华为绩效考核表
篇一：华为绩效考核制度
绩效管理与绩效考核制度
第一章总则
第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所
做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理
的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负
责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员
工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，
不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理
与绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承担者；
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第二章绩效管理与绩效考核的程序
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
第二条：制定绩效目标：
1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；
2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的
关键业绩指标；
2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非
常重要的指标；
3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考
核；
（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；
（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。
（此项权重为10%，参考值）
（参见附表一、附表二、附表三、附表四）6）不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：
1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；
2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考
核；
（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）
4）工作行为与态度考核；
（此项权重为20%，参考值）；5）
管理行为考核；
（此项权重为10%，参考值）（参见附表二、附表三、附表四）6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括：
1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；
2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考
核；
（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确
定）
4）工作行为与态度考核。（此项权重为20%，参考值）（参见附表二、附表三）5)不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
第三条：建立工作期望：
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；
4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；
6）员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书”（见附表五）。
第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形
成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在“行为指导记录”（见附表六）中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时
做好评价记录，以便进行考核面谈。
第六条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要
目的在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标；
3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书；
4、如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。
第七条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。第八条：人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核
准，并按核准后的考核结果执行。
第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入
员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。
第十条：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，
也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。
第三章考核结果的应用
第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第二条：月度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考
核等级对应的分配比例如表一：
表一：
注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
第三条：年度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表二：表二：
注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
第四条：不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为a（重大）、B（一般）、c（轻微）三个等级。第五条：不良事故惩罚办法见表三：表三：
第六条：具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。第七条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
1、月(:华为绩效考核表)度奖金的分配；2、年度奖金的分配；3、绩效工资的确认；4、年薪上限的确认；5、晋级资格的确认；6、晋等资格的确认；7、晋职资格的确认；8、培训资格的确认；
篇二：华为绩效考核
HUawEi华为
绩
效
考
核
体
系
0913031045徐鹏
华为绩效考核体系
一、华为简介
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在20XX年11月8日公布的20XX年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。截止到20XX年6月底，华为已经累计申请专利超过22695件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
二、绩效考核前的准备工作
1、动员
1）部门负责人根据企业战略，近几年的发展目标、年度计划以及前期部门绩效完成情况制作修改本部门的战略和经营计划。
2）在新的绩效周期开始前，部门负责人要与员工进行沟通，让他们了解企业的战略，近几年的发展目标，年度计划及本部门的战略和经营计划。
3）帮助员工明确有助于企业、部门目标完成的个人目标，以及反馈和总结员工前绩效结果，指出不足点，帮助员工制定下一周期工作计划
2明确工作说明书
绩效考核指标在一定程度上是以工作说明书为基础进行制定的，在上一绩效考核结束之后，要再次明确工作说明书的内容，以便下一绩效周期员工更明确自己的工作。
三、华为绩效考核体系的内容
（一）、制定绩效目标：
1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与
员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；
2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的
关键业绩指标；
2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非
常重要的指标；
3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；
（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）
4）工作行为与态度考核；
（此项权重为20%，参考值）；
5）管理行为考核。
（此项权重为10%，参考值）
（参见附表一、附表二、附表三、附表四）
6）不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：
1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；
2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；
3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；
（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确
定）
4）工作行为与态度考核；
（此项权重为20%，参考值）；
5）管理行为考核；
（此项权重为10%，参考值）
（参见附表二、附表三、附表四）
6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括：
1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；
2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；
3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；
（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）
4）工作行为与态度考核。
（此项权重为20%，参考值）
（参见附表二、附表三）
5)不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，
并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源
部备案。
（二）、建立工作期望：
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在
填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；
2、沟通的基本内容包括：
1）期望员工达到的业绩标准；
2）衡量业绩的方法和手段；
3）实现业绩的主要控制点；
4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；
5）出现意外情况的处理方式；
6）员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导
书”（见附表五）。
4、管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在“行为指导记录”（见附表六）中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
5、各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
6、在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
1）肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明
方向；
2）讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便
形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）
的绩效改进目标；
3）在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工
作目标和目标任务指导书；
4）如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”，但必
须经过上一级主管同意后方可。
7、考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。
8、人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。
9、考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。
10、任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。
（三）、建立目标任务指导书
在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书”
（四）、绩效形成的过程指导
管理者必须在下属形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过
程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管理者的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
（五）、绩效考核
各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主管，同时
做好评价记录，以便进行考核免谈。
（六）、绩效考核面谈
在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的目的
在于：肯定业绩，指出不足；谈论员工产生不足的原因；在员工与主管互动的过程中，肯定下一年度的各项工作目标和目标任务。
（七）、考核结果的处理
1、考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。
2、人力资源部在对各部门考核结果进行调整后，呈报总经理核准，并按
核准后的结果执行
3、考核资料必须严格管理，一经考核结束后，人力资源部须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。
4、任何员工对自己的考核结果不满意，均可以在一周向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管部门或人力资源部，在接到投诉之后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如果再不满意，可以进入争议处理程序。
篇三：华为的绩效考核
华为的绩效考核
在华为什么决定总收入？那就是部门职位+年度考评+工龄。
自从20XX年开始搞定岗定薪后，进一步加强了年度考评的牵引力，几乎所有涉及到利益的东西（工资、职级、奖金、股票等）都跟年度考评强相关。年度考评是一种有比例的硬性竞争，大致如下：
上年度考评a（10%左右），奖金有惊喜，股票重点配，工资涨很多。
上年度考评B+（40%左右），奖金不错，股票正常配，工资正常涨。
上年度考评B（40%-50%左右），奖金一般，股票一点点配，工资慢慢涨。
上年度考评c（5%-10%左右），奖金和股票没有，工资基本不涨
上年度考评d，这个打到算中奖了。
华为HR政策重点是激励a和B+，保证其职位收入的绝对吸引力，同时保证B的半饥饿状态。换句话说，同样职位，拿a和B+的人出去再找个跟华为一样收入的不太容易，这样就实现了留住骨干的目的。年度考评要拿a和B+至少要在三级部门内PK掉一半的人，由于华为基层员工笨蛋很少，所以你不是那么容易PK掉别人的。对于研发，同一产品大类的小产品开发团队是一起排名的，核心项目组、产品利润强的项目组，年度a和B+就偏多，反之就偏少，但偏态会控制在一定范围内，特别是奖金，现在跟产品的利润挂钩很紧密。在办事处，光网络、无线、业软等产品服务团队也都在一起排名，我打个比方，如果年度总结业软的任务完成得不好，可能a和B+的名额比例会比别的产品团队少一些，如果你刚好在这个团队里，你拿好绩效就更困难些。
华为研发工程师加班非常多，大部分人被逼出了很好的技术输出执行能力，所以往往干活能力跟内部资历密切相关，一般3年的比2年强，2年的比1年强，1年的比新员工强，这是常态。很少在基层看到有人一来就鹤立鸡群的（可能这种人也不会来华为）。如果一个人盲目自信，以为来华为就轻松拿B+拿a，那么多半要碰钉子。因为你想想看，你要跟那么多天天加班的土著竞争绩效，如果你舒舒服服拿B+拿a，那么那些土著就是笨蛋了。华为累不光是工作本身累，更多的是这种竞争导致的。。
以20XX年入职的研发8000元工资应届小硕为例子，年度绩效以BB+B+为例子，三年后工资大约会在12000-14000，股票会在5万股左右（可能分几次配给你），奖金会在7、8万附近，如果以2元保守分红算，总收入在30万左右。头3年在华为是非常重要的，绩效上去了，领导认可你了，收入满意，干活累但是累得有滋味，人也更自信，领导会越看你越顺眼。反之，收入不满意，但是工作照样很累，此时的心态容易失衡。
另外，再闲谈几个网上热门话题：
1、绩效与关系。其实搞技术的人，大多搞关系能力不会很强，否则也不会坐得住钻研搞技术。在全世界任何地方，跟主管关系好都是一个拿好考评的积极因素，华为也不例外。但是，在研发，单靠搞关系拿好考评还是很少的，大部分拿a和拿B+的人能力都不错。三级主管自己都是背负有很细致的KPi考核指标的，他会把a、B+都给PmP的人么？肯定是会以激励干事的人为主的。但是，话说回来，你也不能完全不搞搞关系。比如两个人，都是BB+的半年绩效，年度B+只能给其中一个人，这个时候，主观因素就变得大了，主管多半会给自己了解得更多的人打B+，这是一种人的本性，每个人都喜欢跟自己亲近些的人。
2、收入灰度。经常有人说自己跟别人绩效差不多，职位工龄也都差不多，但是总收入差距不小，这是因为大公司都存在一定的管理灰度。比如有人问在华为研发干3年每年都B+能不能配到5万股？能不能拿到8万奖金？这个问题谁也不知道，如果HR给你这种承诺，那绝对是忽悠。HR的政策变化很快，部门执行也会有些自己的考虑，而且公司每年每个产品类别的业绩都
是未知数，是不可能确保某个具体的收入数字的，更何况通信行业是一个风云变幻的行业。比如天涯上老有人爆料奖金，X部门、绩效X、工龄X年、奖金多少万，有人一看，自己同样绩效跟别人差距很大，这其实也很正常，因为某级主管是有权力在一定范围内给你调整奖金的，虽然你们都是B+或者都是B。
3、协调能力。公司太大了，部门又多，所以的确十分看重协调能力。如果这方面有欠缺又想在华为工作得相对顺心，只能去努力提高协调能力，没什么别的好办法。比如一个强势部门的主管，一直不太配合你们部门的工作，你如果把他策略性地拿下了让他从此配
合你的工作，那么你不仅考评会打a而且搞不好要升官，职场就是这么现实的，善于搞周边部门关系是一个重要的能力。
4、社招高端该不该来华为？如果职位跟原来对口，可以进去干一干试试，但如果小公司部门经理跑到华为当工程师，我不太看好。经理们干具体执行工作不一定干得过土著，此时华为会认为你不行，你原来是干什么的没人感兴趣。华为缺的是做具体事情的执行者，从不缺管理人员。空降管理就更难了，即使给你个职位你也协调不动，因为你没资历。
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容