售的武器，企业可能会做到一定阶段走不动了，那就是拼价格，在虚网上的价格越来越低。

所以我们自己要建立社区店，在城市有社区店，让农村有专卖店，下一步要再推进，其实是希望这两者结合起来。在虚网中，你可以在我的专卖店或社区店很快地交货，如果再不放心，可以到实店再去看一下，我觉得这就立体化了。

胡泳：这样，如果海陆空立体体系形成了，海尔就从制造品牌变成服务品牌了。

张瑞敏：其实如果能直面用户，不管是用什么方式，能够给他们提供解决问题的方案，就是离这个目标很近了。即便在农村，可能网络不太发达，但如果我可以和村民交流，提出一个别人不能解决的方案，这就是卖服务的一种开始。而且村民后面的需求还希望由你来解决，那就可持续了。

从制造企业转型为服务企业

胡泳：自从海尔提出要从制造企业转型为服务企业，外部基本上不清楚海尔转型的内涵是什么，说法也很多。您所理解的服务型企业和制造型企业最大的差别在哪里?最终您怎么衡量转型取得成功?

张瑞敏：制造型的企业是以制造为中心，那怎样把制造的东西卖出去，希望用户怎么能信任自己的产品，广告就起到这个作用。互联网时代带来服务型企业，本来是以我为中心的制造企业，现在要以用户为中心。还有没有制造呢? 有制造，不一定是完全外包，如果我让供应商提供模块化组件，相当于过去所说的组装一样，我只是上一个螺丝而已。为什么等着上螺丝呢?可能外界有一些变化，我随时用不同的模块来应对。将来没有零部件和原材料的库存了，只有模块。实际是生产服从于用户的需求。而过去的制造型企业，更多的是希望将用户需求规整到自己制造的产品上去。

库存所体现的就是你以制造为中心，市场一旦出现问题，在渠道里面卖不动了，就产生应收账款，制造型企业的两大杀手就是这么来的。

海尔内部制定了衡量转型成功与否的标准。对每个干部，我们考核他四个环节：第一，能不能经营自我; 就是你能不能改变观念，从原来一个指挥部下的人，变成给部下提供资源的人，让部下主动满足市场需求。第二，能不能做出样板;如果说改变旧有管理、传统组织有困难，但做出样板总是可以的吧?否则肯定没有尽责;第三，能不能复制样板：做出样板后一定要可复制，说到家这就是流程，没有流程的支持就复制不了。第四，能不能经营全员：就是把这个模式变成一种文化，整个就可以做起来。

青岛有一家酒店做得特别好，但后来它兼并了一些酒店却老是做不好，原来这一套去了就不灵，人家就不听。这个老板问我该不该去兼并。我打了一个比方，说你把这原始店做好了，就是做出一颗珍珠来。如果要做出一系列连锁店，那一定是项链。就需要在珍珠上打孔，这个孔里面串的是什么? 流程。没有流程你就没法复制，你只能做一颗珍珠，不可能做一串珍珠。

胡泳：中国有一些企业也是很早就提出从制造业向服务业转型。杨元庆跟郭为“分家”的时候，杨元庆就提出来服务的联想。最后没有做多久不得不收缩，回到原点。你觉得这个转型中的挑战在哪儿?

张瑞敏：最终还是看领导者敢不敢下定决心，认为这条路是必然要走的，不管有多难，都要走过去。海尔也是这样，遭遇一次次失败，现在下面很多管理人员也很有意见，说为什么上边的要求老是变来变去。我说，你们回顾一下，海尔其实一直没有变，只是一条途径走不通了，就换一种说法、换一种做法。我们很早就提出几个零，比如零库存下的即需即供，全面预算下的零签字，精品工程下的零应收，给用户提供端到端的零距离服务，现在又提出零距离下的虚实网融合。所有这些都是极难实现的。我们希望再往后推，最后推出一个零冗员，真正人单合一下的零冗员。这几年我们对外不大讲话，主要原因就是希望潜心把这些真正做起来。

胡泳：还有一个很大的问题。虽然企业内部努力地转，但如果上下游都不乐意转，最后还是很难实现，我不知道现在海尔用什么办法推动客户一起来转?

张瑞敏：这是一个很重要的问题。对上游我们逐渐找到一些办法，就是我刚才说的模块化，以资源来换资源。我的资源不是在国内，而是在全球范围内。我要生产1000万台、2000万台的产品，这是很大的数，你如果能够给我供货，我就可以多用你的，多给你一些资源。比如巴西的压缩机厂商恩布拉克参与我们的前端设计，整个研发部门都参与，设计之后改善了冰箱的能耗、安全等等各种指标，上游就动起来了。还有美国电机生产商爱默生公司，过去说爱默生只能做高端，一下子把在青岛的工厂扩大了，为什么呢?资源大了。

这就是资源换资源，下游这一端也是一样。比方说和国美、苏宁，要的是货在你这里走得快，每平方米创造更大的价值。那好了，我一定盯住用户的意图，像我们的国美团队就要对在国美的走货速度负责，每周下订单，资金转得快，销售也快。上下游的这些环节不应该割裂开，所以我们对供应商说，你不要盯着我，而要盯着我的用户，我们共同对着终端的用户。

你提的这个问题，可能有时候会在技术层面遇到一些问题，但如果想透一点，大家的利益完全是一致的，按照共同利益去做，问题就解决了。比如对供应商，不能只谈价格。如果我采取措施解决资源问题、模块问题，它可以重新优化设计，把成本降下来。降下的成本大家共同分享，都有好处。客户也一样，比方说国美，如果对我们只谈价格也不行。当你真正创造了它所需要的利益，它也不会老盯着价格。乐趣就在适应过程当中。

总的来讲，我觉得搞企业，打造一个最有竞争力的商业模式是第一位的。技术很重要，但把技术作为唯一的条件肯定不行，因为现在技术日新月异，你不可能永远站在顶端上，在行业中想要保持绝对领先是不可能的。而且技术还有个问题，你再厉害，后起者很快就会超越你，至少会有山寨仿冒你。但商业模式不然，技术可以服务于商业模式，而商业模式要真正做好了，别人很难复制。其实做商业模式真是很难，它要求全员的、全面的、全过程的参与。尤其是全员来做，这个是太难了。

海尔在全球的“刻度”

胡泳：这两年您见过哪些有意思的人，谈过什么有意思的事情?

张瑞敏：2009年见到郭士纳，跟他谈海尔的“倒三角”。我在纸上给他画的时候，还没有讲，同行的人都看到郭士纳眼睛一亮，很兴奋。我没作很多解释，他马上说：“我知道，我在任的时候也要搞这个东西，但没有搞。”主要有两个原因：第一，将企业分成一个个小团队投向这么大的市场，那谁来关注新机会呢?这也是海尔现在想要解决的问题，避免只顾眼前、不顾长远机会的情况。在海尔，新市场机会由研发部来负责，像最近的无尾电视，还有我们准备打造互联网时代的一些更长期的、有导向性的产品等等。各产品部只负责三年以内的产品，关注市场上这些产品的新机会。

第二个问题，一线团队盯着市场用户，用户需求找到了，但后续提供资源的部门没有及时跟上。为了不失信于用户，必须回来协调内部关系，这时两边会自顾不暇。后来我们提到端到端、同一目标、倒逼体系，就是为了解决这个问题。

胡泳：我看您好像已经不太觉得并购是一个好的方式了，对吗?

张瑞敏：有了互联网之后，我越来越觉得并购重点不在形式，而是企业能得到什么资源。比方说我们觉得对三洋的并购还可以，因为获得了研发。对于海尔来讲，主要是研发技术，包括产品开发技术、市场开发技术。市场倒不仅仅是那些网络，而是操作的流程，像沃尔玛的流程非常厉害，具体说就是信息化这套控制系统是我们要学的。

在互联网时代，你未必一定要占有资源。只要能够整合的都是你的资源，为什么一定要占有呢? 所以现在我们有一些产品开发，与开发公司形成合同关系，在美国或欧洲签订合同，在规定的阶段里开发出成果来，然后付钱，我最后要这个成果就可以了。例如刚才说的模块化概念，我只发布一个模块化的接口，对这个模块，开发者可以重新进行优化设计，所有的专利可能都是你的，当然成果是双方共享的。所以并非把什么东西都揽过来就是好的。

胡泳：如果我们用刻度来比喻的话，您觉得海尔在找到自己的模式之后，在国际化大企业当中，从水平层面上大概处于一个什么样的刻度?

张瑞敏：如果说是一些定量的刻度，我们比人家可能都有差距。比方说在流程的建立上比欧美企业差不少，团队精神方面比日本企业又不行。但是我想，在适应互联网时代的需求方面，比如每个人都能非常明确自己的市场目标、随时随地主动地去创造价值方面，海尔还是比较前卫的吧。我们希望在这一过程中解决流程和团队的差距。比方刚才说的“同一目标、倒逼机制”，就是一种团队建设。就像现代自组织理论讲的一样，即便在外部无序无律的情况下，内部还可以有序有律，这个是我们追求的。

现在经营体面临的市场情况瞬息万变，对手一下子降价20%怎么办?不能由对手决定我是降还是不降，一定是事先就对市场有了充分准备，而且不是头儿决定，是团队自己决定。否则现在市场竞争这么激烈，企业要想站住脚真的很难。

胡泳：我想稍微拉开一些，谈谈整个中国制造业的问题。2007、2008年的很多产品质量问题引发了中国制造在海外的形象下降。2009年又是金融危机。您能否判断一下中国制造现在所处的阶段和位置，是不是中国制造业的高潮已经过去了?或是高潮还没有到来?

张瑞敏：我们自己判断，如果中国制造的产品在国外市场上不能够进到主流，就根本不能说中国制造高潮的到来，我们只是代工大国而已。其实这几年在海外，包括家电企业，自己出去打品牌的并不是很多。有很多企业出口额很大，但很多

都是给国外大公司做定牌。做品牌的确实很辛苦。如果中国制造创造不出品牌来，那就只能是低层次的。

举个例子，海尔的高端冰箱目前在欧洲卖得很贵，我们费了很大劲挤入主流渠道，欧洲消费者也很认同。我们宣传的时候，只说这是在欧洲制造、欧洲生产的，确实是这样，是德国设计师设计、在意大利制造的。我们了解到，很多外国人听到海尔的发音就认为是德国的牌子。我们做了个实验，先问消费者这款冰箱怎么样?回答说很好，我很喜欢，有创意，设计也很有意思。再问他知道这个牌子吗? 回答说不知道，难道不是德国牌子吗?告诉他这是一个中国牌子，对方就说还要考虑一下。

胡泳：立刻就表示出来?

张瑞敏：是的，当场表示需要考虑一下。其实也就是说，你要是在那儿树一个牌子说这是中国品牌，他可能根本不去看你。因此，可能中国还有很多产品量很大，但就是处在低端的位置上。

胡泳：是不是这并非一个企业单独能解决的问题?就是跟整个国家的形象，甚至跟我们自己现在国家的价值观也是连带的?

张瑞敏：对，像日本企业在上世纪50年代也很差，后来产品质量上去了，整个日本的声誉也都跟着提升。韩国也是走这条路。在中国这是很大的问题，总有人做着做着就想投机取巧，所以市场经济最后都被自己的不诚信打败了。

胡泳：最后我想问一下，因为听到您对高级经理人的要求是“经营自我，时刻挑战自己”，您自己的管理风格这些年有没有变化?或者我直接问，您是怎么来经营自己呢?

张瑞敏：这倒是个问题，如果说怎么来经营的话，就是怎样使整个管理模式能够跟上最前沿的时代变化。海尔目前人员的差距很大，目标要求又很高，没有办法。我就是想着怎么样把两者融合到一起去，这是我天天面临的最大挑战。

--------------------------------------------------- 海尔力推“倒三角”管理模式

经济观察网 2010-06-29

海尔新的管理模式“倒三角”模式，进入到全面推行阶段。

海尔新模式的推行，显得异常艰难。此前并没有现成的模式可以借鉴。

海尔首先在冰箱本部进行试点。经过一年多地试行，目前复制推广的过程，已经可以见到丝丝光亮。

用户黏度

青岛工贸公司客户经理王建负责安丘、高密、昌邑三个地区的市场拓展。据统计，他负责的区域，海尔产品已经占有65%的市场份额。

从去年12月开始，海尔对销售人员的考核，不是简单的市场份额、销售数据。而是把用户黏度作为重要的考核项。

王建每月要跟公司签一次市场目标。

每个自主经营体对应一个细分市场，设定A、B、C、D不同等级的竞争力目标，每一个等级的目标对应不同的薪酬等级。A类目标的设计不是比同期提高的幅度，而是人区客（分别指员工、区域市场、客户，每个人负责他经营的区域市场达到第一竞争力的目标）。

王建说，他只在A线和B线指标中考虑。不会去考虑CD目标。A类员工，会与员工晋级紧密连接，也会获得有吸引力的提成。所以他要抢A类目标。

海尔每个自主经营体有“三张表”，损益表、日清表、人单酬表。

“传统财务报表以资本为中心，海尔自主经营体核算体系是以员工为中心，更好地适应了互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点。”张瑞敏表示。变化

他的自主经营体牵扯到集团23个部门，从研发、财务、物流、供应链、到企划，销售，各部门的人员都有，覆盖全流程。已经打通了部门的界限。

“摸索往前走，越走越顺了。”杨乔山表示。

北京大学新闻与传播学副教授、《海尔中国造》作者胡泳对本报表示，倒三角模式，10年前就有人提出，但没有推行，原因是推行难度太大。讲起来好讲，但落实的过程会出现很多问题。海尔能走出这一步，还是很有勇气的，这个方向是正确的。海尔找到了路，但究竟能走到哪一步，还是一个任重道远的过程。

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