基层银行操作风险管理中存在的问题和建议_工作汇报_报告总结_4597

会计结算专业作为银行业务操作、资金流动的基础平台，改革压力随之增大，管 理要求更加严格。在当前和今后一段时间内，建立完善操作风 险管理控制体系, 增强防范和识别风险的能力，是会计结算专业必须面对和解决的重要课题。现针 对基层行操作风险管理中存在的问题提出一些思路和建议。 一、当前基层行操作风险管理的现状和问题

近几年，随着银行综合业务和全功能银行系统的投产运行，以及全行核算一体化 格局的初步形成，通过有效的事权划分、重要岗位分离、事后 监督、银企对帐、 支付密码、参数表硬控制等手段，全行柜面服务质量 和风险控制能力明显增强。 但由于受业务处理流程、业务管理流程的，以及部门间职能分工上存在一些 交叉，造成一些风险隐患存在。主 要表现在五个方面：

一是支行会计核算管理机构设置不科学，部分职能弱化，一些风险隐患未能及时 发现和纠正。核算一体化以后，会计核算风险日趋集中，但没有明确统一的部门 来承担日益繁重的会计核算管理任务，绝大部分支行包括基层物理网点的会计核 算与风险控制职能是由支行营业部代理行使的，这种机构设置的缺陷，造成了部 分管理职能弱化。一方面，支行营业部作为一级支行的对外营业网点，既承担着 本网点的核算管理职能，又承担着支行所属分支机构的核算业务的管理、监督、 指导职能，同时 还承担着一级支行的计划财务、资金营运、统计、营销等任务, 日常工作十分繁杂，其管理人员没有足够的时间和精力来指导、监督、管理辖属 网点的会计核算与风险防范工作；另一方面，支行内控人员的上收，检查、监督 人员的严重不足，导致支行对辖属营业网点管理和控制力度弱化，部分网点发生 风险隐患也无法及时发现和纠正。

二是忽视对支行以下物理网点负责人的监督和管理，导致风险关口前移。基层网 点负责人在现阶段具有双重身份，既是一个对外营销的客户经理，又是该网点承 担核算管理任务的业务主管，承担着大量的核算业务授权工作。由于网点人员较 少，业务主管一般只配两人，而且多为倒班，如果外出营销就无法授权。一些网 点负责人为了营销业务，放弃了主管职责，或不认真审查凭证，或将授权卡交于 经办柜员，使主管的授权与监督形同虚设，客观上形成了核算管理和案件防范上 的一些漏洞。一些网点负责人重任务指标、轻核算管理，重既得利益、轻案件防 范，有的网点负责人甚至为了完成某项任务指标，不惜以违反制度规定来迎 取 客户。

三是未将风险管理纳入柜员、网点考核体系，柜员的积极性受到影响，操作风险 诱发因素上升。目前我行对基层前台柜员的绩效考核存在多头 管理，多头考核, 考核体系不尽合理等现象。很多业务和产品指标是通过各级行的业务部门下达到 支行营业部及其以下网点，而这些业务发展指标均与柜员收入挂钩，如完成多少 存款、发一张卡或推销一笔保险等兑现多少收入，而对堵住各类差错和事故或无 违章、无案件的柜员则没有明确的考核奖励标准，没有体现出风险防范的价值, 在趋利导向上

形成了柜员重任务指标，轻核算质量、轻风险防范的现状。对营业 网点的考核机制也没有充分体现出内部服务与风险防范的价值。如己经实行核 算一体化的营业部和综合网点，其办理的业务范围扩大，风险责任加大，但在大 多数支行的考核办法中，与办理单一业务的网点实行同一考核标准，面对众多与 收入挂钩的考核指标，因其人员基数大，不仅包括前台具体核算的柜员，还包括 管库员、凭证管理员，银企对帐员等，所以人均收入必然降低，这样很多市地单 一网点的收入远高于综合网点，从而造成综合柜员收入低于单一柜员，风险大的 柜员收入低于风险小的柜员。加上实行核算一体化改革后，我行没有建立相应的 风险补偿机制，对综合柜员绝大部分行没有相应的风险津贴或补贴很低，造成前 台操作人员普遍对办理综合业务的响应度不高。

四是相关部门对基层网点管理缺乏统一协调，形成风险管理的空白点。核算一 体化前，原有的核算管理包括对基层网点和核算人员的管理均自成体系，各专 业从制订制度、业务办法、培训、监督检查，风险防范等 各司其责。核算一体 化后，原有的按专业垂直对下管理的模式被打破，但各业务部门对基层管理的 职能却一直模糊不清，相关业务部门在一些新产品、新业务的推广过程中往往 是只制订业务管理办法、操作流程，并以操作流程替代会计核算手续，而对这 些业务和产品在推广使用过程中的监督检查、风险防范、柜台服务、客户反响 等过问不多，这就把业 务发展和风险防范割裂开来，形成业务大家做，风险一 家担的局面。一些新兴业务在业务和核算管理上的归属也不够明确，导致有关 文件、制度的执行和落实不到位，对柜员的培训、指导力度不足，基层网点出 现问题无法及时得到解决。

五是制度建设相对滞后，一些操作系统存在漏洞。近年来，我行各项业务发展较 快，特别是电子银行、代理业务等发展迅猛，但管理、核算、制度建设却没有及 时跟上，特别是对代理业务凭证的使用、管理和控制上，没有严密的流程、办法， 形成一些风险点。同时部分代理业务项目属我行自行开发，在业务需求与开发过 程中未能利用全功能系统的、先进的参数管理功能，而是在代理业务平台上自行 设定参数，造成我行外围系统参数管理的分散、混乱，部分代理业务中新增的交 易未纳入全功能系统统一管理，系统通过岗位权限表对柜员的刚性控制不能充分 实 现，前台人员随意使用代理业务交易，加大柜面操作风险。一些新业务 在开 发过程中，过多地考虑客户需求，没有更好的与我行先进的系统衔接，大部分代 理业务采用的是简单的柜台现金代理方式，我行系统的电子、批量处理优势没有 充分展现。如代发工资业务系统在处理上不够严 密，对上传的文件只识别账号, 不识别户名，容易造成串户现象；代理保险业务，系统在设定代扣投保人保费程 序时，未能有效限定扣划范围，出现从内部户或其他客户账户扣款现象，风险隐 患很大。很多代理业务都要求纳入事后监督，但我行中间业务平台无法向事后监 督部门提供具体的代理业务流水，也无相关的监督资料。实际上根本无法做到有 效、全面的监督。 二、基层网点操作风险隐患的成因分析

一是管理型会计体系推行过程上遇到一些困难和阻力。目前，我行已初步建立 起了以“集约、高效”为主要特征的管理型会计体系，业务业务风险控制能力 不断增强。

但是随着网点职能和业务整合步伐全面加快，岀现了支行及其以下 网点业务管理的职能弱化，职责不清，个别行处程度不同地存在着制度落实不 到位、执行不力等现象，有章不循，违章操作的问题时有发生，从不同程度上 影响了我行风险控制职能和作用的有效发挥，影响了会计改革的进一步深化和 发展。

二是对基层网点、柜员的管理考核缺乏长效机制。我行的会计结算人员及柜员 占全行总人数的XXX。随着会计核算管理一体化改革不断向纵深发展，到现在 还未形成一套科学评价会计人员业绩的完整体系，对综 合网点的柜员考核存在 着部门各自为政、相互脱节的现象，管理层次多元化、考核内容偏重业务，轻 视风险管理，评价体系没有与网点发展、个人成长相挂钩。

三是管理人员思想认识存在偏差。一些领导干部不能正确认识业务发展 与内控 管理的关系，缺乏内控意识和风险意识，只强调业务的开拓与发 展，把主要精 力用于本单位所承担的各项目标及临时性营销任务方面，忽视规章制度和操作 规程的严格执行，使制度在执行落实过程中大打折扌口，信任、情面代替了管理 和纪律，导致一些问题屡查屡犯，得不到彻 底根治。

四是人员培训没有做到制度化、经常化。近年来各项业务发展较快，但对新的 规章制度、业务流程的学习、贯彻上，没有形成制度化和经常 化。一些行忽视 对员工政治思想和安全防范意识的教育，致使个别员工 法律意识淡薄，思想道 德素质低下，行为随意，在执行制度方面存在着以习惯做法代替规章制度的现 象，给会计管理工作带来一定的难度。

五是监督管理不到位。一些机构负责人对会计监管不到位、对员工行为疏于管 理，有些职能部门监管手段主要局限于检查，没有在监管效率、风险控制弱点 分析、制度缺失剖析上做深入研究，不能有效防范风险。 三、对防范基层网点操作风险的几点思路和建议

(-)健全完善管理型会计体系，加大前后台业务分离，全面提升业务操作 风险管理工作水平

要以科学的发展观为指导，以深化改革为手段，加快会计业务经营平台、支持 平台和管理平台的建立，加大前后台业务分离力度，提高管理效能，实现业务 的集约化管理和风险的集中控制，形成“三大平台”有机结合、互为补充、协 调发展的局面。一是将营业网点所有能够集中处 理的业务，都要通过标准化和 流程再造，全面实现集中处理。二是要建 立操作风险的集中管理体系，将事后 监督职能前移，变为事中实时监督，利用现代信息技术对各项业务处理的全过 程进行同步监控、实时预 警，形成识别、计量、缓释、控制和处置风险的系统 性操作链条，强化对操作风险的有效识别，提高监督效率和监督效果。三是切 实做好银企 对帐管理工作，实现对账工作的集约化和多元化运作，与所有开户 企业 签定账户管理协议，增强对账工作的约束力，增强银企对账工作的全面 性 和有效性。四是强化现金营运中心的管理和监控职能，实时掌握和监控辖属机 构网点、柜员的现金动

态信息，对柜员超限额现金进行实时有 效控制。

(二) 按照职能分工的要求，理顺组织机构设置和管理职能 各业务部门对基层网点的管理职能应不仅仅包括业务的管理、发展，还 应该包 括业务的检查监督、风险防范。营业网点是我行所有对外业务的一个支持平 台，柜员是在这个平台进行服务的操作人员。网点是支行的网点，柜员是支行 的柜员，柜员不隶属任何一个专业。各级行在制度的制定、执行、检查上要加 强各部门之间协调，明确分工，形成统一意见后向下安排。对一些新兴业务， 各牵头部门应该首先在相关部门之间沟通后，明确部门职责，避免出现管理真 空，并应该提前或同步对所有相 关部门和网点人员进行培训，确保网点办理新 业务遇到疑难问题可以及 时得到解决。 （三）重新规划和引导基层网点的发展建设一是要继续深化前台业务流程 再造，加快业务处理中心的业务集中步 伐，不断扩大业务集中处理的范围，进 一步加大前后台机构、人员的分离力度。积极探索和逐步实施将网点前台除现 金、汇票业务外，全部分 离到后台业务处理中心集中办理，最大限度地简化柜 面业务操作流程，提高前台业务处理效率，降低前台操作风险。二是要依托全 功能银行系 统平台，不断完善扩大自助银行服务，加快发展网上银行，电话银 行等 离柜业务服务，有效地分流网点柜面业务，使网点柜面腾出更多的精力和 时间处理客户个性化高端业务，提升营业网点的营销功能、服务功能和综合竞 争力，使营业网点成为全行业务经营平台的载体和基础。三是要进一步理顺部 门关系，整体规划和统一产品的开发、管理、核算和营销。同时要整合业务管 理资源，整合人才培养资源，探索高效的业务管理模式，加强业务经营分析和 考核，以高水准的管理促进基层行业务发展。

（四） 建立柜员服务计价绩效考核体系建立科学的风险津贴与业绩相结合 的绩效考核机制，合理分配员工薪 酬，可以将柜员的业绩分为柜面业绩（柜 面的联机交易为主的业务）、手 工业绩（营销项目、特殊业务、国际业务等 以手工操作为主的业务）、质 量业绩（业务差错、服务态度和被客户投诉等 情况）三个方面，按业务的复杂度和贡献度设定权重，计算柜员的业绩积 分，对柜员的业绩进行全面考核。通过考核以岗定酬、升岗升区，充分调动柜 员工作积极性，有效利用资源，提升网点综合竞争力。由于核算一体化后会计 结算专业是全行风险较为集中的专业，为稳定会计结算队伍，有效防范风险， 对于 重要岗位和案件多发部位的会计人员，建议根据其风险和责任，适当发 放 岗位津贴，以调动其工作积极性。各部门在向基层机构下达各项任务指标时， 也应充分考虑和尊重各行实际，鼓励其向特色和专长业务方向发展，不应片面 追求指标，诱发不正当竞争。在推出各种业务与产品时，坚持风险防范与业务 发展相结合的原则，谁主管的业务谁负责风险防范，以发挥全行在风险防范上 的整体联动作用，达到有效防范各种风 险的目的。

（五） 加强对基层网点负责人的管理和监督我们应当辨证的看待市场营销 与风险风范的关系，明确风险防范是业务顺利发展的前提和基础，随着核算一 体化的实施，网点的营业功能进一步拓宽，网点市场营销的范围也进而增大， 就更需要营业网点强化核算管理，加强内控建设。要全面实行在支行以下网点 营业经理委派制，建立网点营业经理直接对二级分行或支行行长负责的， 增强核算工作 的性，有效地遏制基层网点负责人利用职权作案的现象。

（六） 有计划、有重点地开展人员培训 要加大对员工合规经营意识、风险 意识和自我保护意识的教育，从思 想、经营理念、全面风险管理、职业道德和 行为习惯上培育良好的风险控制文化，形成一种风险管理人人有责的内控氛 围。要加大对员工的培训力度，全面提高柜员的理论水平、业务技能和风险识 别能力。要改进柜员培训方式，大力拓展培训途径，积极利用网上培训系统， 统一对包括管理层和一线人员进行业务培训，使其在较短的时间内能够尽快熟 悉掌握新的制度办法及业务流程，尽快提高柜员的整体业务素质。要不断完善 柜员的更新、补充机制。根据前台柜员合同到期（退休）时间，提前培训一 定数量的后备人员，减少人员交接后由于不熟悉业务造成对外服务的不良影响 和相应的操作风险。 （七）坚持组织开展不间断的检查活动

检查监督是控制操作风险最有效的一种方法。检查监督在形式上要制度化和多 样化，无论是全面的还是专项的、集中的还是分散的、定期的还 是突击的，都 要有计划、有安排、有方案、有总结、有分析，有跟踪整改措施，确保检查监 督的连贯性。检查监督的内容要格式化和规范化，检查监督的内容在不同层次 的检查监督部门或人员中要尽量给予明确，划定范围和要点，避免检查监督的 内容涉及面太泛、太多、太杂而形成走过场。检查监督的手段和方法既要注重 科学和规律，也要体现灵活多样和有针对性，把检查监督过程中形成的经验、 教训、心得、技巧，进 行总结、提炼、归纳、整理，形成检查方法手册，供检 查人员使用，提 高业务素质和检查监督水平，从而增强检查监督的效果。同时 要提高检查监督方法和手段的科技含量，形成以计算机监测和总会计、会计主 管 和内控人员监督相结合的“人机”双控形式的风险实时控制网络，提高 风险 反应速度，增强预警能力。