探讨预算管理中的问题和策略

一、 全面预算管理的目的、任务及作用

全面预算管理指预算的编制、审核、上报、分解下达、执行、控制、分 析和

考核全过程。是实施内部管理的科学方法 ，是一种全员、全方位、全过程的 系统管理，一般包括业务预算、投资预算、财务预算、资金预算等，通过量化年度 的经营、效益、成本目标，层层分解落实，严格执行预算，来确保全年经营目标的 实现。全面预算管理的目的是强化以目标利润为导向的预算管理

，充分发挥财务

管理在管理中的积极作用，切实提高经营管理水平，保证经营目标的实现。全面预 算管理的主要任务是量化预算单位的经营目标，实行“以收定支，成本倒算，总量 平衡,不留缺口”的目标管理办法，严格预算控制，加强预算执行情况的分析和检 查,以确保预算控制目标的实现。全面预算管理在促进强化内部管理、 开拓市场、 降低成本和提高效益等方面发挥了作用。主要表现在：一是促进了计划工作的开 展与完善,减少经营风险与财务风险；二是促进内部各部门间的合作与交流，加强 协调,减少相互间的矛盾和冲突；三是提供了绩效和评价标准，便于考核，强化内 部控制。

二、 全面预算的编制与执行预算以资金为链条，结合人力资源、实物、工

作时间等,采取“自下而上，自上而下，上下结合”的方式进行。预算的编制方法 原则上采取零基预算，对于目前因缺乏基础数据而无法采取零基预算的

，可暂时

，又

采取因素分析增减法。预算编制时既要结合预算年度的经营目标、改革措施

要参考本单位历史最好水平、国内外行业先进水平，使预算目标有一定的先进性。 预算一经批复，应认真执行，严格控制，原则上未经上级单位批准，一律不得变更 预算项目。需要专门成立预算管理领导小组，由单位领导及相关部门人员组成。 领导小组负责年度各预算项目的编制和下达，并对所属单位的预算管理情况进行 月度和年度检查考核。各预算主体要建立起预算分析报告制度

，跟踪检查预算的

执行情况，分析实际与预算的差异，找出原因，提出改进的措施及建议，并在上级 单位规定的时间内上报预算执行情况。

三、 实施效果

通过全面预算管理的实施，进一步促进了我们会计基础工作水平的提高，

强化了内部经济责任制的落实，传递了降本减费、减亏扭亏的压力，有力地保障了 集团公司经济效益的全面完成。

四、当前预算管理存在的主要问题与缺陷全面预算管理在的生产经营和 发展

过程中起到了很大的作用，但目前不少在实施过程中未能取得预期的效果 ， 还存在着许多问题和薄弱环节，需要进一步改进，具体表现在以下五个方面：

（一） 部分对预算管理工作不够重视，预算管理尚处在粗放阶段许多在预

算管理过程中，虽然成立了预算管理的机构，由主管领导和各有关部门的人员参 加,但在预算的编制和执行过程中，对预算管理工作的重要性认识不够。从近两年 的预算编制、财务分析和预算考核中出现的问题来看，均不是技术性难题，而是对 预算管理工作认识不足、重视程度不够所致。财务管理以全面预算管理为手段

，

通过挖潜增效、控制成本，来实现效益的最大化，这本应是每个自身的追求，但少 数单位错误理解为是集团总部让做的，因此造成被动应付预算的现象。另外会计 人员的责任心不强，工作不扎实不细致，数字可信度较差，也造成预算的偏差较 大。不分析总结预算指标不达标的原因，简单归究于预算编制的错误。有些单位 财务负责人平时对预算指标不了解不分析，年底考核出现问题时措手不及。类似 问题的出现，充分说明了我们目前的预算管理工作，仍处于粗放管理阶段，还不能 很好地适应经济发展的需要。

（二） 由于会计核算不规范，造成预算指标偏离实际，缺乏必要的客观性由

于预算自身具有一定的不确定性，如市场瞬间万变、机会稍纵即逝，销售预测不可 能做到很准确，编制预算基础的历史数据缺乏真实性，未纳入年初预算范围的突 发事件发生等。造成预算与实际存在差异。以历史指标值和过去的活动为基础

， ，

确定未来的预算指标值，没有认真地对的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观 性,难以成为考核和评价的有效基准。财务预算制定的依据除生产经营活动外 意性,因此也造成预算指标偏离实际。

主要是会计核算资料，但由于未严格执行统一的会计制度，核算上不规范，具有随

（三） 财务分析不及时，过程控制不到位预算管理有三个重要环节，即预算

目标的制定、执行过程的控制和预算完成的考核。年度预算目标的完成

，关键在

于对预算执行过程的监督检查、分析和控制。但有的单位月度财务分析不够深入, 对出现的问题未能追根溯源的查找分析其原因；有些经济活动分析会未能有序安 排召开;有些单位财务负责人对月度预算指标不分析、不了解。

（四） 全面预算管理的基础工作薄弱，有待提高目前，由于未建立起与会计

信息系统相的预算管理系统，预算编制和财务分析基本上还处于手工阶段 ，人工 操作受到多方因素的影响，常出现数出多门、口径不一、人为调整、勾稽关系不 对应等差错。预算指标的确定、财务分析的结果偏离工作实际

，预算管理的积极

作用难以得到体现。由于预算的全过程都需财务部门的参与，对预算管理人员素 质要求较高，而且预算的管理基本还停留在手工的基础上 ，计算机的应用还处于 初级

阶段,财务人员的工作压力加大。

（五）缺乏有效的考核与激励措施虽然考核结果更切合实际 ，但基层预算

的考核指标还不够完整、全面,与总部统一的效绩评价指标不一致，使其难以同国 内同行业相比较，也难以在内部比较。考核指标不能全面地体现领导的经营业绩， 如引导不好，还可能造成个别领导为了片面追求完成考核指标，而忽略了其他绩 效评价指标，例如为了完成利润指标而产生的一些短期行为，放弃了现金净流量、 税负、货币资金占用等指标的努力实现，对今后的发展造成阻碍。另外,实行考核 时,往往过多地强调客观因素对绩效的不利影响，而回避主观方面原因。考核方常 常掺杂个人情感，使考核在“有色眼镜”下进行，或者没有配套的奖惩措施，缺乏 应有的激励机制，使考核流于形式。

五、解决全面预算管理存在问题的几点对策

解决全面预算管理中存在的问题，使预算管理工作取得预期的效果，务必 做

好以下几点工作：

（一） 进一步完善预算管理体系要建立从集团总部到各基层单位的分级预

算管理体系，并将经济责任逐级落实到各个层面，同时还要充实预算管理所覆盖 的内容，将生产经营的一切收入均纳入预算盘子 ，把内部各下属单位均列入预算 管理的范畴，进一步完善预算管理的范围，加强预算管理的工作力度。

（二） 做好预算的分级落实，加强成本费用的重点控制年度的预算一经制

定,就应批复下达到每个，各单位要结合的实际，制定出降本增效的具体工作措施， 做好年度预算指标的逐级分解和落实。

（三） 实施月度滚动预算，加强预算的过程控制为了有效应对和适应市场

的变化,加大日常对预算的力度，确保年度预算目标的完成。需加强对月度预 算的管理,要在月底前后搜集资料、掌握情况做好准备，根据市场的变化和月度的 生产经营计划，编制上报月度财务预算。每月的财务预算一经批复，要全力抓好落 实,尤其是预算的过程控制，是完成预算目标的关键。重点放在日常的跟踪和 上。当月预算未完成的部分，力争在下月的滚动预算中补上，只有这样,才能做到 以月保季、以季保年度预算的完成。

（四） 继续开好月度经济活动分析例会抓好预算执行情况的分析 ，是整个

预算实施过程中的一个重要环节。通过经济活动分析，可及时反映市场的变化、 生产经营的运行以及预算指标的完成情况 ，发现内部存在的矛盾和问题，制定应 对市场的策略、改进和加强内部管理的措施，以保证生产经营的高效平稳地运行。 因此，各单位应组织开好月度经济活动分析例会。在分析的基础上要建立“预警 监控机制”，对完成较差的主要预算指标，矛盾突出的重点单位，作为跟踪监控的 重点对象,组织力量专项帮促和解决。月度财务分析还要认真写出分析材料，突出 重点,

说清情况及时上报集团公司。对重大问题随时上报沟通，以便及时解决。

（五） 开发应用“预算分析系统”，提升预算管理水平为了解决财务分析

中存在的问题，统一、规范财务分析的方式和信息，提高分析结果的准确率和信息 质量,应在参考财务分析软件应用的基础上，统一开发预算分析信息系统。应用它 所具有的预算管理和分析的功能，并与“财务管理系统”相，按月将会计核算数 据自动转入，并利用系统的功能，将会计数据与预算、上月、同期、同行业等相关 数据和指标进行分析对比，以便提供出准确的财务分析信息。

（六） 建立全面预算管理考评制度为充分调动预算管理的积极性 ，进一步

做好预算管理工作，还需实行预算管理工作考评制度。考评的主要内容可分为

：

预算管理、机制的建立、年度财务预算的编制、月度预算的控制、经济活动 分析制度、预算分析报表及相关材料、预算目标的完成等几个方面。管理应以财 务管理为中心，财务管理以全面预算管理为手段，通过挖潜增效、控制成本，来实 现效益的最大化。