一、
方案
成控管理中心的架构、工作职责以及工作配合流程如下： 1、成控管理中心组织架构及工作职责 1）成控管理中心部门架构：
2）成控管理中心负责人主要职责：
成控管理中心作为公司成本管理专业单位下设三个部门（合约管理部、造价管理部、招标采购部），其负责人对三部门进行统一协调管理，具体职责包括：负责跨部门资源协调整合、工作标准制定、方法指导等，优化各项管理流程与制度，指导与完善工程合同体系的搭建与维护，负责组织、领导招采人员完成招采配合工作，负责各城市公司各项目的目标成本审核及执行情况考核等成本工作，负责对主要成本人员的专业考评。
成控管理中心各部门职责具体包括：
部门 合约管理部 造价管理部 招标采购部 工作职责 建立和维护合同结构及合同范本库； 负责招标合同条件编制或审核； 编制或审核顾问公司提交的招标文件、合同； 编制或审核顾问公司提交的各项目分判方案、合同范围； 对工程部进行合同解释、合约交底； 合约相关流程、制度建立、修订； 参与投标单位资格预审工作； 参与公司设计部门合同的审核。 编制各项目目标成本，监控各项目动态成本； 公司新拓展项目拿地阶段成本测算； 编制或审核顾问公司提交的各项目重计量结果（适用于模拟清单合同）； 编制或审核顾问公司提交的各项目结算； 编制或审核顾问公司提交的成本月报，编制公司总体成本月报； 配合招标采购部开展招标工作； 业内及系统内成本数据收集、整理，建立、维护成本数据库，进行物资研究； 组织对公司所有成控人员专业知识的培训、交流与考核； 成本研发及设计方案成本优化； 审核各项目分判方案、工作界面； 造价咨询公司管理。 制定招标合同条件、工程量清单、标函分析等工作的标准要求、范本，对公司招采工作进行直接领导； 负责组织公司招采范围内相关资格预审工作； 收集建筑相关材料设备的信息及数据，建立及维护公司材料与设备信息库。 指导开展承建商和供应商调研，审核考察报告。 建立、维护和更新公司供方信息库及供方评价体系。 组织工程类供方的招标，确保招标工作的顺利进行。 组织开展工程类供方的竞争性谈判。 组织开展与供方单位的合同细节谈判、合同草拟、审批跟进与合同最终签订工作。
2、招采及成本工作配合：
关于招投标工作及造价管理工作，造价管理部及招标采购部等工作配合流程及职责分工如下： 1） 招采工作
招采主要工作流程（议标或邀请招标）：
公司合约/造价管理部与招标采购部工作配合： 原则：
公司招采范围内之招标合同、清单的编制、投标答疑回复、标函分析等主要工作，具体组织实施以公司合
约/造价管理部为主；
公司招采范围内之大额分判（主要包括：总包、幕墙分包、机电类分包、精装修分包、景观分包、大型钢
结构分包、大额物资采购等）及拟集中招采分判，公司成控管理中心全过程、指定人员实施；其中由于时间紧迫或其他原因的直接委托合同总额50万以上工程合同必须经公司管理层同意，合同条款与清单报公司合约管理部与造价管理部审核。
公司招采范围内之小额分判（主要包括：桩基工程、支护工程、普通外饰面工程、门窗工程、地坪漆工程、
小型钢结构工程、监理、造价咨询等）及一般物资采购，主要由公司招标采购部实施，工作成果报公司成控管理中心审核并报公司总经理审批通过后提交予下游部门；其中由于时间紧迫或其他原因的直接委托合同总额50万以下工程合同与3万元以下工程零星采购可由项目工程管理部自行组织实施并报公司合约管理部与造价管理部备案。
在项目总体招标计划确定后，公司成控管理中心根据以上原则确定每项分判分类，并可依据人员情况、实
施情况及时调整；
在各项分判招标启动前，成控管理中心确定参与人员及分工、牵头人； 具体工作流程及职责划分：
前期工作 序号 主要工作 合约分判方案 项目招采计划 合约管理部 召集造价管理部、招标采购部参加讨论提出意见稿； 审定合约分判方案。 参与讨论； 招采计划并提供意见； 参与讨论； 招采计划并提供意见； 提出意见稿并征求各相关部门意见。 招标采购部编制 造价管理部 参与意见稿的讨论。 招标采购部 参与意见稿的讨论。 备注 合约管理部提供初稿 参与材料部品策划，参与完成材料设备选型定板工作。 指导进行甲指乙供材料设备的认价。 负责对工作过程的直接把控及工作成果的审核，对招采相关成本工作成果负责。 1 2 拟集中招采分判招标 序号 主要工作 合约管理部 参与讨论； 造价管理部 参与设计管理中心、工程管理部组织的图纸/技术要求审核；发出之审核意见需经内部审批（未特别说明，最终审定人为公司合约负责人）。 编制或审核合同条件初稿；编制或审核招标范围；审核合同条件2 /工程量清单 工程量清单（以上或由成本顾问编制）；并提交工程管理部审核征求意见。 接受招标采购部提供之技术要求、图纸； 编制初稿（或由成本顾问编制）； 初稿需经工程管理部负责人初步审核同意； 组织公司造价管理部/合约管理部人员内部专题会议讨论； 根据讨论结果修改，形成终版公司造价管理部/合约部内部审批（清单与合同条件可分开审核）； 提供予招标采购部。 根据疑问内容配合造价管理部回复。 接受招标采购部提供之商务答疑问卷与回标文件； 编制答疑问卷回复初稿，并经公司造价管理部3 投标答疑回复 负责人初步审核； 组织内部讨论会，确定回复内容（是否召开及会议地点视疑问情况确定）； 形成终版进行内部审批； 提供予招标采购部。 4 开标 参加。 根据回标情况，参与分析讨论会，确定方法、思路（前期已有类似成熟分析5 标函分析 参加。 编制回标问卷、分析报告或审核成本顾问提交的问卷和报告； 根据回标情况，组织召开分析讨论会，确定方法、思路（前期已有类似成熟分析案例的，可组织并做好记录。 接收商务标分析报告、技术标分析报告与回标问卷并反馈给供应商。 回复招标流程相关疑问；接收并转交回标文件与商务疑问至造价管理部；技术标疑问至设计管理中心或工程管理部；组织现场投标答疑。 招标采购部 督促设计管理中心与工程管理部按招标计划时间节点提交招标图纸与技术要求，并将其他部门意见反馈。 督促造价管理部/合约管理部按招标计划时间节点提交合同条件与工程量清单，并编制招标文件。 合约管理部、造价管理部提供 备注 招标采购部提供 招标图纸1 /技术要求 案例的，可不召开）。 不召开）； 组织内部讨论会，确定问卷内容、分析报告； 问卷及分析报告需进行内部审批； 提供各轮回标问卷、商务标函分析予招标采购部。 2） 成本工作
成本主要工作流程：
项目总经理为各项目成本责任人、合同执行负责人；
合同执行过程中，公司造价管理部主要对公司成控中心负责，管理各项目目标成本，参与合同执行管理； 公司造价管理部负责监控各项目的动态成本，考核城市公司各项目目标成本执行情况；
公司造价管理部负责项目各阶段的成本测算、概算及目标成本编制工作，目标成本在公司成控管理中心审核后，
报公司总经理、公司决策委审批后实施；
公司造价管理部负责项目合同结算，超合同额结算需报公司成控管理中心审核同意；
采用模拟清单暂定合同总价的分判，公司造价管理部负责后续重计量确定工作，工作成果需获得公司成控管理
中心审核同意；
公司造价管理部负责各项目的动态成本统计、编制成本月报并报公司成控管理中心； 公司造价管理部负责付款管理、变更管理； 二、
综述
根据公司目前阶段，项目地点相对集中，技术性要求高，专业人员不足等特点，成本采用集中控制的方案比较适合，它易于公司在管理上统一步调和标准，项目之间取长补短相得益彰，便于管理，且专业人员集中处理问题使得人力资源得到较高的开发利用，便于人才的培养，有利于公司长期发展战略。由此，采取以下安排：城市公司暂不设合约管理部、招标采购部，主要招采事宜纳入成控管理中心统一安排实施。成控中心负责目标成本的制定、过程的监督实施、超合同额结算等工作，在项目标后阶段，成控管理中心阶段性派驻人员到城市公司负责成本的跟踪管理
附件：
1、 权责手册（招采及成本合约工作）；
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