卓越绩效全套自评

广东省XXXX集团有限公司（以下简称“XX”）是一家股份合作制企业，创建于1990年，主要从事不锈钢管材的生产制造和营销服务，拥有总资产2亿元，员工1500人，占地面积12公顷，生产设备200多台套，具有年产5万吨不锈钢管材的综合生产能力，304不锈钢管材产销量位居省内同行的前三名。

2003年，XX在省内同行中率先获得ISO9001——2000国际质量管理体系谁认证。

2003年，XX产品在省内同行中首家获得“广东省名牌产品”称号。 2005年，XX在省内同行中首家获得“广东省采用国际标准产品认可证书”。

2006年，“XX”商标在省内同行中首个获得“广东省著名商标”称号。 2010年，XX在省内同行中首家通过国家标准化良好行为企业认证。 2010年，XX销售不锈钢管材16080吨，实现销售收入4.02亿元，在省内同行中排名第二。纳税1000多万元。先后获得“广东省连续10年重合同守信用单位”、茂名市“五十强企业”、XX“纳税先进单位”等众多殊荣。 1组织描述 1.1组织的环境 1.1a产品和服务

（1）品质领先的装饰用材

XX实施“时间见证品质”的产品方针，开发和拥有涵盖建筑装饰用管、工业配套用管、五金家具用管三大系列200多个品种规格的产品，产品具有色泽光亮、坚固耐用、不生锈等特点，品质处于国内同行的领先地位，成为众多单位和消费者的首选产品。

（2）竭诚快速的高质服务

XX以“用心服务，让客户满意”为服务宗旨，在广东、广西、湖南、

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海南等省区建立了300多个经销网点，还有100多人的物流服务队和售后服务队，提供全方位24小时服务，主要通过公司、经销商把产品与服务以最竭诚、最迅速、最满意的方式传送给用户。 1.1b底蕴深厚的XX企业文化

XX于2001年开始致力于企业文化建设，经过近10年的丰富和发展，形成了完善的具有XX特色的企业文化体系，被誉为粤西企业文化建设的典范。

XX企业文化体系由使命——“让员工共同富起来，为用户提供最好的产品和服务，拉动化州经济发展”，愿景——“让天下的家园更美丽”，经营理念——“时间见证品质，信誉赢得未来”，以及核心价值观——“以人为本、争创第一”等40多个理念和完善的制度规范构成。

XX文化坚持“争创第一”的强者观念，倡导“以人为本”和“诚信经营”理念，具有鲜明的时代特征和强大的感召力，形成了XX独特的“文化经营”至高境界，创造了连续十年高速增长的惊人奇迹，平均每年增长超过40%。

1.1c 先进的技术、设备

XX拥有厂房面积30000多平方米，主要生产设备200多台套，建立了完善的生产和质量管理体系，总体装备规模和技术水平处于省内同行的领先地位。

1.1d依法经营，行为规范

XX遵守《公司法》、《合同法》、《产品质量法》、《环境保护法》、《安全生产法》、《劳动法》等法律法规，诚信经营，依法纳税，连续11年被评为广东“重合同、守信用”企业。 1.2组织的关系

1.2a规范高效的组织架构和治理系统

公司依据《公司法》和《公司章程》的要求，健全公司治理结构。公司最高权力机构是股东大会，最高执行和决策机构是董事会，还设有监事会，经营管理机构是总经理班子，下设9大部门，分别是总经理办公室、行政人事部、财务部、营销部、生产部、物流部、采购部、监察部、后勤部。

1.2b主要顾客和市场及其期望

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XX顾客包括中间顾客（经销商）、最终顾客（用户）两大类。中间顾客的期望是产品能在市场上畅销和商务政策好，最终顾客的期望是产品的耐用性强、可靠性高，不生锈，价格优、服务好。XX产品正是以高可靠性、不生锈、品质好和竭诚快速的服务满足不同顾客的期望和需求。

XX市场遍布全国，主要顾客群主要分布在广东、广西、湖南、海南四省区，占年销售总量的95%以上。 1.2c优质、快捷、守信的供应协作体

XX供应链以“高质量、低成本、守信用”为配套协作的原则，根据重要性和供应商业绩，分为核心供应商和一般供应商两类。核心供应商主负责供应原材料——不锈钢板，主要有上海宝钢、四川不锈钢有限责任公司。一般供应商主要提供生产用辅助材料。在互利合作中，供应商均实现了与XX同步的快速发展。 2 组织面临的挑战 2.1 竞争环境

2.1a领先的市场竞争地位

XX贯彻“争创第一”的强者观，在与长城、万佳泓等主要同行对手的竞争中，始终保持在华南沿海地区的市场领先地位。 2.1b 关键成功因素

XX保持领先地位的关键成功因素是由深厚底蕴的文化推动力，品质领先的产品创新力，持续深远的品牌影响力，竭诚快速的服务系统和高效灵活的经营机制所构成的强大企业核心竞争力。

（1）深厚底蕴的文化推动力。以“争创第一”强者观为核心的XX企业文化，造就了XX顽强制胜、所向披靡的文化推动力。

（2）品质领先的产品创新力。XX快人一步、先人一拍、胜人一筹的产品创新能力和市场开发能力，能够保持产品和市场优势。

（3）持续深远的品牌影响力。XX于2003年开始精心打造的“XX不锈钢”品牌，持续投入资源，不断扩大和提升品牌的影响力，XX品牌已经驰名华南沿海地区。

（4）竭诚快速的服务系统。XX“始于主动、寓于真诚、终于满意”的服务，在用户中具有强大的吸引力。

由于竞争对手纷纷采取跟进策略，XX领先同行的服务差异化优势受到

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严竣挑战。针对这种变化，XX创新地采用营销物流工程，为客户提供整体解决方案，以巩固和构筑新的服务竞争优势。 2.1c 比较性和竞争性数据的获取

XX建立行业领先的企业信息系统，在行业内，通过政府主管部门、行业协会、同行信息发布等渠道获取主要不锈钢管企业的产品产销量、利税收入、市场占有率、公众满意度、经营动态等比较性和竞争性数据。在本行业外，通过新闻媒体、互联网、社会信息服务机构、企业信息收集网络等渠道获取主要不锈钢管企业的技术发展、质量动态、人力资源、产品定价、营销策略、企业和供应链管理等比较性和竞争性数据。XX对比较性和竞争性数据的基本要求是：全面、快速、真实、可靠。 2.2 战略挑战

当前，XX遭遇的主要战略挑战是：

（1）不锈钢板原材料提价和价格波动，给降低经营成本造成新的压力。 （2）部分竞争对手以XX为标杆，全方位紧逼，国内竞争日趋白热化。 （3）外地不锈钢管企业纷纷抢滩本地市场，加剧了本地市场的竞争。 （4）与发展战略目标需求比较，目前公司高中级的技术和管理人才不足。

2.3 绩效改进系统

2.3a绩效评估和改进的整体方法

XX以“战略目标”为依据，通过“关键绩效指标评估体系”，借助企业资源计划系统、质量管理系统、满意度测评系统等先进的信息平台和管理手段，采用产销联动生产机制、质量水平评价、零缺陷管理等办法，对包括高层、中层、员工的企业绩效进行定期评估和持续改进。 2.3b学习和知识共享的整体方法

XX坚持依靠科技进步推动企业发展，积极构建以知识创新提升企业综合竞争能力为主要任务，以内部知识和外部知识为两方面驱动的知识学习创新体系，通过创建XX网站、XX报、XX图书馆、XX文化中心等知识学习平台，采取三级强化培训、自主学习奖励、专家讲学、师带徒等有效的知识管理手段，促进员工、顾客、合作伙伴的相互学习和知识共享。

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卓越绩效自评报告

目 录

4.1领导 ------------------------------------------------------------100

4.1.1组织的领导 ----------------------------------------------- 60

4.1.2 社会责任 ----------------------------------------------- 40

4.2 战略 -------------------------------------------------------------80

4.2.1 战略制定---------------------------------------------------- 40

4.2.2 战略部署 ----------------------------------------------- 40

4.3 顾客与市场------------------------------------------------------90

4.3.1顾客和市场的了解 ---------------------------------------- 40

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4.3.2 顾客关系与顾客满意 ----------------------------------- 50

4.4 资源 ---------------------------------------------------------------120

4.4.1 人力资源------------------------------------------------- 40

4.4.2 财务资源---------------------------------------------------- 10

4.4.3 基础设施-------------------------------------------------- 20

4.4.4 信 息------------------------------------------------------- 20

4.4.5 技 术------------------------------------------------------- 20

4.4.6 相关方关系-------------------------------------------- 10

4.5 过程管理------------------------------------------------------------110

4.5.1 价值创造过程------------------------------------------------- 70

4.5.2 支持过程---------------------------------------------------- 40

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4.6 测量、分析与改进-----------------------------------------------100

4.6.1 组织绩效的测量与分析------------------------------------ 40

4.6.2 信息和知识的管理-------------------------------------------30

4.6.3 改进---------------------------------------------------------------- 30

4.7 经营结果-----------------------------------------------------------400

4.7.1 顾客与市场的结果------------------------------------- 120

4.7.2 财务结果-------------------------------------------------- 80

4.7.3 资源结果--------------------------------------------------- 80

4.7.4 过程有效性结果---------------------------------------------- 70

4.7.5 组织的治理和社会责任结果----------------------------- 50

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4.1领导

XX高层领导团队充分发挥总策划师和领头雁的作用，建立了独具XX特色的企业文化体系，确立了远大的使命、愿景和宏伟目标，营造了“以人为本”和“依法诚信”经营的良好环境，打造了绩效卓越和健康向上、负责任的新时代的XX人。 4.1.1组织的领导 4.1.1.1 高层领导的作用

4.1.1.1a（1）创建特色企业文化，确立远大发展方向，制订宏伟绩效目标

① 创建特色企业文化

XX企业文化是XX人的灵魂，是XX人的行为准则。高层领导在长期的生产经营实践中，总结、提炼出了一系列使命、愿景、精神、方针、理念，构成了具有XX特色的完整企业文化体系。（见图4.1.1.1- 1） 图4.1.1.1-1企业文化体系

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核心价值观――“爱学习，有爱心，承担责任”的内涵：

爱学习——是指企业在发展过程中，必须尊重知识，鼓励员工爱学习，不断提升员工的综合素质。

有爱心——是指每一个XX人要爱自己，爱企业，爱国家，爱亲人，爱员工，爱用户，爱产品等等，通过爱心激发出无穷的力量和创造力，保持企业和谐，基业长青。

承担责任——一个人没有责任的人，是做不了大事的人，一个没有责任的企业，是做不大做不强的企业。因此，每一个XX人都 要敢于承担责任，永远保持战斗的姿态和积极进取的精神，从优秀走向卓越。

② 确立远大发展方向

本世纪初，XX高层领导捕捉到不锈钢管市场蕴涵巨大的发展空间和商机，当机立断作出决策，XX由原来从事轧钢全面转产不锈钢管，并提出“把XX建设成为一个“水平高、批量大、品种多、质量好”的能满足用户建筑装饰需求的大型不锈钢管材生产企业。

2001年以来，基于理想抱负的持续实施和不断兑现，XX实现了三次大的飞跃，第一次是2011年全面转产不锈钢管。第二次是在2006年时创办XX不锈钢（苍梧）有限公司和并购高州市桥联不锈负制管有限公司，产销量比之前扩大一倍多。第三次是2010年建设XX工业园，产销量比之前增大两倍多。

3 制定宏伟的战略目标 ○

根据公司愿景目标，对应公司长、中、短发展方向，XX制订了

长、中、短期绩效目标：

●长期绩效目标：2020年发展成为不锈钢管年产销10万吨以上，

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销售收入年增长率30%以上，达到30亿。

●中短期绩效目标：2015年实现不锈钢管年产销5万吨以上，

销售收入达到15亿。

4.1.1.1a(2)均衡考虑顾客和供应商等相关方利益，营造双赢合作格局

XX以满足顾客的装饰需求和利益为出发点，在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益，通过建立“双赢”的合作伙伴关系，实现企业、员工、顾客、供应商的同步发展。

① 以顾客为中心驱动卓越。高层领导制定并倡导营销理念：“XX竭诚服务，让顾客满意”。XX对顾客最关心的买了后如何实现产品价值最大化，给予重点关注，始终为顾客着想，在追求卓越的绩效目标中，物流、送货指标制定就充分考虑到通过为客户提供物流运输和信息服务，让用户尽快拿到货，并保证产品质量，让用户买得放心，用得安心，持续增强顾客对购买XX不锈钢管的信心和欲望。

② 为股东创造高回报和员工谋利益。从1990年到2010年20年时间，XX先后多次获得股东投资，而对股东的回报累计分红已大大超过股东投资。与此同时，公司高层领导认真落实“以人为本”措施，充分调动员工的创造性和积极性，制定各种激励政策，营造良好的人居环境，推行员工职业生涯规范设计，使员工个人职业发展与公司的发展方向相统一，提高了员工满意度。

③ 为相关合作方共享利益。公司高层领导坚持对外合作准则和“优势互补、利益共享”原则，打造卓越的供应链，对主要供应商提供资金、快

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捷结算等支持，以增强供应链的配套协作能力，提高供应商的满意度和忠诚度。XX竭诚接受社会公众的参观考察，共享XX企业文化和交流管理经验；坚持依法纳税，积极支持社会公益事业，累计为资助办学、扶贫济困等社会公益事业捐款超过800万元。

4.1.1.1a(3)实施多渠道、全方位的传播和沟通方式

XX高层领导通过制订《沟通管理规定》和《沟通工作流程》制度，建立动态的沟通管理机制，拓宽公司内部自上而下与员工、自下而上到领导之间的沟通渠道，加强外部与顾客、供应商、合作伙伴及公众间的双向沟通，实施多渠道、全方位的沟通方式(见图4.1.1.1-1),传播XX的使命、愿景、核心价值观、发展方向和绩效目标。

图4.1.1.1-1 ****与各相关方沟通方式

高层领导通过自上而下的沟通，向全体员工广泛宣传企业文化、核心价值观、发展方向和绩效目标。如召开总结动员大会，元旦讲话、发布文件，编辑出版《XX报》等，组织团队对内部典型、事故案例进行学习与交流。

高层领导通过设立重事长信箱、公示栏、合理化建议和讨论园地等自下而上的沟通渠道，了解员工的思想动态，采纳改进公司管理的合理化建议。

外部横向沟通上，公司高层领导每年定期召开商务会、配套会，走访主要客户和供应商，举办联谊座谈会、文化艺术节、定期送阅内部期刊等形式，与供应商、客户、合作伙伴以及公众进行交流与沟通，将公司的价

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值观、发展目标及绩效期望及时传递。 4.1.1.1b营造以人为本的经营环境

高层领导通过以下途径营造以人为本的和谐经营环境：

（1）授权：高层领导本着责权对等的原则，建立一套完善的分级、分权的授权机制。高级职员按销售、生产、财务、管理等系统分线分工行使职权，部门按部门职能，岗位按职位说明书规定的权利和职责开展业务工作，各层级的职责划分清晰；制订业务授权审批工作流程；为提高领导和员工能力，高层领导重视引导全员经营意识的转变，给员工创造尽可能发挥的空间。

（2）主动参与：高层领导积极倡导开展“用户满意XX人、员工满意管理人员”两个满意活动，要求管理人员对员工、XX人对用户必须树立和实践如下四项人权观：人权尊重、人权神圣、人权自律、人权自爱。高层领导组织落实人本理念全员监控，营造自下而上主动参与管理的氛围，制定项目管理和卓越班组建设相关制度和实施方案，给员工创造成长发展机会，最大限度地保护员工的创造性和积极性。

（3）创新：公司高层领导成立了专门的创新评定机构，设立创新项目奖励基金，制订管理办法，对创新项目进行评定奖励，从而鼓励员工进行管理创新和技术创新。见表4.1.1 .1-1。

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表4.1.1.1- 1 ****的创新机制

（4）快速反应：高层领导以顾客和市场为中心，建立三个快速反应机制，缩短产品生产周期和为用户服务时空距离。一是通过产品投放市场的快速对接机制；二是通过销售订单与跟踪管理制度，形成销售与生产系统良性互动机制；三是建立及时快速反馈处理用户投诉意见的快速反应机制，形成服务半径最小、到位限时服务最短、客户呼叫服务最快的三位一体营销服务网络。

（5）学习：高层领导重视人才的教育培养，提出建设“学校型”，采取自学和培训相结合的原则，创造各种机会，提供各种条件，造就、选拔、重用人才，以每一个员工的成才和发展来促进企业的成功与发展。如高层领导带头学习，部分高管送到行动成功、思八达等专业培训机构学习，每年聘请专家进行3-5次的讲座、集体封闭学习和拓展训练等，同时采取多种激励方式，鼓励员工自学成才，建立三级培训体系，营造好的学习的氛围和机制，鼓励员工自觉学习，快速成长。

（6）守法诚信：高层领导带头学习《公司法》等企业相关法律，以普法教育，培养员工守法意识，制定《XX员工手册》，以企业文化教育获得

保障机制 ◆ 创新评审机构： 公司创新评定小组 ◆ 创新保障措施： 工作流程设计严格把关 创新方案和实施效果两次评审。 制订合理化建议制度 ◆创新实施载体： 项目经理负责制 项目小组负责制 创新机制 激励机制 ◆ 激励形式： 专项基金 项目积分 ◆ 激励政策： 项目专项奖 管理创新奖 突出贡献奖 合理化建议奖 小改小革奖 …… 14

员工认同，组织编写《XX员工成长手册》，健全企业诚信体系，规范员工行为。开展公民道德教育和宣传，每年进行先进班组、优秀员工、三八红旗手等评比活动。公司上下形成守法诚信的良好风气。在商务往来中，通过协议条款涵盖公司的诚信准则，严格遵守合同，公开服务承诺监督，服务到位不及时赔偿用户损失等各种方式，来接受相关方监督并影响经销商、供应商、公众等。公司连年被评为广东省重合同守信用单位。

4.1.1.2组织的治理

a 组织行为的管理责任

公司的监管系统包括上面各级政府主管部门、行业协会、质量协会，下面是全体员工的监督。

以《公司法》为指导，高层领导制定《公司章程》作为公司治理机构运行规范，界定董事、监事以及经营管理层重要成员在公司中的具体治理、决策中的权责关系。制定《公司治理规定》，实行谁决策谁负责的决策追责制度。

高层领导的职权行使、重大投资、财务收支和经济活动等组织行为均纳入监管范围，上受董事会、股东会和监事会的监督考评，下受来自员工的监督，并负有经营、道德、法律方面的责任：

（1）经营责任：董事会与经营班子确定年度经营目标指标体系，高层领导收入与经营结果挂钩，保证公司年度经营目标实现，确保公司资产保值增值。

（2）道德责任：公司章程对经营班子及成员行为作出规定，高层领导不

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得从事与公司有利益关联的经营活动，并建立公司道德防范机制，规范组织的道德行为。

（3）法律责任：经营班子及成员对其经营行为必须承担法律责任，确保公司经营活动不得违犯国家有关法律法规，规范组织的经营行为。

b 财务方面的责任

为了规范财务核算行为，确保财务报表的真实性，公司严格遵守国家会计准则和财务通则，健全公司财务管理体系。制订《财务管理审批权限一览表》等一批财务制度，严格按照财务工作流程执行审批。

C 股东及其他相关方利益的保护

（1）高层领导每月召开一次股东大会例会，通报月度财务管理情况和具体一些工作方案。

（2）重点保护股东的投资权益：对销售、筹资、采购等相关业务活动过程实行内部控制，定期检查公司会计政策、财务状况和财务报告程序，预测公司存在或潜在的各种风险，发挥监事会作用，定期对公司财务行为进行监督，对供应物资比价采购、大宗办公用品集中采购。

（3）重视维护员工的合法权益：凡涉及员工切身利益的方案议案都必须经过员工代表大会讨论通过。严格按照国家劳动法有关规定制订和履行劳动合同，实行收入分配公开制度，对各部门、车间的绩效薪酬分配过程和结果公开。

（4）维护供应商的长远权益：对主要供应商实行资金和快速结算支持，并建立质量责监督索赔机制。

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（5）维护客户的合理权益：对经销商实行商务政策优惠倾斜，把公司每年降低成本的成果与客户共享，确保用户得实惠，经销商得效益。设立客户投诉监督电话，受理客户对营销服务和产品质量方面的投诉。 4.1.1.3组织绩效的评审

4.1.1.3a(1) 高层领导评审组织的绩效和能力

高层领导通过建立结果、过程、比较绩效等三个方面关键绩效指标体系(见表4.1.1.3-1)，定期评估，适时调整，持续改进，追求卓越绩效，提升组织的应变能力。

表4.1.1.3 -1 公司组织绩效评价 评价评价 方面 绩效 指标内容 ◆战略部署：战略实施情况、战略评价和战略调整情况，战略目标实现情况 组织绩效和能力 结果 长短期目标实现程度 ◆市场绩效：市场占有率(%)、顾客忠诚度(分)、客户平均停车时间(h)、品牌价值(亿元) ◆财务绩效：国内销售增长率(%)、 评价方法 战略研讨会 营销年会 市场调查 经营分析会 职代会 评价周期 每年一次 半年一次 每季度一次 每年一次 改进部门 战略办 各单位 销售公司 财务部 各单位 国外销售比重(%)、新产品销售增长率(%)、新品销售收入占销售总额比例(%)、延伸合作收入占销售总额的比例(%)、总资产周转率(%)、单台成本费用降低率(%) 整机准时交货率、月度产量、销生产例每月一会 次 内部量，产品合格率 过程 运营 绩效 平均无故障里程、产品可靠性、质量例每月一 产品一致性指标达标率、质量工会 次 作计划整改完成率

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生产部各工厂供应部 质量部 各单位 新品收入占总收入比重、新品开发周期、专利数量、专有技术数量、新品开发项目进度 零部件准时交货率、零部件质量合格率 方针目标和关键绩效指标完成情况 全员经营管理模式指标体系 员工满意度、员工收入增长率、员工流失率、全员劳动生产率、全员培训计划完成率 财务指标（销售量、销售收入、投资回报率、 上交税金、总资产周转率、资本保值增值率、资产负债率的对比、市场指标（顾客满意度、市场占有率、业务增长的对比）等 技术例每月一技术中会 次 心 供应配套例会 管理评审会 专题分析会 人力资源专题会 总经理办公会 董事会 每月一供应部 次 半年一企划部次 各单位 半年一次 每月一次 财务部 各单位 人力资源部各单位 每月一各部门次 高层领每年一导 次 同比增长比较情况绩效 竞争对手对比

4.1.1.3a(2)公司绩效评价的运作

①关键绩效指标的分解：高层领导将战略层分解为战略规划——公司年度方针目标——各业务系统年度业务计划——各部门工厂年度方针目标展开——员工的关键绩效指标，通过制定相应工作计划，在过程中有效监控，及时评价各项目标的实现程度。

②关键绩效指标的过程检查：高层领导通过月度工作计划检查——季度自我诊断——半年诊断分析——年度评审，定期评审公司的关键绩效指标推进落实、整改措施及完成情况。

③过程绩效的评价：由内部运营绩效指标体系构成，公司通过高层领导目标管理责任状考评、中层职员动态量化考评体系、员工绩效考评制度三个层次的绩效考评模式,每月结合生产进度、质量水平和全员经营等过程考评管理评价公司的过程绩效。

④结果绩效的评价：由战略、市场和财务绩效构成，每年通过董事会

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对高层领导的综合绩效评价，以年度工作报告和财务预结算报告作为上一年度的组织绩效评价结果，对下一年度提出改进的工作思路和工作重点，作为公司各部门及全体员工的行动纲领。为促进绩效考核评估和改进工作，公司每年将依据考核制度对比完成情况进行奖惩，如先进单位和个人的评比。

⑤比较绩效的评价：由内部业务同比增长和竟争对手横比指标构成，高层领导每年通过定期召开战略研讨会，对内—纵向比较各项关键绩效指标完成情况；对外—与行业竞争对手比较竞争绩效成长情况，以此评价企业的变革能力、竞争绩效及长短期目标的实现程度。将比较结果转化为战略目标和活动计划，将下一阶段的绩效指标分解到相关部门执行，并传达到相关的供应商和合作伙伴。

⑥高层领导根据市场的变化和内外环境，对公司关键绩效指标的适时调整：每年按季度评审、半年调整一次的周期进行，由企划部对出现偏差目标的情况及时分析，采取应对策略和针对性措施，落实整改责任部门。如出现异常情况，则依据以下原则进行调整：

●指标体系设置是否科学完整； ●评价方法是否恰当； ●评价周期是否合理。

4.1.1.3b高层领导定期评审公司的关键绩效指标和近期评价结果

（1）公司高层领导定期评审的关键绩效指标有24个。其中：财务层面7个，顾客与市场层面4个，内部运营层面7个，人文环境层面6个。（见战略部分表4.2.2.1-1）

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（2）高层领导对24个关键绩效指标执行情况从结果、过程和比较绩效三个方面，采取每月工作例会、季度方针目标诊断会、经营分析会、总经理办公会、半年方针目标评审会、年度战略研讨会、年终总结会等评审方法，进行适时评审。同时，分析研究公司的关键绩效指标实现程度和能力，并对战略规划、年度方针目标和长短期计划进行相应调整。（见表4.1.1.3-1）

4.1.1.3C 高层领导确定和落实改进关键业务次序及创新机会

（1）确定和落实改进关键业务次序：公司高层领导根据绩效评审结果，把需要改进的6个关键绩效指标，按照与战略规划、年度方针目标和长短期计划相关性大小，确定改进优先次序，相关性越强，越优先改进，并通过计划书方式，明确责任部门和责任人，采取重责考评，限期改进等办法推进落实。

（2）识别创新机会：公司高层领导根据绩效评审结果，把18个仍具挖潜空间的关键绩效指标，识别创新机会，采取“立项”方式，明确责任部门和责任人，采取激励措施进行创新挖潜。

（3）改进优先次序和创新机会在合作伙伴中的实施：公司确定改进关键业务次序和识别创新机会后，一方面做好内部策划实施工作；另一方面及时传递给合作伙伴，进行协调沟通，以便步调一致，同步跟进，取得事半功倍的效果。

4.1.1.3d 对公司高层领导的绩效评价：

对公司高层领导的绩效的评价，分为董事会、员工、顾客三个层面，

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按表4.1.1.3-2的内容进行评价。 表4.1.1.3-2 高层领导的绩效评价

评价评价层次 董事会 评价方式 方法 年薪制业绩考评、年度目标责任状 员工 民主评议 定性评价 顾客 第三方调查 与同行对比 述职报告 德能勤绩 顾客满意度指标 优秀、称职、不称职 咨询报告 个人分管业务存在问题 公司业务存在问题 建议反馈 改进意见 定量评价 高管绩效指标 责任状项目指标 按考评结果计发年薪 续聘依据 哪些方面应该做得更好 改进领导效率 评价指标 评价结果 识别薄弱环节 改进机会 高层领导重视对领导团队绩效的评价，多渠道接受董事会、员工、顾客三个层次的评价信息，通过建立绩效评价和激励机制，接受反馈意见，及时改进高层领导绩效及领导体系的工作效率。

4.1.2 社会责任 4.1.2.1公共责任

XX是以生产不锈钢管为主的专业生产厂商，在生产使用过程中对社会带来的影响因素有粉尘、废气、废水、废渣排放等，给环境带来轻微污染。为此，公司认真贯彻国家《环境保护法》、《大气污染防治法》、《水污染防治法》《安全生产法》、《消防法》相关法律法规，确立减少排放污染的环保工作目标， 按照“规范环境管理、满足法规要求、排放达标受控、持续节能降耗”的工作方针，通过实施对安全和环境的危害辨识、风险评价，落

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实环境因素识别与评价控制程序、环境运行控制程序、环境监测与测量控制程序、危险源辨识与风险评价控制程序，职业健康安全管理方案控制程序、运行控制程序、监视和测量控制程序等，实现环保目标。

公司制订安全生产现场管理制度，执行 “安全第一、预防为主”的方针，落实安全预防“三同时”、安全事故“四不放过”的目标控制，各部门、车间正职领导签订安全管理目标责任状、实施安全风险抵押金制度；建立安全预警机制和安全事故应急处理机制，定期开展消防演练活动，实现安全生产目标。

根据上述措施，公司确定环境保护、能源利用、安全生产、产品安全、公共卫生五个方面，确定相关影响指标、风险识别, 根据国家行业标准，确立内控指标（量化指标见4.6测量分析与改进）、测量方法、控制过程和方法。具体见表4.1.2.1- 1。

表4.1.2.1- 1公共责任控制

控制项目 环境保护 影响指标 污水 烟尘 噪声 废物等 相关风险 水体污染 导致酸雨 空气污染 干扰居民生活 国家行业标准 《污水综合排放标准》二级标准 。 《锅炉大气污染物排放标准》 《工业企业厂界噪声标准》的要求。 按玉林市经贸委下达年度节能控制指标（无国家行业具体控制指标） 内控指标 执行相应的国家标准。 废物管理：分类管理、妥善处置。 测量方法 公司内部测量 环境监测部门测量 控制过程及方法 建设污水处理站 试机噪声源治理 锅炉、冲天炉烟气治理 制造一批垃圾斗 制定文件控制 按环境管理体系标准管理 环境影响评价 1、构建企业三级节能管理体系。 推广利用节能新技术、新材料、新设备、新工艺。 能源资源利用 柴油、 增加生产汽油、电、 成本 煤、 浪费能源焦碳 资源 水等 影响可持按年度公司节能降耗目标指标。 统计与分析 22

续发展 2、建立企业循环用水系统。 3、开展降低柴油燃油耗的专项攻关。 机械工厂： 工亡≤0.1‰ 重伤、重大火灾≤1‰ 一般火灾轻伤≤6‰ 工亡、重伤、重大火灾为零。 一般火灾轻伤≤3‰ 安全性评价 定期检查 1、按职业健康安全管理体系管理 2、执行机械要厂安全性评价体系 3、执行安全“三同时” 4、签订安全管理责任状 1、严格执行机械开发试验的国家标准。开展深度冷热冲击试验。发动机-25度的低温冷却液和110度的高温冷却液的交替冲击试验。 2、持续开展发动机降噪攻关。 3、建立零部件进厂检验和产品出厂检验系统。 按职业健康安全管理体系管理 建立健全工业卫生档案 一年一度职业病体检和普检 车间工业卫生监测 安全生产 物体打击、车辆伤害、机械伤害、触电、起重伤害、 火灾 中毒等 柴油机噪声 柴油机尾气等 人员伤亡 财产损失 影响社会稳定 产品安全 产生交通噪声 影响空气质量 产生温室效应 GB 17691-2001<<车用压燃式发动机排气污染物排放限值及测量方法>> 即由欧Ⅱ标准转化成 产品排放达到欧Ⅱ、欧Ⅲ、欧Ⅳ标准 公司内部监测 外委监测 公共卫生 粉尘 导致职业苯、甲苯、病的产生：二甲苯 如 噪声等 尘肺病 苯中毒 甲苯中毒 二甲苯中毒 噪声聋品税 工业场所有害因素职业接触限值（GBZ2-2002） 工业场所有害因素职业接触限值（GBZ2-2002） 市疾病预防控制中心监测

公司在产品、服务、运营方面对当前和未来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生方面的隐忧高度关注，已经采取持续改进措施，尽可能节省材料成本，减少环境污染。

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4.1.2.2道德行为

公司坚持“信用为本”的诚信经营理念，正确处理企业内部之间、企业与合作者、公众、社会之间的关系，在企业经营和队伍行为中，做到讲道德、守信用、遵合同、依法纪。

公司设立专门的法律顾问和监察机构，每年开展法律法规和职业道德教育，对公司各部门的经营行为和业务往来进行法律指导和监督把关，每月检查一次员工遵守职业道德规范情况，保证企业依法经营，提高职工守法观念。

公司按照“三个守信”（质量守信、回报守信、商务守信）和“四个信用”（借债与还贷的信用、投资与回报的信用、真实与对接的信用、承诺与践诺的信用），处理与顾客、合作伙伴、银行、公众等关系，在合作过程中要求做到重信誉、重承诺、重合同、守信用，建立XX与顾客和合作伙伴的共赢关系，促进XX与公众和社会的和谐发展。

公司设立董事长信箱、公示举报监督电话，每年组织高中层职员和涉外工作人员签订《廉洁自律责任状》，实施高中层职员离任审计，确保干部队伍廉洁自律和遵纪守法。

多年以来，在严格道德体系的监管和公司高层的带领下，公司认真实践诚信理念，严格履行道德准则，做到诚实守信、依法经营、依法纳税，合同违约率为零，从不拖欠银行贷款，公司高层、中层领导都没有违法乱纪纪录，员工违法次数为零，在顾客、用户、公众、社会中树立了良好的信用道德形象，公司连年被评为广东省重合同守信用单位、中国企业信用最高等级AAA级单位等。

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4.1.2.3公益支持

XX是XX超亿元的重点企业之一，是粤西不锈钢管生产龙头企业。从企业发展之初，高层领导就认识到企业的生存发展需要有一个和谐的社会环境、公共安全的人居环境。为此，公司确立了“发展XX事业，振兴地方经济，回报公众社会”的公益事业目标，依据公司的发展方向和战略重点，制订了XX公益支持规划（见表4.1.2.3-1 ），确定地方经济和行业发展、教育文化、体育事业、医疗卫生、环境建设、慈善事业等六个方面作为公益事业重点支持方向。

表4.1.2.3-1 ****公益支持规划

支持领域 地方经济 行业发展 支持目的 振兴地方经济 推动行业发展 支持重点 税收 玉博会 行业活动 配套厂 干部挂职 教育文化 提升企业形象 吸引人才 希望工程 育才中学 重点大学 国家乒乓球队 国家青年女足等 玉林市第一人民医院、****医院、121艾滋病捐助中心、玉林血站、****益寿园 支持方式 依法纳税 招商引资 赞助 创造就业机会 加强与政府沟通 捐资 扶持 赞助 支教 捐资 捐资 经费支持 员工献血 保证机制 依法依规 政府监督 协议承诺 协议承诺 政府监督 每月划拨 基金会 合同 公开承诺 每年划拨 每年2-3次 体育事业 医疗卫生 提升企业形象 开拓国外市场 改善医疗条件，促进员工身体健康 25

环境建设 创造人居环境 厂区周围道路建设和环境美化 玉林市绿化美化 投资 捐资 公开承诺 政府监督 慈善事业 回报社会 中华见义勇为基金会 玉林市困难职工援助中心、残疾人基金会、福利院、敬老院、水灾等 捐资 公开承诺 组织捐款 政府和社会监督

公司高层领导以身作则，员工对各种赈灾活动、爱心活动都踊跃参与，公司定期组织员工踊跃参与献血活动，以实际行动回报国家和社会。每次公益活动，董事长亲自带头，多年来，XX共约投入600多万元资助各种公益事业，支持了地方经济和行业发展，扶持了教育文化事业、道路环境建设和社会主义新农村建设，得到了社会各界的充分肯定，如董事长李儒昌被评为XX“爱心大使”。 4.2战 略

XX立足“为顾客提供卓越的不锈钢管材和服务”的使命和“让天下家园更美丽”的愿景，通过“四步连动、循环计划、全程检测”的方法（见图表2-1）对战略制定和实施进行全面管理，为经营管理的有序运营提供了方向、目标和纲领，取得了辉煌的战略成果。

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图表2-1 战略管理示意图

4.2.1战略制定

XX的战略制定分为战略分析和战略决策两个基本步骤，包含了全面科学的信息收集和分析过程，以及预案制定和评审过程，均衡地考虑了影响经营的各种内外部因素，确立了自己的竞争地位，识别了自己的优势、劣势、机会、威胁确定了应对各种挑战的方案。

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跟 循 分 略 析 战 略 环 战 测 进 改 略 战 使 命 愿 景 决 策 踪 战 施 实 略 划 检 计 4.2.1 a) 战略制定过程

1) 两个基本环节

XX的战略制定过程分为战略分析和战略决策两个基本环节。为了保证战略制定的规范性和科学性，公司制订了《战略制定程序》，并依据本程序成立了由董事长李儒昌任主任的战略委员会，全面主持战略制定和评审工作。

(1)全面的信息输入，科学的战略分析

信息输入：XX将战略制定需要了解的信息分为宏观环境信息、顾客与市场信息、产品与服务信息、财务信息、内部运营信息、人力资源信息、竞争对手及行业标杆信息、重要的创新信息八个大类，覆盖了必须关注的所有领域，并将其收集任务赋予部门职责之中，分别由战略委员会、医理 事长办公室、营销部、生产部、物流部、财务部、人力资源部等承担。

这些部门通过公众媒体、互联网络、产品展览会、经销商研讨会、供方座谈会、顾客问卷调查、员工问卷调查、绩效测评、派员走访搜集等各种渠道和方式常年收集、整理和筛选信息，并定期向信息系统输入信息。为了便于信息收集，公司订阅了《人民日报》、《不锈钢》、《建筑装饰》、《中国标准化》等10余种与信息收集直接相关的刊物。

经过整理和筛选的信息通过管理体系设定的指挥路径自下而上，向战略委员会传递。

战略分析：利用传递过来的信息和数据，战略委员会进行三个层次的连续分析：

第一层：从国际国内环境、建筑装饰行业环境、公司的市场环境三个

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层面进行宏观环境分析，运用PEST工具确定影响公司发展的政治、经济、社会、法律法规、道德、相关的技术创新和服务创新等方面的影响因素，初步识别公司可能拥有的机会和可能遇到的威胁。同时与竞争对手和行业标杆对比，对公司的技术、生产、采购、营销、人力资源、财务、设备设施等内部运营状况进行分析研究，运用KSF工具，确定公司的差异点和关键成功要素，初步识别公司的优劣势。

第二层：进行多项对比和制衡分析，将顾客的需求和期望、供方的讨价还价能力、替代产品、行业新加入者的数量和竞争能力、竞争对手的优、劣势进行综合对比和分析，确定市场定位和竞争风险。

第三层：在以上分析的基础上，进行综合对比和遴选匹配，运用SWOT工具确定公司的优势、劣势、机遇、威胁，确定发展方向和战略定位。

(2)系统的方案论证，完善的决策过程

多套战略方案：发展方向和战略定位确定后，战略委员会展开讨论，邀请行业专家、市场营销专业人才，以及行业协会有关成员，参加以“会诊XX、指点XX”为主题的战略研讨会，对分析结果进行评价。讨论和评价工作结束后，由董事会办公室根据战略委员会确定的要点和事项，形成多套匹配方案，并根据优势、劣势、机遇、威胁多种因素进行优选，拟订多套战略草案。

多层次的方案选择：战略草案出台后，公司从四个方位、三个层次展开讨论，征询意见和建议，进行选择。

四个方位：由工会组织员工代表、营销部组织经销商代表、采购部组织供方代表、董事长召集股东代表召开座谈会，进行讨论和选择。

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三个层次：召开有一线员工代表、部门主管、系统负责人参加的座谈会进行讨论和选择。

董事会办公室收集和整理讨论结果，提交战略委员会分析研究。战略委员会研究后对草案进行调整或修订。

战略决策：方案选择后，董事长李儒昌主持召开战略研讨会，召集各系统负责人，聘请专业咨询公司人员，进行可行性分析和研讨。董事会办公室根据评审结果再次修订草案，形成正式的战略文本，提交董事会批准实施。

XX的战略制定过程是全方位参与、集思广益的过程。战略委员会由董事会成员，总经理班子成员、特聘战略顾问、特聘行业专家及对口高校、科研院所的学者教授组成。除了战略委员会成员以外，股东代表、员工代表、部门及车间主管等都参与了战略制定。

2) 长、短期计划时间区间及其设定理由

公司的长期计划时间区间为5年，短期计划时间区间为3年。确定时间区间的主要依据如下：

长期计划的时间区间设定依据：

——公司坚持走战略制胜、品牌制胜的道路。 ——产品特性稳定，品牌知名度高，有稳定的顾客群。 ——营销网络庞大稳定，市场占有率持续增长。 ——与国家的五年计划及行业的五年计划对应。 短期计划的时间区间设定依据：

——有利于对市场变化、创新事件、资源状况变化做出快速反应。

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——有利于及时监督、评估战略调整实施的步调和节奏。 ——有利于扎实有效、步步为营地实现战略目标。 3) 战略制定过程与长短期计划时间区间的对应办法。

为了使战略能够有效统领计划任务的完成，计划任务的完成能够有效地支撑战略，公司划定了战略制定过程的时间区间，并使战略制定过程与长短期计划时间区间相一致。

战略制定要符合长期发展计划、发展途径和总体目标，时间跨度设定为十年。短期计划针对三年能够完成的工作项目而制定，公司的长短期计划也是针对能够完成的战略目标制定的。时间区间设定使计划执行的结果成为下次战略制定的重要分析依据，保证了战略决策的有效性。 4.2.1 b科学分析、均衡对比、考虑关键因素

为了确保战略制定的科学性和有效性，公司将均衡考虑各种关键因素作为战略制定主要地工作内容。用《战略制定程序》对其信息收集和分析方法进行了明确规定。

1) 全面收集信息，覆盖关键因素

公司的信息收集方法见4.2.1.a)。八大类信息数据囊括了各方面隐含的关键因素。见图表2-2

图表2-2 战略分析一览表

分析 信息类别 信息和数据输入 方法 顾客投诉和建议，顾客满意度、宏观环境 忠诚度，国家行业规划及行业经信息 济预测等 趋势分析 期望及机会 对比分析顾客和市场的需求、营销中心 关键因素 责任部门 31

新产品、新技术、新服务方式、新营销策略、新的生产和管理方式等 与生产、经营、发展直接相关的法律规定、经济和道德环境、风俗文化 国际国内经济动态及行业经济动PEST 态 竞争对手的技术、服务、产品及行业发展 市场占有率；行业结构、市场结态势信息 构状况 PEST PEST 影响产品、服务及运营销中心 营方式的重要创新和信息部 变化 经济、社会、道德、信息部、战法律法规及其他方面略委员会 的潜在风险 国内外经济形势的变化 战略委员会 五力模型 竞争环境及竞争能力 营销中心 人力资源竞争对手及标杆的各种资源配置，公司的各种资源配置 资源信息 品牌知名度、零部件合格率、生产能力、服务方式、技术水平、对比分析 营销策划水平、运营绩效、人才结构、产品结构等 人力资源结构，设备利用率，流运营信息 动资金周转率等内部运营绩效数据 战略绩效与战略目标、方向和行对比信息 业标杆绩效的比较结果 对比分析 相关因素 会 KSF 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会 可持续发展的要求和的因素 供应部、营销中心 人力资源部,制造部,技术部 战略委员公司特有的影响经营KSF SWOT 人力资源及其他资源部,制造部,方面的优势和劣势 技术部 人力资源,制造,技术、2) 系统科学的分析，确定关键因素

公司运用PEST、KSF、五力模型、SWOT等分析工具对信息数据进行不同层次的分析整合，不仅有效地确定了影响发展的关键因素，还确定了自己的优势和劣势、机遇和威胁（见图表2-3），形成了关键因素的重要性排序。战略委员会依据这些结果确定公司的市场定位、产品定位和发展方向，

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并指导董事会办公室拟订战略草案。

图表2-3 SWOT分析图

优 势 1营销网络大，国内市场占有率高 2产品出口8年位居行业第一 3助“神五”升空，品牌知名度高 4有国内领先的CD产品 1与国际巨头相比，技术研发能力存在差距 2自有知识产权的领先技术较劣 势 5有“中国名牌产品”，“中国驰名商标” 少 6融资能力强，是“AAA”诚信企业 7用户满意度高 3自动化程度不高 4品牌国际知名度不高 8建立了三级研发体系及博士后科研 工作站 机 会 1电力供应紧张，产品需求量增大 1国际巨头进入，竞争加剧 2国际巨头有合作意愿，借力发展的机2行业进入者增多 会来临 3三年后部分产品市场可能萎3国家政策对民营企业开放力度加大，缩 发展机遇增多 4原材料价格上涨 4行业整合，优胜劣汰，竞争对手减少 5供方、经销商谈价能力增强 5发展中国家经济崛起，国际空间扩展 机会增多

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威 胁 通过分析，公司认为在本战略期内将会遇到两种长期挑战和四种短期挑战（见组织概述B.2.2），同时有三个良好的发展机遇，必须制定抗争性的战略，抓住机遇，切实应对。于是，在制定战略目标时，公司融进了针对性的举措。

三个机遇是：

(1) 随着社会经济的发展和人民生活水平的提高，家居工程越来越庞大，建筑装饰行业发展步伐加快

(2) 国家对民营企业的鼓励政策增多，有了更多的发展机会。 (3) 因经济差异和营销网络原因，部分内地市场使用304不锈钢管材仍处于起步阶段，发展潜力和空间仍然很大，而本公司从生产304不锈钢管专业角度来看，比其他企业有更长久的生产和营销优势。 4.2.1 c战略目标

XX2010年—2015年的发展战略是：以生产304不锈钢管材为主，走人才强企、技术强企、自主发展的道路，推动“七个调整”及“三个信息化”，分“三步走”打造新的核心竞争力，经过“再优、再精、再强、再大”的发展过程，实现“国内驰名品牌”。

根据发展战略，XX以不断扩大优势为宗旨，确立了战略目标。 1) 旨在增强优势的战略目标

▼通过多途径的人才引进和储备，加大市场开发投入，使营销人员的比例达到总人数的10%，使304不锈钢管生产达到国内一流水平。

▼在坚持常规生产销售的前提下，继续向内地市场进军，除现有市场广东、广西、湖南、海南外，逐步开拓贵州、湖北、重庆、江西等市场，

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年销售收入每年平均增长超过40%。

2) 完善的战略目标体系，明确的时间进度表

为了使战略目标的实现建立在扎实有效的基础上，并能得到有效的测量和改进，公司以能看到、可测量、有时限为原则建立了自己的战略目标体系，并确定了明确的时间进度表，见图表2-4。

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图表2-4 战略目标及时间进度表

团队建设目标 规划期 新 增 项 目 主营业务收入 利润总额 市场占有率 社会责任及环境建设目标 研发 水平 目标 制造能力目标 管理提升目标 项目名称 ▲带过载四极电磁式漏电断路器等产品上市 2005年 ▲运行卓越绩效管理模式 ▲营销管理网络化 ▲高科技生态工业园二期工程建设 指 标 ▲掌握第三代产品生产技术▲产品规格10个 ▲获全国质量管理奖 ▲网络交易开通 ▲安置100名灾民 ▲资助100名灾区儿童上学 ▲生态工业园二期工程竣工 和工艺 ▲CD系列产品技术向前延展 ▲掌握框架、漏电、小型、塑壳四大类低压断路器高端产品生产技术和工艺 ▲生产规模达到年产值25亿元的目标 20亿元 2.5亿元 11% ▲客户信息管理电子化 ▲流程再造 ▲人均培训达到11小时 ▲在上海、德国建所，聚集研发人才50名 ▲研发、技术人员比例达到10% 36

（短期） 2006年-2008年 ▲与韩国大陆、施耐德合资建厂 ▲高压断路器生产和试验设备投运 ▲信息系统硬件升级 ▲上海高压电器基地投运 ▲推行“六西格玛”管理 ▲高压断路器销售额达到总销售额的10% ▲新产品销售额达到总销售额的28% 31亿元 3.5亿元 14% ▲掌握12KV-35KV SF6高压断路器、▲资助希望6-10KV高压真工程、扶贫空断路器生产项目、慈善技术和工艺 事业2000▲掌握智能化万元 接口电器生产▲扩大德力技术和工艺 西林300亩 ▲在相同技术领域达到国际一流水平 ▲能生产35KV以下高压断路器产品 ▲生产规模达到年产值40亿元的目标 ▲实现了工艺过程信息化 ▲全面实施了“六西格玛”管理 ▲在管理上成为行业标杆 ▲100名技术和管理人员到国外接受培训 ▲研发、技术人员比例达到总人数的11% 37

（长期） 2006年-2010年 ▲开发可通信电器 ▲开发110KV以下规格SF6高压断路器及GIS封闭式高压断路器 ▲建成可通信电器生产线及安装试验检测装备 ▲与日本TMT&D公司合作 ▲高压断路器销售额达到总销售额的20% ▲新产品销售额达到总销售额的30% ▲可通信电器的销售额达到总销售额的5% 40亿元 4.4亿元 16% ▲掌握110KV以下高压断路▲资助希望器产品的生产工程、扶贫技术和工艺 项目、慈善▲掌握可通信事业5000电器的生产技万元 术和工艺 ▲新增3000▲在部分技术个就业岗位 领域达到国际领先水平 ▲能生产110KV以下规格SF6 高压断路器及GIS封闭式高压断路▲实现器 管理信▲能生产可息化 通信电器 ▲生产能力及规模达到年产值45亿元的目标 ▲70%的高层管理人员学完MBA课程 ▲40名技术人员到上科所、西高所学习 ▲研发、技术人员比例达到总人数的12%

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3) 积极应对挑战、抓好三个机遇

公司对面临的长短期挑战进行了因果分析，确定了以提高产品质量和战略经营水平为基本内容的应对举措，并将应对举措落实到了具体的战略目标之中。见图表2-5

图表2-5 战略挑战应对举措一览表

类别 战 略 挑 战 国际电气业巨头纷纷进入，产品质量、管理水平竞争，技术先进性、拥有量竞争日渐激烈 长期挑战 年，新产品销售占总销售额的比例30% 公司走向国际化对人才素质的要求越来越高，人才结构要不断优化 与西高所、上科所合作，异地办所，广纳人才，不断优化人才结构 目标：员工年均培训时间13小时，本科以上学历占15% 调整产品结构，提高产品质量、服务水平，赢得顾客和行业进入者增多，市场竞争日趋激烈 市场 目标：市场占有率14%，快速响应时间0.5天，新产品销售率28% 提高零部件送检合格率，优化生产和供货流程，提高流原材料涨价，生产成本上短期挑战 升，利润空间缩小 目标：供货及时率98%，零部件送检合格率99%，快速响应时间0.5天，流动资金周转率3次/年 个性化需求多样化，生产和营销的难度加大 加快产品改进步伐，增加柔性生产流水线，更加细分目标市场 目标：新产品开发周期15个月，快速反应时间0.5天,顾客满意度83% 动资金周转速度，争取相对利润 应 对 举 措 及 目 标 强强联合，与施耐德、日本TMT&D等合作。引进卓越绩效管理模式。连续三个阶段进行技术突破，开发可通信电器等国际先进水平的产品 目标：新产品开发周期12个月，新产品开发数量40个/ 39

2007年后，国内输配电气行业的市场需求旺盛局面将会逆转，行业重组不可避免，优胜劣汰局面即将来临 调整产品结构，开发可通信等系列产品，导入卓越绩效管理模式，扩大技术、产品和管理优势 目标：新产品开发周期15个月，新产品销售率28% 公司在战略目标设置上突出了重点抓好“三个机遇”的措施。管理的不断提升促进了营销服务水平和产品质量的不断提高，产品规格的调整以满足顾客和市场的需求为导向。这些举措为抓好“三个机遇”提供了有力保障。见图表2-6

图表2-6 战略机遇应对举措一览表

战略机遇 战略举措及目标 “两网”建设加速，产品需求量增大 加大项目工程投标力度，扩大营销网络，向直供客户提供安装调试服务 目标：快速反应时间0.5天，市场占有率14%，顾客满意度83% 国家政策对民营企业开放力度加大，发展机遇增多 国际巨头有合作意愿，借力发展的机会来临 异地办所、异地办厂、吸纳国有企业人才，连续调整产品结构，争取市场空间 目标：市场占有率14% 强强联合：与施耐德、TMT&D合作 目标：顾客满意度、市场占有率指标快速提高 4) 均衡考虑相关方的需要

公司的战略目标体系是一个相关方利益均衡发展的体系。团队建设目标、环境建设目标的实现保证了员工的利益，主营业务收入、利润总额的不断提升，保证了股东利益，管理提升目标的实现促进了供方管理水平的提高，

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满足了供方的利益，生产能力和管理提升目标的实现满足了顾客的利益；社会责任目标的实现保证了社会公共利益。 4.2.1 d战略调整

公司制定、实施、评价和调整战略是一个循环计划过程。战略委员会通过绩效测量数据及各种经营绩效分析，对战略目标的执行情况进行评审，并适时主持修订战略。

为了掌握战略目标执行情况，公司要求中高级管理人员跟踪检查并及时了解。同时，在总经理主持下，召开月度、年度经营结果分析会。在战略委员会主持下，定期召开战略研讨会，结合竞争环境、产品、服务、内部运营等方面的变化，对战略的执行情况进行评价，并将执行结果与战略目标及竞争对手、行业标杆的绩效对比，识别需要改进的重点。

必须调整战略时，在战略委员会主持下，董事会办公室负责修订战略方案。公司战略调整的内容主要体现在下年度计划中。调整方案必须通过职代会、经营分析会、战略研讨会分析评审，提交董事会批准后生效。 4.2.2战略部署

为了确保战略目标的实现，公司从时间和职能两个纬度有效地部署战略，并建立完善的关键绩效指标测量体系，监测战略的实施。 4.2.2.1战略规划的制定和部署

公司通过专家咨询、战略研讨会等多种形式识别战略的关键成功要素，并结合关键成功要素，在时间纬度上将战略目标转化为长短期战略规划；在职能纬度上将战略目标有效分解落实到采购、生产、营销和人力资源等职能部门，确保战略规划和目标能获得有效支撑，实现了对战略的有效部署。

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4.2.2.1 a规划的制定和展开

1) 双纬度的规划制定和展开过程

公司的战略规划制定过程是个层层推进的过程。由总经理班子负责，制定公司级的长短期战略规划，并将战略目标分解为可以测量的绩效指标，形成总体战略部署。以《年度目标责任书》的形式，向业务系统下达时间界线明确、绩效量化的考核指标，确保战略目标获得有效支撑。

以公司级的战略规划为核心，从职能纬度展开战略规划。生产、供应、营销、财务、人力资源等系统制定相应时间段的战略规划和目标任务分配表，下达时间明确、绩效量化的考核指标，供本系统员工遵照执行，使公司的战略规划在职能纬度和时间纬度都得到了有效展开。

2) 支撑战略的主要长、短期计划

公司2010年至2015年的长短期计划以技术、产品、人才结构的调整和管理、信息化水平提升为主要内容。见图表2-7

图表2-7 2005年至2010年的主要长短期计划

分类 关键绩效测量指标 2005-2008年活动计划 ▲CDM17智能型塑壳断路器上市 ▲主营业务收入 ▲高分断型电涌保护器上市 ▲利润总额 ▲带过载四极电磁漏电断路器上▲流动资金周转率市 等 ▲1250型CDM7塑壳断路器上市 2009-2010年活动计划 ▲SF6高压断路器上市 ▲智能型框架断路器通信接口电器产品上市 ▲真空断路器通信接口电器产品上市 财务

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▲进一步统一装饰经销商店面店堂 ▲与经销商信息联网 ▲项目工程业务占销售总额的25% ▲拓展营销深度，对区域市场深耕细作 ▲进一步重点开发西北、沿海、中部地区市场，使这个三个地区占销售总额的50% ▲营销网络向发达的乡镇延伸，经销网点达到2500个。 ▲实行产品、服务差异化营销 ▲与埃及电力公司合作，在埃及建厂 ▲在国外建立180家代理商商，重点拓展南美、东欧、南亚市场 ▲服务网络基本覆盖所有地市级城市 ▲为重大工程项目提供“一站式”服务 ▲与三分之一的大客户建立战略合作伙伴关系 顾客与市场▲顾客满意度 ▲顾客忠诚度 ▲市场占有率等 ▲培养5个年销售额过亿元的经销商 ▲在国外建立100个代理商，重点开发非洲、拉丁美洲市场 ▲与本溪钢铁厂合资建厂，与朝鲜电力公司合作，在朝鲜建厂 ▲服务网络向主要地市级城市覆盖 ▲为顾客免费提供安装调试的外 ▲新产品销售率等 包服务 ▲产品交付时限 ▲顾客投诉处理率 ▲增设5个物流中心 ▲开展网上交易 ▲进一步完善经销商信息库 ▲新产品推广人员达到150名 ▲逐步完善顾客信息库

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运营▲与西高所共同开发12KV-35KV SF6高压断路器、开发6KV、10KV高压真空断路器 ▲研发智能型断路器接口电器 ▲新产品开发周期 ▲完成生态工业园二期工程建设 ▲新产品开发数量 ▲在上海征地1000亩建设高压▲零部件送检合格电器基地 ▲与法国施耐德公司建立低压断率 路器合资公司 ▲供货及时率 ▲快速响应时间 ▲运用卓越绩效管理模式进行管▲全员劳动生产率 理诊断，完善经营管理体系 ▲成品一次送检合▲导入“六西格玛”管理，追求格率等 “零缺陷” ▲信息系统硬件升级，功能拓展，▲开发低压断路器第四代产品-可通信电器 ▲开发110KV以下规格SF6高压断路器 ▲开发110KV以下规格GIS封闭式高压断路器 ▲安装可通信电器检测及试验装备（电子试验室） ▲建设可通信电器生产线一条 ▲与日本TMT&D公司建立高压断路器合资公司 ▲卓越绩效管理向广度深度推进 保其具备执行计划能力。同时按照《计划目标考核制度》，及时跟踪检测和评价，力保计划的顺利完成。长短期计划进一步贯彻了公司积极应对挑战、抓好机遇的思想。

3) 着眼未来的人力资源规划

为了确保人力资源能够支撑战略目标的实现，公司制订了《XX人力资源规划》（见图表2-8）

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建设管理信息化系统 ▲建设工艺过程信息化系统 ▲派送两批技术人员和高层管理▲派送40名技术人员到上科所、西高所学习，70%的高层管理人员学完MBA课程 ▲招聘引进，形成结构合理的管理、研发、操作人才梯队 人力资源▲员工满意度 ▲员工流失率 ▲员工人均培训时间等 人员到常熟厂、西门子、施耐德参观学习 ▲异地建所，广泛吸收专业研发人才 为确保长短期计划顺利完成，公司对参与执行计划的人员进行培训，确

图表2-8 人力资源规划表

目标事项 2005-2008年目标 完善薪酬体系和人才评价体系，优化人才结构，建立员工职业发展机制 5900人 研发、技术人员比例11% 本科以上人员比例12% 硕士生人数20人 博士生人数8人 技术工人比例45% 员工专长定向培训 员工培训 交叉培训，在五个分厂试点 选送两批技术人员和高级管理人员到常熟厂、西门子、施耐德参观学习 在西安、北京、杭州及德国建所，广泛吸纳专业研发人才 员工招聘 完善滚动式人力资源管理体系 员工激励 知识共享 人均年收入 员工满意度 员工流失率 人均培训时间 全员劳动生产率 完善合理化建议奖励制度 完善知识管理平台 25000元 81% 2% 11课时/年 48万元/人年 建立内外部人才库 实行星级员工制 创建学习型管理团队 35000元 85% 2% 13课时/年 55万元/人年 2009-2010年目标 健全人才流动机制，健全与持续发展相适应的人才结构，建立能力与职位及时匹配的机制 7200人 研发、技术人员比例12% 本科以上人员比例15% 硕士生人数25人 博士生人数12人 技术工人比例55% 结合职业发展规划，实施个性化培训 交叉培训，在全公司展开 选送40名技术人员到上科所、西高所学习，70%的高层管理人员学完MBA课程 招聘引进高级人才100名 总体任务 在职人数 人才结构 公司的人力资源规划体现了依据战略规划调配资源的思想，目的是实现人才结构优化，促进技术、产品结构调整和管理水平的全面提升。 4.2.2.1 b 与规划相适应的资源配置

公司的资源配置以实现规划目标为核心，按照确定的优先次序调整组织

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结构，对人力、财力、物力进行有序调配，并颁布规章制度，保证调配工作顺利进行。公司现阶段战略规划的重点是产品生产和市场营销，资源配置以生产和营销工作为中心进行。

人才向重点项目有序集中：以体现适宜性、合理性和长远性为原则，人才向生产和营销方面集中，适时招聘专业人才为重点工作积蓄后备力量，使公司拥有一支实力强劲的生产技术与市场营销队伍与完善的体系。（见4.4.1“人力资源”）。

财力向生产和营销倾斜：提取不少于总销售额的2%为市场开拓的广告宣传经费，保证市场开拓持续进行，见4.4.2“财务资源”。 4.2.2.1 c关键绩效测量

1)关键绩效测量方法和目标

公司通过“经传纬联”的绩效测量管理系统（见图表6-1）对关键绩效进行测量。

为监测战略规划实施，公司通过专家咨询、战略研讨会等方式确定了本战略期内的六个关键成功要素，即：提高产品和服务质量、提高营销能力、优化人才结构、提高过程效能、提高资产效率、优化环境。并将关键成功要素分解，建立了包含19个关键绩效指标的绩效测量体系，把指标对应落实到相关部门执行和考核。

关键绩效通过绩效测量体系进行测量和评估（见4.6.1），以量化的指标评价战略实施过程，通过对比分析发现战略实施的偏差，采取改进措施，保证战略目标的实现。

公司的关键绩效测量指标及预测趋势见图表2-9。

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图表2-9 关键绩效测量指标、预测及趋势

序号 绩效类别 以往绩效指标完成值 绩效指标 2002年 主营业务收入(万元) 财务 利润总额(万元) 流动资金周转率(次/年) 顾客与市场 顾客满意度(%) 顾客忠诚度(%) 市场占有率(%) 新产品销售占总销售额比例(%) 顾客投诉处理率(%) 交付时限(小时) 新产品开发周期(月) 新产品开发数量(个) 供货及时率(%) 快速响应时间(天) 成品一次送检合格率(%) 81191 9787 2003年 115594 14910 2004年 150880 19817 2005年 200000 2008年 310000 2010年 400000 绩效预测（目标值） 1 2 25000 35000 44000 3 1.94 79.2 80.7 9.2 16.3 2.20 80.8 80.7 9.4 18.7 2.54 81.1 81.3 10.8 21.5 2.8 3.2 3.6 4 5 6 82.1 81.9 11 83 82 14 85 83 16 7 8 9 产品与服务 25 28 30 98.6 72 99.3 40 100 24 100 100 100 12 8 5 10 24 18 15-18 14-17 12-15 10-12 11 运营 15 93.96 4 18 94.49 3 24 97.08 2 27 35 40 12 13 98 1 98.5 0.5 99 0.5 14 98.2 98.4 98.5 98.6 98.8 99 47

15 全员劳动生产率(万元/人年) 零部件送检合格率(%) 员工满意度(%) 员工流失率(%) 员工年均培训时间(小时) 31.5 42.3 45.1 48 52 55 16 97 71.5 2.47 97.8 75.1 2.55 98.3 79 2.45 99 99 99 17 18 人力资源 81 2.4 83 2 85 2 19 5.9 8.5 10.05 11 12 13 2) 强化测量系统，确保组织协调和指标体系的涵盖面

公司通过职位说明书，在岗位职责中明确规定测量任务，并通过每月召开经营分析会，公布和评估测量结果，强化了绩效测量的组织系统，保证了内部的协调沟通。

公司通过对绩效指标之间因果关系、驱动与被驱动关系的设置强化了测量效果的牵动作用，确保了内部的一致性。主营业务收入等财务指标为滞后指标，从结果上反映了其它指标的功效和价值。生产周期等运营指标和员工满意度等学习类指标是前置指标，驱动着财务指标的实现。产品交付周期等产品与服务类指标及顾客满意度等顾客与市场类指标是承上启下指标，既支持着财务指标的实现，又牵动着学习类、运营类指标的完成。指标间的这种因果关系和驱动与被驱动关系使所有部门的行动有机的统一于战略目标的实现。

公司的绩效测量指标体系覆盖了所有相关方。主营业务收入和利润指标的完成，保证了股东的利益；员工满意度和员工流失率指标的实现，保证了员工利益；顾客满意度和忠诚度指标的实现，保证了顾客利益；零部件送检

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合格率和供货及时率指标的完成，表明供应商利益得到满足。

3) 关键绩效指标体系的检测与调整

每年年终，公司通过分析、研究运营过程中的关键绩效结果，对指标的适应性进行测评，并适时对关键绩效指标体系的结构及目标值进行调整。 4.2.2.2绩效预测

公司战略绩效的预测分为两个步骤进行。

1) 对国家宏观经济、行业状况、市场需求及公司的资源配置、优势劣势等情况进行分析，运用要因分析法、因素分析法，根据当前业绩发展趋势对公司未来绩效进行预测。新的商机、新的市场，产品、服务、技术创新，竞争格局的改变，行业经济政策的变化等是不可缺少的数据和信息。

2) 通过从《人民日报》、《不锈钢管材》、《中国标准化》等十多种行业刊物及资料交换收集到的信息，和质量协会等权威组织公布的信息，采用套算法评估竞争对手（万佳泓）及行业标杆（长城）的预测绩效，并评价其影响，掌握其发展趋势，与其比较，调整战略，然后对公司的绩效结果再次作出预测。

公司本战略期内的绩效预测结果见图表2-9。

4.3顾客与市场

XX围绕顾客与市场建立了完善的营销和服务网络，通过营销物流工程为最终顾客提供整体解决方案，形成以经销商和最终顾客“拉动”为特色的市场营销模式，确立了现在式服务宗旨“用心服务，让客户更满意”和未来式服务宗旨“最大限度地集合最优，最大限度地集合最佳，把最优和最佳聚

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合起来，通过XX送至用户”相结合的服务理念，形成引领行业顾客服务潮流的“竭诚服务”模式。

4.3.1顾客和市场的了解

广泛收集市场信息，对市场进行研究，细分市场、确定目标市场与顾客群，了解目标顾客的需求和期望，是公司开展产品研发、市场开发和过程改进的基础。公司顾客与市场了解的运作流程见图4.3.1-1。

图4.3.1-1 公司顾客与市场了解运作流程

了解关键顾客的 需求和期望 确定细分市场/顾客群 信息收集/竞争优劣公司SWOT 分析 信息收集/市场机会分析 4.3.1.a 充分调研，捕抓机遇，确定目标顾客与市场 汇总信息，形成分析报告，为公司产品开发、根据行业特点、产品特点和市场研究分析的需要，市场开发和过程改进提供决策参考和依据。 公司从多维角度对市场与顾客进行细分，并根据市场调研分析结果，确定目标顾客与市场。

(1)顾客与市场的细分 ①市场的细分

●根据产品用途和产品特征细分市场

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参照国内同行的市场细分方法，公司从产品用途和产品特征两方面对市场进行细分，具体分类方法见表4.3.1-1。 表4.3.1-1 公司产品市场细分方法

产品用途 载重汽车 平板车 自卸车 牵引车 特种车辆 客车 公路客运车辆 旅游客运车辆 城市公交车辆 工程 机械 装载机 压路机 其它 农业机收割机 械 拖拉机 发电机组 船机 轿车 重型■ ■ ■ ■ ■ 大型■ ■ ■ ■ 大型■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 高级 中型◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 中型◆ ◆ ◆ ◆ 中型◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 中高级 产品特征 轻型▲ ▲ ▲ ▲ 轻型▲ ▲ ▲ ▲ 小型▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 中级 微型△ △ 微型△ △ 普通级 微型 通机 ●根据地理区域细分市场

从地理区域上，根据各区域市场的差异，分为广东、广西、湖南、海南和其他市场5个大的区域市场。 ② 顾客的细分 ●按业务关系细分

根据公司与顾客业务关系的不同，公司把顾客分成为中间顾客（经销商）和最终顾客（用户）两类。 ●按重要程度细分

按顾客对公司发展重要程度的不同，细分为重要顾客和普通顾客。 （2）目标顾客与市场的确定

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根据市场调研获取的市场信息， 包括国家宏观经济政策，市场发展趋势，竞争对手在该细分市场的市场占有率、顾客构成及顾客对现使用产品的抱怨点等；以及潜在顾客的关注焦点等，结合公司的竞争优劣势，应用SWOT分析方法或其他综合分析方法，捕捉市场机遇，确定目标顾客与市场。 表4.3.1-2 产品及市场开发的SWOT分析

强项分析 弱项分析 内部 公司有产品研发优势，掌握有欧Ⅱ制管技新开发的花管产品成本将较高，但术，生产的产品性能好、质量可靠；有明显的营销服务体系优势；有较高的品牌知名度。 机会分析 威胁分析 市场基础好；潜在竞争对手. 可通过提高产销量等方式逐步降低成本。 外部 市场容量大，需求增长快。国家从2004年9月1日起对不锈钢制管强制执行欧Ⅱ标准；

4.3.1.b多渠道收集信息，充分了解顾客需求和期望

公司采用多种渠道了解顾客的需求与期望，同时针对不同的顾客类型，侧重采用不同的方式，并同时了解不同顾客的需求与期望中影响购买决策的相对重要性，把收集到的市场信息经过汇总分析，形成《市场分析报告》等，作为公司产品开发、市场开发和过程改进的决策参考和依据。 （1）对目标市场和顾客群需求信息收集的主要渠道、方式

公司通过人员走访、参加行业会议和第三方调研等方式收集顾客与市场信息，详见表4.3.1-3。

表4.3.1-3 公司市场信息收集的主要渠道、方式

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收集的主要收集的渠道 方式 ◆驻外办事处收集反馈 走访市场获取 所有顾客，包括潜在顾客 区域市场产品流入情况、竞争对手情况、质量情况、顾客新需求等 ◆****客户服务系统收集（YCSSYCCC） ◆市场调研人员走访市场获取 ◆公司领导等总部人员走访顾客获取 与顾客会谈 按调研方案确定的对象范围 与顾客会谈 主要为主机厂、重要经销商、重要最终顾客 ◆顾客提供 信息互通 所有顾客 顾客与市场需求情况、竞争对手情况 国家宏观政策、市场容量及产品规划部、市和服务过程或电话收集 所有顾客 产品质量信息、顾客需求信息、竞争对手情况 客户服务中心 驻外办事处/市场部 收集对象 收集的信息 责任部门/人 发展趋势、竞争对手情况、场部 顾客需求与期望 行业发展趋势、重要顾客关注焦点（影响购买决策的因素的相对重要性） 公司领导、市场部、应用开发部、客户服务中心 公司领导、市场部、应用开发部、客户服务中心 ◆参加各类行业会议、展销会等获取 ◆从国家有关部委、协会、科研院所获取 ◆从行业网出席会议并收集资料 相关单位、人员 行业发展趋势、政策，顾客与市场需求情况、竞争对手情况 参会人员 会谈、收集资料 相关单位、人员 行业发展趋势、政策 市场部 登陆网站，相关网站、报刊 国家宏观政策，行业发展趋势、政策，竞争对手情况、顾客需求与期望 市场部 站、报刊获取 查阅报刊 ◆委托第三方

委托收集 按调研方案国家宏观政策、市场容量及53

市场部 进行市场调研获取的市场信息。 设定的对象 发展趋势、竞争对手情况、顾客需求与期望 （2）顾客关注焦点的差异性

根据对顾客与市场信息的了解，公司将影响顾客购买决定的因素归纳为4个主要因素，分别是产品质量、价格、商务政策、售后服务。因为顾客购买产品的目的、用途的不同，造成在选购产品时关注的因素有差异；即在影响顾客购买的因素中，各个影响因素对不同顾客的相对重要性是不同的，详见表4.3.1-4。

表4.3.1-4 影响顾客购买因素的差异性

顾客分类 影响顾客购买决策 的主要因素 直接顾客 载重汽车 产品 因素 动力性 燃油经济性 可维修性 可靠性 外型外观 废气排放 噪声 发动机振动

中间顾客 通载重汽车 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ 54

最终顾客 通载重汽车 ★ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ☆ 客车 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 通机 ★ ★ ★ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ 客客车 机 ★ ★ ★ ★ ☆ ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ 车 机 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ☆ ★ ★ ☆ ★ ☆ ★ ★ ☆ 性能价格比 总体质量 配套合理性 公司政策因素 市场 因素 商务政策 售后服务政策 产品市场前景 产品市场容量 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ☆ ☆ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ★ ★ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ★ ★ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ 说明：★（重要因素） ★（次要因素） ☆（一般因素）

（3）不同顾客在信息收集方式上的差异

在收集方式上，为了全面获取可用的真实信息，一般对不同的顾客侧重采用不同的方式，其中：

①对中间顾客：主要通过公司各层次人员走访关键顾客，组织经销商联谊会，通过参加各类行业会议、展销会和委托第三方收集。

③对最终顾客：主要通过在售后服务过程获取或电话回访获取，举办用户座谈会、参加各类行业会议、展销会和委托第三方收集。

（4）市场信息的应用

对获取的市场信息，由营销部汇总分析，形成《市场分析报告》、《市场信息参考》等，按规定传递到相关人员、部门，作为公司营销策划和过程改进的决策参考和依据。应用流程见图4.3.1-2。 图4.3.1-2 公司市场信息应用流程图 场信息 市场分析报告/每月1期 新产品项目开发建议书/不定期 发放给公司技术委员会、技术中心，作为新产品开发决策的参考 55 发放给有关人员、部门，作为决策和过 获 取 的 程改进的参考和依据 市 综合分析 当前和以市场信息参考/每月1期 发放给有关人员、部门，作为过程改进的参考和依据

4.3.1.c持续改进，确保市场信息的收集方法适合公司发展需要

为了确保公司市场信息的收集方法适合公司的发展需要，公司已形成对市场信息收集与调研效果进行分析，根据存在的问题，对信息收集或调研方法提出改进意见并组织实施的持续改进机制。 4.3.2顾客关系与顾客满意

顾客关系的建立与维系是公司营销工作的重点。公司通过信息收集系统，收集顾客信息（中间顾客、最终顾客和潜在顾客）和市场信息，通过建立完善市场信息数据和顾客信息数据的采集系统，根据顾客交易的数量及与公司战略发展的相对重要性和业务关系的不同，把顾客分为重要顾客、普通顾客和潜在顾客，通过市场营销活动和顾客服务活动赢得和留住顾客。

在营销活动中，公司以营销服务网络为依托，通过实施营销物流工程为最终顾客提供整体解决方案，形成以“市场拉动”为特色的市场营销活动；在顾客服务上，公司围绕服务宗旨，通过开展一系列工作，以“服务创新”为保障，形成引领行业顾客服务潮流的“竭诚服务”模式。

通过完整的网络和有效的市场和顾客服务活动，公司不断的赢得顾客，满足顾客的期望，提高顾客忠诚度，增加顾客重复购买次数，或使现有顾客推荐潜在顾客使用公司产品，从而构成公司顾客关系构建与维系和发展的完

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整体系。

公司顾客关系管理体系图见图4.3.2-1。 图4.3.2-1 公司顾客关系管理体系 新的交易信息、市场 信息、顾客信息输入 直接顾客 潜在顾客 中间顾客 最终顾客 现有顾客 市场信息

顾客信息 重要顾客 顾客关系管理 营销服务网络 普通顾客 潜在顾客 营销策略 市场拉动策略 顾客服务 投诉咨询 服务领先策略 57

4.3.2.1构筑牢固的顾客关系

4.3.2.1a 以特色营销和竭诚服务赢得顾客，维系顾客，构筑牢固的顾客关系

（1）实施富有特色的市场营销策略，赢得顾客，建立顾客关系 公司在确定目标市场与顾客后，通过对目标市场与顾客的调研分析，制订营销策略，按制订的策略组织开展一系列的市场推广活动，实现市场开发的突破，建立起顾客关系。在市场推广活动中，始终贯彻实施富有XX特色的“市场拉动策略”。公司的主要市场推广策略、方式见图4.3.2.1-1。 图4.3.2.1-1 公司主要市场推广策略、方式

场 产品 推介会 各层 次人 员互 访 拉 参加主机厂经销商年会 市 动 广告宣传/产品巡展 举办顾客联谊会 顾 客 与 市 场 个性化 商务政策 市

参加展销会和行业性会议 个性化服务 动 场 拉 58

公司主要市场推广活动的目的、针对的目标顾客群和主要运作方式见表4.3.2.1-1。

表4.3.2.1-1 公司主要市场推广活动一览

推广方式 各层次人员互访 目的 加强与顾客的沟通，加针对顾客类型 直接顾客、中间顾主要运作方式 1、公司中高层领导、业务人员、技术人员走访顾客； 2、邀请顾客来访。 展示产品，在会上介绍发言。 直接顾客、关键中间顾客 双方沟通协商，形成执行文件 技术支持、人员培训支持、专项技术服务支持等 参加国内外综合性或行业性的展销会、研讨会 深了解，结成合作伙伴。 客、最终顾客，包括潜在顾客。 参加主机厂经销商年会 个性化商务政策 个性化服务 向主机厂的经销商推介****产品。 满足顾客的个性化需求，结成合作伙伴 中间顾客 满足顾客的个性化需求 直接顾客、中间顾客、最终顾客 参加展销会、行业会议 顾客联谊会 宣传企业，展示实力，推介产品 直接顾客、中间顾客、最终顾客，包括潜在顾客。 加强与顾客的沟通，加强合作 中间顾客 联谊活动，参观、座谈 广告宣传/产品巡展 宣传企业，宣传产品 潜在顾客 通过媒体广告、平面广告、活动赞助等/产品在目标区域市场巡回展出 产品推介会 宣传介绍新产品 直接顾客、中间顾客、最终顾客 举办新产品推介会，邀请关键顾客参加。 “市场拉动”是公司市场推广工作中富有特色的营销策略，它的运作思想是，在开展传统的市场推动，即公司把产品销售给经销商、经销商再向最终顾客销售的传统模式，以实现公司经营目标的同时，通过针对最终顾客或经销商的市场推广活动和顾客服务活动，形成最终顾客选购产品，特别是

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通过广告宣传，很多顾客指定要使用XX产品，使得公司产品销量得以持续增长，又使品牌知名度不断提高，形成良性循环。

市场拉动策略始终贯穿于公司的市场推广活动中，即市场推广活动不仅面对经销商，还针对最终顾客。具体从表4.3.2-1了解。

（2）竭诚顾客服务，提高顾客满意度

竭诚服务，体现在公司对顾客服务工作的永无止境的追求。公司围绕现在式服务宗旨和未来式服务宗旨，面对社会的进步，用户的需求，企业的发展等一系列服务环境的变化，遵从“主动适应”的思想，通过服务理念、服务承诺、服务政策、服务内容、服务管理和网络构建等的创新，不断满足顾客需求，提高顾客满意度，引领行业发展的潮流，成为同行业跟进和效仿的对象。

① 竭诚服务之表现

主动适应，不断创新，不断满足顾客的需求与期望。从表4.3.2.1-2，可见公司竭诚服务之意识与行动。

表4.3.2.1-2 公司顾客服务工作主要特色一览

主要内容 实行服务承诺 目 的 满足顾客快速服务的要求 主要运作方式、措施 1993年公司在国内同行中率先公开对外承诺，对到位服务时间、保修时间等顾客关注的内容，做出相应的承诺。 保修里程引满足顾客需求，保1986年至2005年，保修里程从1.8万公里逐步提高到25万公里，一直领先国内同行。 2000年，以办事处和服务站为依托，在同行中率先在全国开设专卖公司、专卖店、专卖柜。 领国内同行 持服务优势 构建自己的配件专卖体系 开展个性化

保证用户能方便的购买到****正宗配件 满足不同顾客群的如，针对收割机用户，在收割季节组织成立流动60

主要内容 服务 开展主动服务 开展亲情服务 持续服务创新 目 的 不同需求 主动了解顾客需求和相关信息 体现对顾客的关心、关爱 不断满足顾客需求。 主要运作方式、措施 服务小分队，携带零部件，进驻到田间地头，为用户进行现场服务。 按《客户服务管理规定》主动对顾客进行回访跟踪。 由YCCC对用户进行电话回访；在节假日向顾客发送温馨短信。 具体见下节内容。

②竭诚服务之必然——关注顾客需求，持续服务创新，不断提高顾客满意度

持续开展服务创新工作，不断满足顾客的需求，是“竭诚服务”之必然，是公司最具特色的工作之一，也是赢得和留住顾客，有效实施市场拉动策略的保障。公司服务工作创新机制见图4.3.2.1-2。 图4.3.2.1-2 公司服务工作创新机制 市场 调研

在有效的机制保障下，公司的服务创新工作从未停止过。公司在售后

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◇ 顾客对服务的需求，包括期望、抱怨等。 ◇ 竞争对手服务工作状况。 ◇ 国内外优秀企业服务工作模式。 ◇公司服务优劣势分析。 ◇顾客需求分析。 ◇ 公司决策，形成新的政策措施，发布实施。 ◇ 指导、检查、评价。 服务承诺、服务内容、服务政策等方面，一直引领行业发展的潮流，成为竞争对手争相效仿和追赶的对象。

4.3.2.1b 构建快速反应的顾客咨询、投诉渠道，及时解决顾客需求

根据顾客对咨询、投诉渠道要求的了解，公司在顾客投诉、咨询渠道的确定上，从常规渠道和专门渠道两方面进行考虑，常规渠道主要是方便普通顾客方便的查询、咨询和投诉；而专门渠道则是满足重要顾客对沟通、投诉渠道的要求，由双方人员直接沟通解决，减少环节，提高处理速度，提高重要顾客的满意度。

公司建立的顾客咨询、投诉渠道见表4.3.2.1-3。 表4.3.2.1-3 顾客咨询、投诉的主要接触方式

顾客对接触方式主要接触方式 的要求 常规渠道 销售业务电话 打入方便，工作时间有人接听 服务热线电话 打入方便，24小时有人接听 设立销售热线电话 现状 的传达 以公司管理规定下发。 客户服务中心、办事处、在发布实施的《客服务站均设有服务热线电话，YCCC设有35个座席负责接听打进的热线电话。 主动电话回访 通话质量清晰，回访人表达清晰，能较快领会顾客的需求。 公司网站 登录查询方便 能登录互联网的地方均可登录****网站。 由YCCC对用户进行电话回访；在节假日向顾客发送温馨短信。 ◇ 在职能职责中明确。 ◇ 发布《客户服务热线管理规定》。 对网站设计、维护人员提出要求 户服务热线管理规定》中明确要求。 顾客要求 62

顾客登门 办事处、服务站24小时有人值班 24小时值班 在《客户服务管理规定》中明确要求。 传真 打入方便，24小时均能接收传真 24小时开通 以公司管理规定下发。 信函 安全、及时传递 以公司管理规定下发。 专门渠道 与顾客职能部门、人员直接工作对接 打入方便，24小时开机、接听。 1、与主机厂对应部门建立直接联系，双方交换联系人、联系方式，随时保持联系。 2、对重要经销商、顾客，提供公司本部、办事处、服务站的直接联系方式，并定期联系。 3、公司部门以上领导和重点岗位24小时开手机。 ◇职能职责明确。 ◇以通知形式下发执行。 ◇在《客户服务热线管理规定》中明确要求。 主动走访顾客 双方各层次人员定期走访，互通信息。 1、对主机厂、重要经销商、重要最终顾客，定期上门走访；且根据顾客的重要程度，安排公司相应级别的领导走访。 2、对关键顾客，派驻专业人员现场跟踪服务。 ◇ 在职能职责中明确。 ◇ 制定相关工作计划及工作要求发布执行。

4.3.2.1c顾客投诉管理

为了能及时接收和处理顾客投诉，提高顾客满意度，公司制订了《顾客投诉管理办法》，建立完善了顾客投诉处理机制。公司的顾客投诉处理过程见图4.3.2.1-3。

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图4.3.2.1-3 公司的顾客投诉处理流程

面谈公信 投 服 诉 务司函 顾 客 热网 线 站 传真

记 录 调查判定 整改方案及效果反馈顾客 受理/组织处理 制订处理方案 制订整改方案 顾客确认 组织实施 组织实施 效果验证 效果验证 跟踪 回访 定期分析 结案/资料归集 组织整改 资料存档 64

对于顾客的投诉，由客户服务中心组织处理，在对投诉的问题进行调查分析后，一方面制订对顾客的解决方案，包括制订整改方案、理赔方案等，并经顾客确认方案后组织实施，直至顾客满意。另一方面组织公司内部制订对该问题的整改方案，并组织实施，对内部整改计划及实施结果，还要根据顾客的需要向顾客反馈，获得顾客的确认。内部整改的组织即包括公司内部整改的组织，也包括对相关方整改的组织、验证；对相关方的整改要求，生产部下达书面整改通知，由各相关方监督实施，整改效果须经生产部组织验证。

同时，每周、每月对顾客投诉进行分析评价，形成《业务运作情况周/月报》，对存在的问题，服务质量问题由客户服务中心下发调查/整改指令，由各职能部门组织整改，整改效果由生产部和客服部组织验证。 4.3.2.1d 改进方法，建立符合公司特点及发展要求的顾客关系

为了对顾客关系建立的方法进行不断的改进提高，以建立起符合公司发展要求的顾客关系，公司对顾客关系建立方法已形成“定期评价——提出改进要求——制定改进计划——实施改进，完善提高——下一轮的评价”的循环提高的机制。

公司定期评价的机制有：

（1）每年年初由公司董事长组织召开的经营分析会。对年度的经营环境、经营目标实施推进计划及效果进行分析，对影响经营目标实施的顾客关系建立方法提出改进要求。

（2）每年由公司总经理组织实施的管理评审。通过管理评审，对影响经营目标实施的顾客关系建立方法提出改进要求，并组织开展整改。

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（3）月度经营工作例会。每月的月初由主管销售工作的公司副总经理组织召开，分析上月经营工作情况，对存在的问题，提出改进要求并组织实施。

（4）当经营工作出现异常情况时，还不定期召开专题分析会，对存在的问题提出整改要求并组织实施。

在这一机制的保障下，公司通过不断的改进、创新营销模式、服务政策等，密切了与顾客的关系，保证了公司的持续发展。

例如，随着公司的发展，市场越来越大，顾客类型不断增加，顾客数量大幅度增长，原有的顾客关系管理模式已不能适应公司开展市场分析、产品质量分析、顾客服务分析、顾客管理的需要，已阻碍了公司顾客关系的建立与发展。根据管理评审的结果，公司提出必须应用计算机信息系统进行顾客关系管理的要求，为此，公司逐步建立了应用电脑管理客户系统，开展客户管理和客户跟踪服务管理，不但提高管理服务了效率，还提高了管理服务质量。

4.3.2.2顾客满意的测量

关注顾客的满意度，根据调查分析结果改进产品、改进服务，提高顾客的满意度。为此，公司建立起了顾客满意度测量与应用的管理系统。该系统的运作流程可用图4.3.2.2-1表示。

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图4.3.2.2-1 顾客满意度测量系统运作流程

公司领导 职能部门 相关方 决策 / 制定改进计划 汇总分析 / 形成分析报告 中间顾客 直接顾客 顾 客 最终顾客 综合调查专项调查顾 客 满 意 度 调 查 组织整改 / 整改 顾客满意度提高/ 下一轮调查

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4.3.2.2a顾客满意的测量与应用

顾客满意度测量的主要方式、方法

公司顾客满意度调查由客户服务中心组织，根据调查目的与方式的不同，公司顾客满意度测量的方法主要有委托第三方调查和自己调查两种，并分成综合调查和专项调查两类。两种方法的调查方式、调查目的和调查结果的应用见表4.3.2.2-1。

表4.3.2.2-1 公司顾客满意度测量的主要方式、方法

调查调查的类方式 型 委托第三方调查 专项调查 根据需要 综合调查 每年一次 电话调查、问卷调查、面谈调查 按方案 频次 差异 在调查表设计上区分不同的顾客群 针对不同顾客群专项调查 自己综合每天 电话调查为主 在调查表设计上区分不同的顾客群 专项调查 根据需要 按方案 针对不同顾客群专项调查 形成《客户满意度专项调查报告》 每周编写《客户回访分析报告》 形成《客户满意度专项调查报告》 形成《客户满意度调查报告》 调查调查方法 同顾客群的输出结果 如何考虑不调查 调查 除了正常组织的满意度测量活动，公司还通过中高层领导、营销服务人员走访重要的直接顾客（经销商）、中间顾客（加工场）和最终顾客（用户）的方式收集顾客满意度。

（1） 自己调查

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为了及时掌握顾客的满意度信息，公司定期按调查问卷要求的内容对顾客进行电话抽样调查，对调查结果，每周形成《客户回访分析报告》，供公司作为改进决策的参考。

在调查问卷的设计上，为了使调查结果能够用于分析不同顾客类型关注焦点的不同，问卷上设计有顾客类型的选项，包括用户类别（加工场、经销商、最终顾客）、客户性质（单位、个人）、产品用途、产品规格等等。

在调查方式上，根据顾客档案，按不同的顾客类型，按比例抽样调查。 （2） 委托第三方调查

公司从2003年开始，每隔三年参评名牌产品时，都委托第三方开展对客户的满意度调查。平时，根据实际情况，也不定期委托第三方开展对客户的满意度调查。

①测量方法的指标体系

该测量方法包括七个指标，具体为： ●满意度指数 ●感知价值 ●质量预期 ●感知产品质量 ●感知服务质量 ●忠诚度 ●抱怨率(%) ② 调查方式

●调查方式： 电话调查和面访调查同时进行，按不同的顾客类型，按

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比例抽样调查。

4.3.2.2b 公司产品、服务质量跟踪的主要方式

公司通过主动服务机制，明确对顾客的主动跟踪要求，并在《客户服务管理规定》中给以明确。主要的跟踪方式见表4.3.2.2-2。 表4.3.2.2-2 公司产品、服务质量主要的跟踪方式

跟踪主要方式 方法 电话跟踪 ◇客户服务中心通过YCCC对保修信息100%回访客户，了解维修质量和服务态度； ◇服务站对Ⅰ-Ⅱ类故障保修后进行3次电话跟踪回访（交付客户使用后2天内首次电话回访；一周内第二次回访；一个月内第三次回访）。 ◇由YCCC对新购机的最终顾客100%电话回访调查。 ◇公司中高层领导、业务人员、技术人员、服务人员上门走访顾客，了解产品及服务质量。 ◇服务站派人对新购15台以上的客车大客户的发动机进行使用前检查，实施20天-30天的现场跟踪服务。 服务过程 ◇在对顾客的跟踪服务、走合保养、三包保修过程中了解收集。 主要对象为最终顾客 按《客户服务管理规定》 主要对象为最终顾客 按《客户服务管理规定》 主要对象 执行依据 人员拜访/派驻人员 主要面向直接顾客，兼顾关键中间顾客、关键最终顾客。 按职责规定 测量结果的应用

对于满意度测量，形成调查报告后，公司组织专题会议讨论分析调查结果，对存在的问题，编制整改计划，明确整改要求、责任部门、完成时间，由责任部门组织完成整改，整改要求包括对相关方的整改。整改效果由生产部和客服部共同组织验证。

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4.3.2.2c 公司获取竞争对手或行业标杆顾客满意度信息的途径

公司获取竞争对手和行业标杆顾客满意度信息的途径主要有： ⑴ 为从专业网站、报刊查询。 ⑵ 委托第三方进行收集。

⑶ 通过对经销商进行满意度对比调查，运用对比分析，了解差异，明确差距。

⑷ 要求驻外人员定期提供竞争对手的满意度信息。

4.3.2.2d 持续改进，确保公司满意度测量方法适合公司发展需要

公司目前采用的顾客满意度指数测评标准的方法，是被普遍采用的方法。

但为了确保满意度测量方法能适合公司的发展需要，公司每年都通过定期开展年度管理评审，组织召开年度顾客满意度分析会的方式，对调查方法进行评审，对存在的问题提出改进要求并进行改进完善，包括调查方式的改进、调查内容的改进等。

运用评审分析机制，每年公司都会根据上一年存在的问题对调查方法、调查内容进行调整。根据分析指出的问题，及时对调查方法进行调整。

4.4 资源

4.4.1 人力资源

为实现公司的发展战略目标，基于“人本理念”，公司建立了由职位分析

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评价体系、薪酬激励体系、绩效评价体系、培训开发体系、素质能力识别体系等5大体系构成的人力资源开发与管理系统（见图4.4.1-1），营造卓越的阶梯式人才培养、多通道的职业发展空间，有效促进企业与员工的共同发展。

图4.4.1-1 人力资源开发与管理系统 职位分析评价体系 基于公司发展战略的人力资源规划 确定岗位标准 提供招聘依据 提供分配方式 提供培训依据 招聘管理 确定能力要求，提供招聘依据 调资涨薪依据 素质能力识别体系 培训管理 确定培训、培养方式方法 提供调配、晋升依据 培训开发体系 提供发展通道 调配、晋升管理 绩效管理 提供考核依据 提供分配依据 薪酬激励体系 退 出 绩效评价体系 薪酬体系 薪酬制度 72

4.4.1.1工作系统 a 工作的组织与管理

（１）责任链机制，扁平化组织

公司构建了扁平化的组织结构，合理减少管理层次，缩短纵向沟通距离，提高工作效率。在横向，公司设立了责任链机制即每个岗位要承担本职工作100%的责任，又要承担上游岗位工作30%的责任，岗位责任环环相扣，促进上下工序员工之间的沟通与合作，最大限度提高组织的运作效率。

对职位设置与管理，公司坚持科学的“以事定岗，以岗定人”的原则，实行动态职务分析与动态定员法，灵活调整职位设置与人员配置。目前已建立《高级管理职员职责》、《部门职能》、《员工岗位工作说明书》三个层次的职能职责体系，明确了各层次的职能、职责、任职资格、工作权限划分及组织关系，促进组织的授权。

（２）多渠道沟通，合理采纳员工建议

公司强调领导、员工、合作伙伴之间的双向沟通，建立具有XX特色的多种沟通方式，积极听取各种意见和建议，并制订了《合理化建议管理规定》，对被采纳的意见或建议，给予奖励。

① 公司总经理班子巡视制：对各单位每月进行一次巡视，认真听取各单位在工作中存在的难点、疑点问题及建议，经班子评审后，在规定时间内提出解决措施，提高公司管理效率。

② 董事长信箱：在公司设立董事长信箱，员工只要在董事长信箱投入合理化建议，管理人员会限时收集、分析、改进并答复。如2010年，公司收集改善工作生活环境合理化建议20多条，经实施后，工作环境有了根本的改善。

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③ 绩效面谈：上级对下级下达工作任务时，通过与员工面谈，听取员工的合理建议，共同制订下级的绩效目标、任务与计划。实施过程中，上级对工作实施情况进行检查与面对面的沟通，了解工作进度，听取下属意见，提供支持。工作结束，对绩效验收，与下属面谈沟通，提出持续改进措施和方向。

除此外，公司还有很多其它听取和采纳员工建议的渠道，见表 4.4.1.1-1。

表 4.4.1.1-1 其它听取和采纳员工建议的渠道

分类 内 部 系 统 内部员工 对象 渠道 满意度调查 工作例会 总经理信箱 合理化建议 讨论园地 集体合同检查 外 部 系 统 顾客 走访供应商和高层领导互访 供应商 YC商务配套会议 对供应商技术指导和咨询 见4.3“顾客与市场”章节供应部 供应部 一年一度 不定期 总经理班子 一年二次以上 责任单位 企划部 各单位 全体员工 全体员工 全体员工 工会 每半年一次 频次 每年一次 每月或每季度一次 随时 随时 随时 （3）沟通与知识、技能共享形式

利用公司Q群信息系统，建立多形式、多层次的沟通与知识技能共享平台，见表4.4.1.1-2。

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表4.4.1.1 -2 沟通与知识、技能共享一览

分类 部门之间 沟通与共享形式 共享内容 IBM企业信息与协同系统信息平台，各子信息内部工作，管理动向，管理知识，系统，电子书架，建设者报，干部论坛杂志，市场信息，竞争对手动向，管理市场信息简报汇编，跨部门工作会议 制度，国家法律法规等 职位之间 工作例会，师带徒，技术、管理骨干配助手，操作技能，业务知识，工作经验，质量、安全、设备事故案例讲解，QC小组活工作技巧，事故原因，防范、改进动，绩效面谈等 方法与措施等 地区之间 YCSS系统，****局域网，视频会议，技术交市场信息，发动机技术，配协件制流，服务月活动，YC结合体会议，经销商、造技术，****理念，专业知识等 服务站人员培训，供应商技术支持 b 员工绩效管理系统

公司绩效管理系统包括绩效评价体系和薪酬激励体系。绩效管理模型见。 图4.4.1.1-1 公司绩效管理模型 确定指标与分解 计划与实施

绩效评价 绩效运用 公司KPI指标 高层职员目标 管理责任状 中层职员动态量化考评办法 员工绩效考评办法 绩效反馈 制 订计 划 部门KPI指标 组织实 施 考评 绩效面谈 考评结果 加薪 晋升 调配 退出 ------ 员工KPI指标 生产、质量、安全等10个过程考评制度

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(1) 建立以KPI指标为主的绩效评估体系。

① 依据公司战略与单位责任，制订各单位的KPI指标

董事长办公室组织制定和分解公司级的KPI指标，并分解为部门的KPI指标；部门KPI指标通过月度计划任务分解方式落实到部门、车间及责任人，形成员工KPI指标。员工绩效的完成直接支持了部门及公司绩效目标的实现。

② 按管理层次，制订高层职员目标责任制、中层动态量化考评办法、员工绩效考评规定，用于各层次KPI指标评价并及时把评价结果反馈给相关责任人，以便于绩效的改进。

高层职员实行目标责任制，总经理每年初根据高层职员分管工作的KPI指标通过签订责任状方式下达年度目标任务，年末根据完成情况进行考评。

人力资源部根据公司《中层职员动态量化考评办法》对中层干部进行月度和年度的绩效评价。

各部门根据本单位的员工绩效考评办法，对普通员工岗位KPI指标及岗位过程管理工作完成情况进行月度和年度考评。

为确保公司绩效目标的实现，公司制订了生产、质量、安全等过程考核办法，监控公司绩效目标实现过程各因素，体现过程管理与目标成效并重的绩效考评原则。

（2）建立公平公正的薪酬激励体系

① 确立以工时工资、岗位工资、计件工资为主体，多种方式并存的分配模式。公司对定额人员实行工时工资、对非定额人员实行计件工资，管理人员实行岗位工资分配，月度和年度的个人工作评价结果将作为工资发放考核

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的依据。

② 制订基于业绩的工资晋升（调整）制度。公司制定《岗位工资晋升与调整办法》，提升业绩优秀人员岗位工资。

③ 制订基于能力的分类的激励措施。公司制订了全方位的激励措施（见表4.4.1.1-3），充分地激励和调动公司各类人员的工作热情和积极性。 表4.4.1.1 –3 主要激励措施

激励类别 对象 管理人员 专业技术人员 物质激励 营销人员 生产工人 内部员工 非物质激传》、承诺践诺模范岗、****劳动模范、十大杰出青年、“三八”红励 旗手、技术能手、优秀员工、先进、模范党员、先进个人等 管理创新奖励、激励年薪 专业技术岗位津贴、新产品提成奖励、项目积分奖励、质量升级奖励、激励年薪、协议购房 销售收入提成奖、降应收帐款提成奖 骨干联评奖励、技能津贴、成本节约提成奖 岗位晋升、“****功勋员工”奖章、专家工作室、列入《****英模措施

4.4.1.2员工的学习和发展

“为每一个岗位的发展提供机会”的育人方针和“尊重、爱护、发挥、

发展”的用人方针，是XX“人本理念”的主要内容，是公司建立完善的培训管理体系的依据。

XX根据公司实际，建立了完整培训管理体系，完善三级培训网络，建立健全了《培训管理规定》、《公司级项目管理规定》、《部门级培训管理规定》

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等9个培训管理制度，确保培训需求、制定培训计划、实施培训、培训效果评价四个环节有效实施，并推行员工职业生涯设计，为员工的能力提升与职业发展创造平台，保障公司发展战略目标的实现。

a 员工教育与培训 （１） 确定培训需求

为满足人力资源规划需求，公司充分考虑绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求，并平衡长短期目标与员工发展、培训与职业发展的需求，通过调查、分析、对比，确定经营、技能、素养、学历四个模块的培训需求。见图 4.4.1.2-1.

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图 4.4.1.2-1 ****培训需求确定工作流程

公司所需的经营管理人培训规划需求 年度培训需求 项目培训需求 培训需求调查 采用问卷、走访满意度调查，工作分析、需求归 类、汇总 分析确定能力需求、评价现有能力、发现能力差距 分析、评审、确定能力差距 确定需求 技能培训 经营培训 学历培训 素养培训 制定培训计划 公司人力资源规划需求 组织绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求 组织的长短期 才、专业技术人才、高技 能人才、市场营销人才培训规划目标 创新管理、新技术、新工艺、新设备、新材料等培训需求 与员 工 的需求 平衡 组织的长短目标以实现短期目标为主的实用性培训、以实现长期目标为主的前瞻性、储备性培训需求 个人素质提升、学历、职业资格、职称提升培训需求 目标需求 员工培训和职业发展需求 培训需求模块 79

（2）制定教育培训计划

根据经营、技能、素养、学历四个模块的培训需求, 制定包含培训目标、对象、方式、内容、时间、地点、经费、设施等内容的教育培训计划。教育培训计划分为公司、部门年度培训计划和车间岗位教育培训计划，分别由人力资源部、各部门、各车间组织者负责制定并组织实施。在实施各项培训计划时，针对各项制约因素，预测培训效果，提出监控措施，确保培训效果。

为确保员工的技能和素质能够满足公司战略发展需要，XX每年按员工工资总额的1.5%预算培训经费，并根据年度培训需要，适时调增培训费用。目前XX已拥有一整套完善的培训设施，并根据公司发展需要，不断投入新的培训设施。

（3）实施培训

根据培训计划，XX通过三级培训网络（见表4.4.1.2-1）组织实施各层次、类别培训。

表4.4.1.２-1 ****三级培训网络

培训网络 一级 网络载体 各类院校、社会培训机构、国内外企事业单位、教学站等 公司各职能部门 典型代表 清华大学、广西高级机械技工学校、时代光华、AVL公司、中华培训网等 技术中心等部门 承担项目 外请、外送培训或课件培训 公司级项目 部门培训项目 师资系统 公司外培训师 教材系统 课件库、网络学校 二级 三级 公司级培训师、培训员 各单位兼职教师 自编教材、各类出版教材 自编教材、文件、资料、各类出版教材 各部门内部工段、各部门职能科等 科室、班组 ① 实行培训目标风险管理

公司建立了各层次的培训职教工作小组，实行部门培训目标风险责任制、员工技能期量目标升级制及培训师、培训员聘任制，促进了学员、教师、组

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织者三方通力合作，有效实施培训。

② 针对性开展各层次、类别培训

公司根据教育培训计划，以增强追求卓越意识、提高技能、实现顾客满意为核心，按照管理人员、专业技术人员、技术工人、营销服务人员四个类别及其学徒、初级、中级、高级四个层次，开展经营培训、技能培训、素养培训、学历培训四个模块教育培训。

技能培训是重要的岗位能力提升培训，公司通过明确培训的目标——给压力和完成目标后的有效激励——给动力，使员工努力确立与实现工作和职业发展相关的技能提升目标。

表4.4.1.２-2 技能培训内容、方式

培训对象 管理人员 培训目标 管理技能升级 高层领导 中层领导 基层骨干 业务管理 技术工人 专业技术人员 营销服务人员 新员工、转岗员工 操作技能升级 设计、工艺等专业技能升级 岗位技能升级 上岗 主要培训内容 领导力、管理思维、管理创新、战略决策、资本运营等 培训方式 执行力、管理创新、工商管理、沟通、 专题讲座、进修、交流、参观考细节管理、战略管理等 察、拓展训练、远程教学 班组管理、工商管理、业务管理等 业务管理知识、后备干部培训等 讲座、师带徒、工作训练、轮岗、换岗、外送培训 讲座、师带徒、远程教学、轮岗、换岗、外送培训、多媒体教学 轮训、专题讲座、多媒体教学、轮岗、换岗、外请培训 师带徒、老带新、轮岗、换岗、实习 岗位技能、职业资格等级技能、新技术、新工艺 岗位技能、专业技能、新技术、新工艺、新材料 营销技能、商务礼仪、岗位技能、专业服务技能 职前、岗前应知应会、岗位技能、安全、质量、成本知识

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（4）培训效果评价

公司分两个阶段对培训效果进行评价。第一阶段，培训结束后，单位对员工学习的评价和员工对老师培训满意度的评价，第二阶段，从员工绩效和组织绩效2个层面对4个模块的培训效果进行跟踪评价，如对劳动生产率、工作效率、技能提升率、技能结构、团队合作、职业晋升率等指标进行评价。

（5）培训改进

人力资源部组织召开公司级年度培训研讨会，结合员工、公司绩效以及培训满意度与各种培训效果，对教育培训方法的有效性、适用性进行综合评价，

并制定、实施改进措施，不断提高培训效果。

b 畅通的员工职业发展

公司遵循“为每一个岗位的发展提供机会”的育人方针，建立阶梯式的人才培养机制、多渠道的发展通道，为员工提供顺畅的发展空间。

(1)推拉结合，发挥员工潜能和主动性

推：公司建立员工竞争上岗和退出机制，给员工绩效和能力提升加压，不进则退。如绩效和能力达不到要求的，采取调换岗位，转岗培训或取消技能工资等措施，促使员工不断学习，主动发挥。

拉：公司建立了以员工评价体系为基础的全方位的薪酬激励体系，明确岗位职责，充分授权，引导员工自主地创造性开展工作，充分发挥员工的潜能。

(2)建立多渠道的人才培养制度，提供员工学习与发展空间

公司建立多渠道、分层次的人才培养制度，为员工的学习与成长创造机会，具体见图4.4.1.2-2。

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图4.4.1.２-2 ****人才培养与发展模式

高级人才 中级人才 初级人才 董事长、总经理配助理制，技术权威专家 带徒制、国际、国内高级人才论坛、交流会、EMBA 配助手制、干部轮换制、送读博士、EMBA、 研究生、项目经理负责制、干部公开竞聘 制、干部后备人才培养制，野外拓展培训。 以老（员工）带新（员工）制、岗位轮换、 一专多能、一人多机、一人多岗培养制， 委托培养、开设各类学历班、技能班 学习提升

人才梯队 储备、培养制度 （３）、职业生涯规划和发展平台

为实现公司战略目标与员工职业价值双赢，公司对包括高层领导在内的所有员工进行职业生涯发展规划与设计工作，共同制订员工的职业生涯发展目标与行动计划，并提供相应的支持。具体见图4.4.1.2-3

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图4.4.1.２-1 员工职业生涯发展通道及发展平台设计 发展平台

高级 高层管理人员 总师、总监、顾问 公司党委书记、副书记 中级 中层管理人员 副总师、业务主管 单位党支书、公司团委书记 高级技师 科级 科（段）长 中级职称、主任工程师 基层党支书、单位团支书 技师 员级 普通员工 员级、助理级 政工普通员工 初级工、中级工、高级工 行政管理通道 技术、业务通道 党务通道 技术工人通道 发

4.4.1.3、员工的权益与满意程度

公司营造良好的工作环境和氛围，根据不同需求，提供个性化支持，提高全员参与的积极性和满意度。

a 工作环境

(1) 依法管理、创建舒适的工作环境

公司严格执行国家的《劳动法》、《安全生产法》等劳动、安全生产法律

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展

通 道

法规，不断改善员工工作环境中的职业健康安全条件。

公司实行全员安全风险抵押责任制，并制订《危险源辩识、风险评价控制程序》等制度，帮助组织与员工识别危险源、危险因素及关键场所的环境测量项目、测量方法和指标，群策群防。确保员工职业健康。关键工作场所的测量项目、测量方法和测量指标见下表4.4.1.3–1。

表4.4.1.3–1 关键工作场所的测量项目、测量方法和测量指标

关键场所 铸造工作场地 测量项目 粉尘 温度 机加工工作场地总成工作场地 试机工作场地 喷柒、油库、化工品仓库等易燃、易爆工作场地 业务办公场地 机械隐患 噪声 苯、甲苯、二甲苯等气体 防火防爆设施 颈椎病 连续工作时间 测量方法 浓度检测法、目视检测法 仪器检测法 目视检测法、巡检抽样检测法 仪器检测法 浓度检测法 目视检测法、抽样检测法 X光检测 询问调查法 测量指标 空气粉尘含量控制在国家标准内，目视无尘。 控制在国家标准内。 死亡、重伤、轻伤率控制在国家标准内，隐患整改率100％。 噪声〈 85分贝 有害因素空气含量浓度不超国家标准，无职业病发生。 无火灾事故、爆炸事故发生，隐患整改率100％ 无病症状表现 工作精神状态良好

(2)、预防为主，制订各种应急预案

公司识别、评价的潜在隐患事故和紧急情况是： 1油库、办公室等火灾 ○

2压力容器爆炸 ○

3电器触电 ○

4机械、车辆、起重等伤害 ○

5其他伤害 ○

通过制订各种应急预案（见表4.4.1.3 -2），对相关人员进行相应的培训，

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每年不定期进行应急预案演习，并作演习效果评估，对演习中存在的问题进行改进，提高组织的应急能力及员工处理各种紧急情况的能力。 表4.4.1.3 -2 应急预案

预案名称 《油库火灾爆炸应急预案》 《锅炉紧急事故应急预案》 《动力大厦消防安全应急预案》 《大型文体活动应急预案》 《安全环保应急预案》 专业的消防队（专兼职20人，两辆专业消防车） 《人力资源应急管理办法》 生产部 生产部 公司办 工会 生产部 物业公司 人力资源部 责任单位

(3)应急充分，确保经营的连续性

为确保公司生产经营的连续性，公司组建各种应急小组、建立小组成员全天候24小时待命的快速反应机制，配备应急设备如照明设备、消防设备、通讯设备等，在可能发生的危险情况和紧急状态如火灾、洪水、台风、断电等时，迅速起动相应的应急预案，充分发挥应急小组的指挥作用，制订技术保障、物资准备措施，保障员工的利益及避免因事故造成停产，满足顾客对产品及时供给的需求。

公司与核心供应商建立战略合作伙伴关系，与一般供应商建立长期合作关系的同时，通过评审、认证，选择一般供应商和临时供应商作为备选供应商，稳定供应链持续有效运作，确保公司生产经营的连续性，保障顾客的利益。

(4)、整合群众性质量管理活动，创造参与平台

公司营造员工积极参与群众性质量管理活动的机制，并基于卓越模式，把QC小组、合理化建议、小改小革、5S活动整合为卓越班组活动，为员工

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的质量管理活动提供平台，制订《班组自主改善活动——卓越班组管理实施方案》，提供活动所需的资源支持（见表4.4.1.3–3），并通过对活动成果评定、认可和激励，调动员工参与质量管理活动的积极性。 表4.4.1.3–3 卓越班组活动资源支持情况

支持方面 明确组织机构 支持措施 质量部是卓越班组活动归口管理部门，提供避免多头管理，多头检查的机构保障。 明确采用（方法—展开—结果/PDCA）思路，通过自主创新、过程展开（5S思维行为习惯、QC方法工具、TPM业务内容）、结果（技能目标、质量目标、现场改善目标、工作任务（成本）来运作。 分为AAA、 BB B级，各工厂（或部门）组织挑选本部门1-3个班组参加。 每两个月组织一次分别由各工厂为轮值主持单位，各单位的班组长代表参加的学习交流会议，选送代表到国内先进企业参观。 由质量部组织每月评定一次，区分评定级别，并予以公布。 对有价值的合理化建议奖励30-2000元，并按改进绩效程度给予奖励。 明确活动方式方法 提供竞赛擂台 提供交流学习机会 建立评定机制 激励措施 b 对员工的支持和员工的满意程度

(1)、影响员工权益、满意度和积极性的关键因素

公司通过总经理班子巡视、董事长信箱、绩效面谈及表 4.4.1.1-1所列的听取和采纳员工建议的渠道，通过分析、评估，识别确定影响员工权益、满意度和积极性的关键因素，见表4.4.1.3–4。

表4.4.1.3–4 影响员工权益、满意度和积极性的关键因素

关键因素 工作稳定性 粉尘、噪声、气味等 薪酬 初级人才 福利 工作时间 工作积极性 身体健康 影响对象 临时工 可能的影响 工作态度 身体健康 工作积极性 87

培训 住房 职业发展 培训 工作压力 团队合作 高级人才 中级人才 职业发展 心理压力 工作态度 产生抱怨 流失 惰性

（2）、关爱员工，对不同层次的需求给予针对性、个性化的支持

公司以人为本，根据不同需求制订各种保障措施，提供个性化支持，见表4.4.1.3 –5。

表4.4.1.3 -5 员工个性化需求、保障或改进措施

员工 临时工 个性化需要 工作稳定的需要 工作回报的需要 安居的需要 初级人员 以老带新制、师带徒制、一专多能、一专多岗、一人多学习成长的需要 机培养，改进培训制度、组织到先进企业参观考察 中级人员 高级人员 实现价值的需要 发展空间的需要 事业成功需要 送读博士、研究生、EMBA，弹性工作时间制 岗位轮换、项目经理制、干部竞聘、配助手制 改进沟通方式，营造合作氛围 支持保障措施或改进措施 实行优秀临时工转合同工制 实行薪酬与绩效挂钩等 加快住房建设，每年约建筑11栋以上住宅楼。

（3）、采用先进的调查方法，实施员工的满意度调查

公司领导非常关注员工的意见，通过年度外委对员工满意度调查和内部

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员工意见调查，及时收集、了解员工的意见，并作出积极反应。

公司建立了“员工满意度改进的管理方案”，每年委托外单位进行员工满意度调查。利用计算机数据自动集成系统，建立科学的员工满意度评价模型，对培训、住房、薪酬、福利、培训、职业发展等影响职工权益、满意度的关健因素进行评价，并通过系统统计分析，对员工满意度进行量化评分，形成公司年度满意调查报告。

公司每年组织召开员工满意度报告分析与研究会议，结合员工流失率、抱怨率、缺勤率、安全及生产效率等指标，评价、分析找出改进的机会，分层次、分部门制订改善员工满意度工作方案，由行政部跟踪检查，维护员工权益、提高员工的满意程度和工作积极性。

4.4.1.4员工的能力

（1）、确保员工具备卓越模式运行所需能力

公司成立卓越绩效领导小组及卓越模式实施团队，参加了卓越绩效模式标准培训和卓越绩效评估师培训；聘请咨询公司权威专家向部门经理级以上管理职员讲授卓越绩效知识；卓越实施团队组织开展全员的卓越绩效知识培训，组织有关人员开展卓越绩效模式专题研讨会，向公司全体人员宣贯卓越绩效知识，充分调动员工学习热情，使员工具备卓越模式运行所需的能力。

（2）、公司当前和未来员工能力需求与现有能力的比较分析

公司基于战略发展，对各层次员工的素质能力要求与现有人员能力的比较分析见下表。

表4.4.1.4-1 战略发展对员工能力需求与当前能力水平比较分析

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人员类型 生产类人员 当前人员能力 具有一定的行业知识，较强的技能水平，专业知识需进一步补充，学习、创新能力有待提高 未来人员能力需求 具备较系统的行业知识，领先的技能水平，具有较强的学习能力，较强的创新能力。 工程技术人员 管理（业务）人员 具有系统的专业知识，有一定的研发、具有领先的专业知识，卓越的研发、创创新能力 新能力 具有相关管理、业务知识，有一定的创新能力 具备扎实系统的管理知识，具有较强的管理、创新能力 具有全面的营销知识、创新的营销理念，敏锐的市场洞察力和优秀的市场营销能力 具备前瞻性战略眼光、专业的管理知识，具有卓越的管理、创新能力 具有一定的营销知识和创新能力、较营销服务人员 强的市场洞察力和营销策划能力。 中层以上管理人员 具有全面、系统的管理知识，有较强的创新意识和管理能力 为缩短差异，通过内培，公司针对人员素质提升开展了培训工作；同时，通过外送，与上海行动成功、思八达等国内著名培训机构合作，建立人才培训基地。

（3）、有效识别公司所需员工的特点和技能

公司对各工厂、各职能部门的人员需求情况进行深入调查，通过开展岗位测评、职务分析工作，确定岗位任职资格、岗位能力素质要求，从岗位专业知识、技能、学历、工作经验等方面评估与识别岗位任职人员的能力，进行岗位技能培训和合理的人员优化配置，确保人员能力与岗位素质相匹配的人力资源。

（4）、提高员工技能、业务水平

公司通过岗位分析，区分出能力逐级递进的简单、一般、重要、关健4类岗位，针对不同岗位人员采取差异化能力提升培训，如公司内岗位技能培训、业务知识培训、高校送培方式、助手制、师带徒制，建立优胜劣汰机制，提升现有人员的业务与技能水平，确保员工能力适应公司发展要求。

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（5）、创新的招聘策略

“聚天下英才，创XX伟业” 是XX的人才引进观，公司不拘地域，大力吸纳和引进各类人才，通过笔试、面试、素质测评，对人员招聘录用进行把关。创新招聘引进方式见表4.4.1.4-2。 表4.4.1.4-2创新招聘引进方式

对 象 技术 工人 招聘引进方式 毕业生来公司顶岗操作实习 具体措施 联系职院、技校毕业班学生到公司顶岗实习，提前接受工作技能训练，缩短员工成熟周期。实习结束综合评估后择优录用。 对于有意向到****工作的本科生三年级学生，经公司面试、笔试、素质测评通过者提前定向签约，并让签约学生到公司做毕业设计，提前接受****企业文化熏陶和工作技能训练，缩短员工成熟周期。 1、 邀请到公司考察，以公司实力吸引人才。 2、 沟通公司人本理念、发展平台，形成共识。 邀请所需的研究生毕业前到公司做课题，以公司的人文环境，吸引、留住人才，由公司相关单位对课题完成质量进行考评，确定是否录用。 聘请发动机研究所、高等院校专家、导师主持项目工作。带动其在研究所与高校的优秀助手、学生到****参与项目工作，并借助专家、导师的推荐，吸引助手加盟****。 全体员工均为招聘员，为公司全方位搜寻急需人才 研究分（院）所可利用****的柴油机研发设备、设施进行技术研究。研究课题经费、专家的工资、住宿统一由****负责，专家可在研究所与****流动。 本科生 三年级本科生提前定向签约，到公司实习。 硕士、 到公司考察方式。由公司相博士 关领导或技术骨干进行面试 毕业前到公司做课题方式 以“项目为载体、以博导为核心的一带多” 的招聘引智方式 全员搜寻方式 专家 邀请内外知名发动机技术研究（院）所在****设立分（院）所方式 以项目为载体，采取合作、进行柴油机项目攻关研究，新产品、新工艺与新材料开发合兼职、技术入股等方式 作。促使专家纳入****的人才体系。

（6）、极具优势的留人措施

公司地处粤西，经济欠发达，但人才流失率远低于同行业水平，公司主要通过事业留人、待遇留人、感情留人、文化留人等留人策略，有效地留住了各类人才。

91

1对新员工的留人策略：健全的提升个人能力的培训机制，颇具竞争力○

的薪酬待遇，顺畅的职业生涯发展通道，以人为本的企业文化，和谐的人才成长环境等。

2骨干、核心技术人才的留人策略：拔尖人才给予住房优惠，设立激励○

年薪、安心XX工作奖等。

顺畅的职业发展空间、优厚的薪酬待遇、优越的生活条件、丰富的企业文化，造就高层次拔尖人才留人的文化氛围，使人才在生活上无后顾之忧，在工作上充分实现自身价值，把工作作为一种享受。由此吸引、留住一大批骨干人才，为公司的发展提供源源不断动力。 4.4.2财务资源

公司积极有效地培育和配置财务资源,促进企业利润最大化和协调化，有力支撑公司战略目标的实现。财务资源管理见图4.4.2-1

图4.4.2-1财务资源管理体系

92

自有资金 战略规划 财务预算 项目投资 资金缺口 资金配置 资金筹集资金使用评估 资金调整 (1)、全面财务预算，确定资金需求

93

公司根据中长期战略规划和年度经营计划，公司财务部以销售预算为起点编制短期的现金收支预算和长期的资本性支出预算等全面财务预算，确定资本性支出及生产经营流动资金的需求。资金需求计划经董事会批准执行。 (2)、采用多种筹资方式，保证资金供给。

根据公司战略，针对不同时期的宏观政治、经济、技术环境、行业环境以及企业微观环境，制定相适应的财务战略和融资战略，灵活选择内源融资、股票融资、银行借款、充分利用AAA信用等级向供应商开出商业承兑汇票等多种不同的融资方式成功确保了公司在不同发展阶段的资金供给。不同发展阶段的资金筹集渠道见表4.4.2-1。

表4.4.2-1 ****资金筹集渠道

发展阶段 92年～95年 融资举措 融资方式 特点 无须还本付息，投资者承担目的 满足快速扩张的战略要求，强化行业龙头地位。 九二年股份制改造、股票融资（外九三年中外合资，美源直接融资） 着较大的风险，要求较高的国纽约上市、九五年增资配股 收益率。 96年～自筹资金、 银行借款 内源融资、 外源间接融资 首选成本最低的融资方式。 与期间稳健的财务快速，利用财务杠杆作用，战略相适应。 但需还本付息 无须还本付息，投资者承担与公司愿景相适应。 2004年 2005年～2014年 在国内、香港上市或在纽约增发新股 股票融资（外源直接融资） 着较大的风险，要求较高的收益率预期。 (3)、加强资金管理，提高资金使用效率

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为了提高资金的利用效率，根据年度的资金使用计划制订月度计划，合理安排资金使用。采用滚动预算的方法，紧密连接日常管理，动态地把握公司近期规划目标和远期的战略布局，系统分析资金计划的执行情况 ，结合各种因素的变动影响，及时调整、修订计划，更好地指导和控制生产经营活动。在资金使用过程，严格执行《资金使用管理工作流程》、《财务计划与预算工作流程》、《付款管理规定》等财务管理制度，有效地进行系统性的监控和管理，提高资金周转率。加强应收账款管理，加快销售货款的回笼管理。实行基本账户余额动态平衡管理与运用财务杠杆，追求最佳企业资产负债比例，提高资金的收益率。 （4）、资金使用效能评估

运用“财务分析法”，与同行业对比，评估资金效能。进行资金使用的月度、年度资金使用分析，跟踪检查月度资金使用计划的执行情况，有效控制资金使用。绩效见4.7经营结果。 4.4.3 基础设施

a 配置技术先进适用的基础设施，充分满足过程管理的要求

公司充分考虑中长期战略目标及相关方的需求和期望，根据工艺技术、质量、产能提升和环境改善等要求，有效配置技术先进、高效的设备设施。公司总资产近2亿元，建筑面积9万平方米，设备200多台套。 b 高效的维护保养、维修体系，确保设施完好、可靠

公司实行“强保养、零等候”系统工程（强零工程）对设备设施进行设备预防性维护保养（见表4.4.3-1），制定《设备使用、维护管理制度》等设备设施管理制度和标准性技术文件，对基础设施使用过程的完好率、可靠性、

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安全性、职业健康危害等方面进行预防与控制。 表4.4.3-1 设备预防性维护保养

主要预防性维护保养内容 三级维护保养 控制范围 生产设备 责任人 操作者 维修工 特点 日保：操作者为主，维修工检查； 周保：操作者为主，设备管理员、维修工指导、检查； 月保：操作者为主，设备管理员、维修工协助、指导、检查。 操作者班前按标准对设备进行点检；维修工根据点检结果进行维护。 维修人员对设备精度进行检测、修理，周期：进口设备一个季度；主要生产设备半年。 维修人员对设备关键部位进行检测、修理，周期：关键设备二个月；主要生产设备一个季度。 点检 设备周期检定 预检预修 关键设备 主要生产设备 主要生产设备 操作者 维修工 维修工

C 加强技改，确保装备技术水平先进、适用、高效

公司根据中长期战略和年度方针目标，设备更新改造主要考虑公司先进的制管技术需要、经营规模、生产特点、产能等因素。公司建立由工艺、设备、安全、环保专业人员组成的评审小组，通过对设备有效利用时间、维修成本、加工质量等过程数据进行系统分析，对设备性能不能满足生产工艺、能耗要求，影响安全、环境等因素的设备设施进行评审和可行性论证，制订年度更新改造计划。近年来，公司投入巨资进行基础设备、设施技术改造，相继建成3个新车间，不断提高公司的基础设施水平。

d 有效预测和处置因基础设施引起的环境和职业健康安全问题 公司十分重视员工的健康安全和工作环境，根据公司生产情况，制订了一系列管理程序，对设施使用可能引起的环境和职业健康安全问题进行了有效的管理。

4.4.4 信息

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（1）信息源识别和开发 1信息源识别 ○

根据公司发展战略需要，把信息源划分为：市场、员工、供应商、合作方，并按照各类信息与战略发展的关联程度，利用信息资源识别分析图，见图4.4.4-1，对各类信息资源的优先级进行划分，见表4.4.4-1，为建立信息系统开发提供参考依据。

图4.4.4-1 信息资源识别分析 强 公司战 略目标 价 值增长 重要性2 ○1 ○

弱 3 ○4 ○弱 战略重要性 强 注：

Ⅰ）象限○1的信息资源表示对于实现公司战略目标极为重要，同时具有很强的价值增值影响力，为核心信息资源；

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Ⅱ）象限○2的信息资源表示具有很强的价值增值影响力，但与公司战略目标的关联度较小；

Ⅲ）象限○3的信息资源表示既不具备战略意义又缺乏价值增值能力； Ⅳ）象限○4的信息资源表示对实现公司战略目标极为重要，但价值增值影响力有限。

表4.4.4-1 信息资源分类

信息源 市场 信息类别 信息作用 所处 象限 象限① 信息的传递、收集渠道 1、 访问客户网站 2、 通过****网站收集客户、最终用户反馈 3、走访客户，收集信息，通过LOTUS NOTES、INTERNET反馈本部 1、服务站、****本部通过YCSS系统查询、传递信息与业务沟通 1、 访问竞争企业网站 2、 从客户、服务站获取竞争企业信息 3、 从供应商处获取竞争企业信息 4、 通过行业协会收集 1、 通过行业协会收集 2、查看国家年度统计数据 官方网站 对员工进行绩效考评 客户（用公司管理层决策户）信息、依据、操作层业销售信息 务工作参考 售后服务信息 竞争企业信息 管理层决策依据、操作层业务工作参考 管理层战略决策参考 象限① 象限④ 行业 信息 政策 信息 管理层战略决策参考 管理层战略决策参考 象限② 象限① 象限① 象限① 象限④ 工作能力 人员调配、晋升依据 员工 综合素质 （ 含驻业务信息 外人员） 满意度 供应商 供货 能力 优势 评价 人员调配、晋升依据 操作层业务进度控制 开展员工综合素质测评 1、 利用“IBM企业信息与协同系统”与员工进行业务沟通 2、 业务系统查询 对员工满意度调查 供应商综合评价 管理层战略决策参考 供应部订单下达依据 管理层战略决策参考 象限○2 象限② 象限① 供应商走访与调查，供应商综合评价 98

合作方 竞争 能力 合作业务进展 公共 关系 管理层战略决策参考 操作层业务进度控制 管理层战略决策参考 象限② 访问竞争对手网站、查阅相关期刊；聘请咨询公司调查 ****网站、合作会议 访问相关网站 象限① 象限③

（2） 信息源开发

XX从发展战略的角度出发，结合公司信息系统软、硬件设施的建设情况，持续开发与公司发展相关的信息源，并根据已识别出信息源的优先级，制订信息源优先开发计划。特别是对公司战略目标、生产经营活动影响极大的核心信息源，如对重点客户、潜在的大型客户、竞争对手、标杆企业等加大开发信息管理力度。同时，十分重视对目标市场所属地区的信息收集与管理。

（2）、完善的硬件设施、软件管理系统，功能强大的信息管理平台 为了支持高效的业务运营与公司宏大的发展战略保持一致，公司信息化建设着眼于高起点和长远性，以总体规划，分步实施为原则，对信息化建设进行系统规划，制订了《XX信息化建设方案》见图4.4.4-2，并适时调整信息化建设规划。

1硬件设施 ○

公司组建了以光纤为主干的XX局域网，配置有台式电脑、笔记本电脑、打印机、绘图仪、交换机、投影仪、等100多台套硬件设备，其中一般办公业务人员配置台式电脑，中高层管理人员与技术骨干配置手提电脑、无线移动上网。

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②软件管理系统

公司针对各类业务建立信息管理软件系统（见表4.4.4-2），以实现经营信息的有效收集、快速传递与信息资料共享。 表4.4.4-2信息管理软件系统

信息源 信息类别 知识 经营管理信息 业务信息 所处象限 象限① 象限① 象限④ 系统配置 IBM企业信息与协同系统 现有业务信息系统：生产制造信息SAP R/3系统；产品研发UG、iMAN系统；质量信息QAS系统；财务信息SAP R/3系统；设备信息SAP R/3系统；现场信息MES系统、SPC系统、条码系统；人力资源信息SAP HR系统、YCRSB系统；决策信息SAP BW系统。 SAP R/3系统、SAP CRM系统 YCSS系统、YCCC系统 访问外部网站 MS OFFICE SAP R/3系统、SRM系统 访问外部网站 员工 （含驻外人员） 客户（用户）信息、象限① 销售信息 市场 售后服务信息 竞争企业信息 行业信息 政策信息 供货能力 优势评价 竞争能力 合作业务进展 公共关系 象限① 象限④ 象限② 象限① 象限② 象限① 象限② 象限① 象限③ 供应商 合作方

③公司开展了全面的信息系统规划（见图4.4.4-2），不断完善硬件设施与软件管理系统，以满足公司快速发展需要。

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图4.4.4-2 公司信息管理规划与开发

企业战略管理SEM业务信息仓库BW企业信息总线供应链优化和管理系统SCM产品生命周期管理系统CAD/CAM/CAPP/PDM产品BOM企业资源计划系统ERP人力资源管理供应商关系管理SRM采购到位检验系统公司级SPC财务、成本和资金管理生产计划管理销售管理设备管理采购管理库存管理客户客户关系管理CRM供应商质量综合管理系统QAS质量索赔管理产品综合档案管理测量分析产品试验故障管理质量综合管理服务管理系统YCSS呼叫中心制造执行系统MES(各车间)基础自动化系统(数据采集和自动控制,包括工位SPC,设备状态管理)企业信息门户玉柴网站YCNET办公自动化OA

4、信息系统运行 ○

公司行政部是公司信息管理的部门，通过制订《公司级信息收集和业务数据分析管理办法》，明确各单位信息收集与管理的职责及各类信息的分析方

101

法、识别应用途径，确保信息的有效收集与合理应用。

4.4.5 技术

（1） 建立卓有成效的技术评估体系，为制定战略提供依据。

公司制定了《技术评估管理办法》,建立了以生产部、营销部等为主体的产品和技术信息收集分析体系，负责收集国际国内同行业科技信息，每季度召开一次由董事长主持的技术委员会会议，分析当前国际国内同行业的技术发展状况，运用分析方法，评估公司现有技术水平及未来技术的研究方向，提出公司的技术优势和差距，调整和完善技术发展战略。 表4.4.5-1 ****技术评估结果

项目 产品性能优化技术 技术方面 排放控制技术 掌握程度 从宏观的万有特性曲线优化发动机动力性、经济性到从微观上的燃烧分析来提高燃烧效率 掌握了电控喷射技术、稀薄燃烧技术、高压共轨、EGR技术 技术来源 比较状态 引进分析软件自主开发 国内先进水平 产业化水平 已经运用到产品研发过程 与清华大国内先进学等单位水平 的产学研 自主研发 国内先进水平 率先推出欧Ⅲ发动机，供深圳公交 批量用于产品，比当前国家标准低3—4分贝。 批量投放 完成整车匹配 运用于电控发动机 运用于产品开发和故障分析 运用于产品开发和故障分析 运用于产品开发 NVH（震动、噪声）掌握了发动机燃烧噪声控制技术 和机械噪声控制技术 代用燃料技术 柴油轿车 研发环仿真模拟技术 技术 发动机流场和热场CAE分析技术 有限元分析技术 试验技术 LPG和CNG技术 四气门顶置凸轮 实现离线仿真控制 发动机热负荷设计 复杂网格分析 性能开发和机械开发试验技术 自主研发 国内先进水平 德国FEV国际先进联合开发 水平 博士后合作项目 博士后合作项目 国内先进水平 国内先进水平 自主研发 行业先进水平 引进FEV 国际先进水平 102

工艺CAM技术 技术 多轴加工中心运用 QT800新材料 设计和制造协同 实现机体、缸盖等复杂零件柔性线生产 球铁曲轴铸造 自主研发 国内先进水平 联合设计 国内先进水平 自主研发 国内空白、专利技术 模具制造 关键零件加工 曲轴铸造

（2） 以国内先进技术为目标，提高技术创新能力。

公司建立了三级技术创新体系，积极开展技术创新，缩短与国内先进技术水平的差距，占领技术制高点。

公司积极引进先进技术和技术标准，广泛地开展产学研等技术交流与合作，收集当前国内主要的技术标准，支持公司产品和技术创新。在企业内部建立了技术创新与技术标准相结合的管理机制，注重先进技术的运用、消化和吸收，并逐步在产品开发过程推广运用，公司技术实力得到了明显提高，为公司取得良好的业绩发挥了重要作用。

（3） 制定清晰的技术创新目标，增强技术领先和适用水平。

公司生产部依据产品战略和“主动升级、拉动发展”的技术发展观，充分利用科技信息，每季度提交技术创新项目建议，通过技术委员会的论证，制订公司的技术创新目标和计划。采取人才与项目对接，强化技术经济分析论证，以技术的产业化作为衡量技术拉动发展的关键指标，项目专家组评估验收等措施，增强技术先进性、实用性。 4.4.6 相关方关系

公司特别注重与供应商建立良好的战略合作关系，以满足公司发展战略需要，实现互利双赢、共同发展。

103

（1） 加强战略合作，构建双赢机制

公司与全体供应商结成联盟，密切与供应商的关系，在此基础上，根据供应商业绩和所供产品的重要度，把供应商分核心供应商、一般供应商2个级别，与核心供应商建立战略合作伙伴关系，与一般供应商建立长期合作关系。同时，在资金、技术、管理上对供应商给予积极扶持和帮助，确保供应商持续发展。

（2） 加强互动沟通，提高协同效率

公司通过供应商年会、高层互访、供应商质量审核和各种分析会、研讨会等形式，实现了与各供应商在发展策略、企业文化，到业务信息等方面的有效沟通。实现采购订单、质量信息反馈、库存查询等信息即时传送和共享，提高协同效率，保证了公司对市场变化的快速反应能力，缩短采购周期，降低采购成本，提高服务效率。 4.5 过程管理

公司基于产品和行业特点，以及对市场变化快速反应的考虑，最大限度的满足顾客及其他相关方的需求和实现公司的战略目标，确立了公司的价值创造过程和关键支持过程。详见图4.5-1。

图4.5-1 ****过程管理结构

104 产品、行业、相关方等信息的收集分析及战略的展开 产品研发与设计过程 价 值 创 造 过 程 采购过程 产 品制 造过 程 市场营销服务过程 人力资源管理过程 财 务 管 理过程 项目管理和资本运营 信 息 管 理过程 为顾客及其他相关方创造价值并实现公司的目标

4.5.1 价值创造过程

公司召开专题研讨会对各过程进行识别和对要求进行确定，依据过程方法和管理系统方法，对各过程进行策划，并投入主要的人力、物力参与主要价值创造过程的运作，为公司和相关方创造价值。

105

关 键 支 持 过 程

4.5.1.1 价值创造过程的识别

公司通过对竞争对手、同行企业的调查分析比较，结合公司实际，对公司生产经营全过程的价值贡献和战略的重要度进行定量和定性的分析，最终确定了三个主要价值创造过程：采购过程、产品制造过程、市场营销服务过程。

采购过程：公司生产所需的不锈钢析原材料全部为向外采购，并直接构成产品质量和成本的大部分。通过独有的同步发展供应商联盟为产品制造过程提供质量优良、价格合理、货源稳定的原材料。

产品制造过程：该过程是把资本转化为商品的直接过程，公司通过“刚柔结合”的制造工艺技术、国内领先的规模生产，采用“拉动式”生产模式以及“责任递进”的全员全过程的质量控制，为顾客及时提供高品质、低成本的产品，从而实现公司资本的增值。

市场营销服务过程：通过完善的营销和服务网络，把超越顾客需求的产品和服务提供给顾客，来拉动公司的产销量，实现产品转化为资金，从而使公司资本增值。

4.5.1.2价值创造过程要求的确定

根据以上的分析，并结合市场供需信息及国家有关政策、公司战略和过程的特点，识别出顾客、合作商、公司内部等相关方的不同要求。通过对过程信息进行收集分析和评审，每季度召开部门联席会议，从质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等方面确定过程要求，并确保过程要求清晰和可测量。各个价值创造过程的主要要求，详见表4.5.1.2-1。

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表4.5.1.2-1 价值创造过程主要要求识别（含主要绩效测量方法和指标）

过程 产品研发与设计过程 要 求 主要测量指标 新产品开发周期（年） 指标值 2年 测量方法 PM项目管理系统 参与部门 技术中心 销售公司 制造技术部 质量部 可靠办 供应部 引进办 质量部 开发领先适用的新产品 新产品销售收入占比（%） 零部件质量合格率(%) 零部件供货周期（天） 零部件准时供货率(%) 降低采购成本 按时交付 平均单台采购成本(元) 及时交货率（%） 一次交验合格率（%） 产品可靠性（R0） 50.2 ERP系统 97.3 QAS质量管理系统 采购过程 相关方对持续发展、长期合作的需求 6 ERP软件-SAP物料/仓位(MM/WM) 供应部 引进办 财务部 97.1 179.40 ERP软件-SAP物料/仓位(MM/WM) QAS质量管理系统 统计制程控制系统（SPC） 制造技术部 各工厂 各工厂 制造技术部 可靠办 质量部 各工厂 质量部 制造技术部 99 99.55 5.06 轻机1103 产品制造过程 台台可靠 降低成本 外部：相关方对供货及时、服务周到的需求 内部：业绩要求 单台制造费用(元) 中机1386 重机1380 QAS质量管理系统 ERP系统 市场营销服务过程 顾客忠诚度（分） 75 ERP-SAP系统 情报系统 YCSS系统 QAS 销售公司 财务部 市场占有率（%） 15.8

4.5.1.3主要价值创造过程的设计

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为满足过程的主要要求，达到公司的战略目标、充分利用现有资源，实现可持续发展，结合公司的生产观进行过程的设计，并通过管理评审、经营管理会议，利用各种方法，进行过程的设计和逐层分解，适时评估、改进过程设计。

各个主要价值创造过程的设计如下: (1) 采购过程的设计

根据相关方对持续发展、长期合作的需求以及降低采购成本的要求，为实现采购原材料质量合格率、供货周期和平均单位采购成本等绩效指标，以企业信息与协同系统构成的信息网络平台为依托，按照“择优汰劣、有效监督、长期合作”的原则，从采购业务过程和供应商管理过程两方面对采购过程进行设计，采购过程流程见图4.5.1.3-2。

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图4.5.1.3-2 采购过程设计流程 采 购 过 程 要 求 零部件质量合格率、零部件供货周期、零部件准时供货率、平均单台采购成本 产品采购 产品检验 贮存发料 使用跟踪 采购合同签订 PPAP(生产件批准) 销售订单 供应商选择 109 产品开发 IBM企业信息与协同系统，ERP软件-SAP物料/仓位(MM/WM)，QAS质量管理系统

①采购业务过程：如图4.5.1.3-2中虚框以上部分所示，以销售订单为驱动，采用企业信息与协同系统进行采购订单管理和交付监控，保证交货期，保证批产状态下的质量，通过产品检验和试验、使用跟踪对全过程进行质量控制，并为供应商管理提供改进信息。

②供应商管理过程：如图4.5.1.3-2中虚框部分所示，以核心供应商管理体系为纽带，对供应商进行分级管理；运用对供应商的评价激励手段，促进供应商自我完善，持续改进；通过对供应商开发建设，引进优质供应商资

110

YC结合体、核心供应商管理体系 供应商评价激励 供应商开发建设 源，提高现有供应商生产规模和管理水平，降低采购成本，提高供应链的竞争力，详见图4.5.1.3-3 图4.5.1.3-3 供应商管理流程

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（潜在）供应商资源储备 供应商开发/选 择 供应链发展战略 体系开发 能力建设 质量改进 产品采购 采购计划 订单下达 交付监控 供应商监视 业绩(供货、服务)监视 能力监视 过程监视 供应商综合评价 评价项目： ① 产品质量 ② 交货情况 ③ 生产能力 ④ 合作情况 激励政策 ① 供应商分级及动态调整 ② 优质优供 ③ 经济奖罚 ④ 培育扶持 ⑤ 荣誉与警示 (2)产品制造过程的设计

依据公司的战略目标和产品制造过程的主要要求，根据现有的生产条件、国内的先进技术水平、产品的技术要求和公司高质、高效、低成本的生产理念来设计产品制造过程。产品制造过程主要围绕生产组织、工艺优化、质量控制三条主线来设计。流程见图4.5.1.3-4： 图4.5.1.3-4 产品制造过程的设计流程

产品制造过程的目标 按时交付 台台可靠 降低成本 生产组织原材料采购 铸造 拉动式生产工艺优化冷加工 零部件采购 装配 质量控制试机 标准、工艺、技术 管理系统 112

包装 交库 先进设备 质量控制

公司的产品生产过程采用“拉动式生产”，广泛应用可适应多机型、快速反应、工艺复杂的柔性生产线，实施“刚柔结合”的制造工艺技术，并把生产管理系统、检验检测试验系统、质量控制系统等融合于整个生产过程中，广泛应用先进的技术和设备(详见表4.5.1.3-1)；通过优化工艺提高生产的一致性水平；从而满足相关方对交付时间、品质稳定、成本降低的需求。 (3) 市场营销服务过程的设计

根据过程的要求和旨在超越顾客的期望，实现顾客价值和公司赢利与发展的要求，建设和完善市场营销和客户服务网络，从市场信息收集与分析开始，了解顾客的需求和期望，在此基础上进行市场开发、配套开发、建立业务关系、顾客服务与顾客管理等活动，并通过信息的传递、反馈，进行市场营销服务过程的设计。详见图4.5.1.3-5 图4.5.1.3-5 市场营销服务流程

客 户需 求售后服 务 销 售 交付 入库 市场 开发 配套 开发 设计制造

客 户 管 理 直接顾客中间顾客最终顾客ERP-SAP SMI YCSS (4) 过程管理中不断引进新技术和信息化

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企业不仅要满足自身的发展目标，还要不断地满足顾客对技术的新需求，为给顾客提供持续稳定的优质产品和服务，公司在三个主要价值创造过程中均不断引进新技术和新设备，详见表4.5.1.3-1。 表4.5.1.3-1 价值创造过程中采用的主要新技术、新设备

价值创造过程 新技术、新设备 微柴技术 重机技术 动态渗透分析技术（PDA） 产品研发设计 实验室模拟路况技术 实验室模拟环境技术（Helicoater） 缸盖专利设计技术 研发信息管理系统 自动品质检验系统 YC结合体体系 核心供应商管理体系 采购管理 择优天下的供应商开发/选择体系 PPAP（生产件批准）技术 ERP软件-SAP物料/仓位(MM/WM) QAS质量管理信息系统 Hottinger制芯中心 爱立许混砂机 机器人组芯 HWS静压造型线 GR6－SI旋转机械手抛丸机 产品 制造控制 MCH300、MCH350、MCH400S等高速柔性加工中心 冷芯盒制芯 砂芯整体浸涂 QDM同步质量管理系统 可靠性技术 PMS生产管理系统 立体仓库ERP—SAP模块 业务订单管理（ERP） 合同价格管理（ERP） 市场 营销服务 交付管理系统（SMI） YCSS服务系统 YCCC客户呼叫系统 库存及回款监控（SAP）

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使用时间 2003 2001 2002 2003 2003 2002 2003 1999 1989 2004 2000 2002 2004 2002 2002 2002 2002 2002 2002 2002 2000 2002 2002 1992 2002 2002 2002 2001 2002 2002 2004 2004 采用方式 FEV合作 引进 引进 引进 引进 自主开发 自行开发 自行开发 自主开发 自主开发 自主开发 引进 引进 自主开发 引进 引进 引进 引进 引进 引进 自主开发 自主开发 引进 引进 引进 引进 自主开发 自主开发 自主开发 自主开发 自主开发 自主开发 技术水平比较 行业先进 国内唯一 行业先进 国内唯一 行业领先 行业领先 行业先进 世界先进 行业先进 行业领先 行业领先

4.5.1.4主要价值创造过程的实施

为了价值创造过程的运行结果达到公司战略体系的设定要求，采用“政策导向，目标驱动”的管理方式，制定《采购控制程序》等8个采购过程的制度和《生产过程控制程序》等22个制造过程的管理制度，以及《合同评审控制程序》等16个市场销售服务过程的管理制度，来对主要价值创造过程进行实施和控制。同时，引进各种不同类型的测量工具和统计分析方法，为过程改进提供信息支持。 （1） 采购过程的实施

根据采购过程的策划，从采购业务过程和供应商管理过程两方面组织采购过程的实施，详见表4.5.1.4-2。并设置关键绩效指标对实施过程进行测量（详见表4.5.1.2-1）。

表4.5.1.4-2 采购过程实施措施

措施项目 与供应商结成“YC结合体”联构筑以“YC盟 结合体”和核心供应商体系为核心供应基础的供商体系运应商管理行 平台 控制要点 ① “YC结合体”组织召开年度监事会、供应商年会，共商发展策略，落实战略部署，传输****企业文化，沟通双方信息； ② ****与YC结合体各成员之间，进行高层互访。 ① 对供应商实行分类管理。把供应商分为四类：核心供应商、主要供应商、一般供应商和临时供应商； ② 与核心供应商建立战略合作伙伴关系，与主要供应商、一般供应商建立长期合作关系； 效 果 与供应商实现高层沟通，密切了与供应商的关系。 与供应商建立互利双赢的战略合作伙伴关 参与部门 公司领导 供应部 质量部 技术中心 企划部 115

PPAP（生产件批准） 应用生产件批准（PPAP）技术，规范供应商试有效保证零生产的组织和控制，通过过程确认和产品确认，部件质量 确保批产状态下的零部件质量保证能力。 供应部 质量部 技术中心 可靠办 质量部 各工厂 供应部 从进货检验、耐久性试验、现场监督抽查、操作工互检把关四个方面实施全过程检验把关 使用跟踪 杜绝不合格品流转 供应商综合评价和优质优供 对供应商进行月度和年度综合评价；分配供应商供货份额，质优者量大； 促进供应商供应部 完善和提高 质量部 技术中心 供应部 供应商有效激励 ① 供应商分级及动态调整； ② 供应商综合评价和优质优供； ③ 经济奖罚； ④ 培育扶持； ⑤ 荣誉与警示； ① 实施全球采购，有效吸收国内外优秀供应商保证其质量资源 领先和货源② 优中选优，开发/选择供应商分为两个阶段：稳定 潜在供应商初始评估阶段和产品配试验证阶段； 采取成立评价小组，从设计、生产、采购、质量等四个方面对潜在供应商进行评价，从多个潜在供应商中优中选优，进行产品配试验证；并按PPAP流程进行过程确认和产品确认。把符合****要求的供应商转为****正式供应商。 根据****战略发展要求，对现有供应商进行了实现供应商持续的能力开发，通过对供应商在资金、技术、能力提高与管理等资源的投入，扶持、改善管理等措施 ****发展同步 择优天下，优中选优，开发/选择供应商 公司办 供应部 技术中心 质量部 可靠办 各工厂 供应商能力建设 供应部 质量部 制造技术部 技术中心 企划部 各工厂 供应部 企划部 质量部 供应部 可靠办 企划部 供应商质量体系建设 供应商质量体系建设和审核 供应商质量审核 对供应商提出建立QS-9000、ISO/TS49、ISO9000质量管理体系的要求 有计划地对供应商质量管理体系、实物质量抽查、产品质量特性项目的控制情况验证、生产能力验证、质量问题（包括质量攻关措施）整改验证、PPAP文件符合性验证、质量问题调查、处理等内容进行审核 116

提高供应商质量管理水平

建立战略伙伴关系，追求采购成本最小化

公司为了使采购过程成本最小化，通过召开采购工作会，对采购过程的整体成本进行了识别，主要包括：采购周期、零部件成本、运输成本等，并通过采取如下措施来实现成本最小化：

①通过全国采购，谈判议价、比价，保证采购成本稳中有降；

②采用拉动式生产方式，保证采购订单的及时性和准确性，减少库存量，缩短采购周期。

（2） 产品生产过程的实施

产品生产过程以“拉动式”生产模式，采取刚柔结合的制造工艺技术，实施全员监控，确保产品按质按量按时完成。

① 生产管理: 生产部按照“拉动式”生产管理模式，组织策划、协同指挥全生产过程，并实行“责任链”考核，充分调动整个生产系统的主动性和积极性。

为适应动态的生产过程和外部（市场）环境的变化，按《生产管理规定》，不断地进行协调平衡，适时下达或调整生产计划，由生产部直接指挥组织生产，保证生产连续性和高效性，缩短生产周期。

② 制造工艺技术管理：公司通过确立标准化的制造工艺技术进行工艺优化，为生产的按时产出提供能力保障。

生产部采用多方论证可行性分析和技术经济分析广泛引进的先进柔性制造设备和工艺技术，实施“刚柔结合”的制造工艺技术。采用车间主管负责制，目标管理模式管理；组织实施新工艺、技术、材料的应用；通过增值检

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查（审核）、专题攻关不断持续改进，确保工艺先进适用。

③ 产品质量管理：公司建立完善的质量管理体系，在2003年开始执行ISO9001：2000标准，运用统计过程分析检验系，实施产品质量升级工程，开展班组自主改善活动，落实质量责任制等举措。

● 质量责任制：“生产者就是检查员，检查员就是用户代表，岗位责任就是质量责任”。 为落实三个质量“责任递进”的质量责任制，在公司的所有部门按“质量动态评价考核体系”进行月度评价，并由各部门分解到员工的月度绩效中，对员工的工作质量和产品质量进行量化动态考核；按照《质量违纪管理规定》对质量违纪进行追责，同时按《员工质量贡献奖》嘉奖在质量工作中有突出表现的员工。

● 卓越班组管理：公司下文明确生产部为卓越班组归口管理部门，制定并推行《班组自主改善活动——卓越班组管理实施方案》，全面整合车间力量，提高班组管理效率和吸引力，激发员工的积极性和创造性；卓越班组通过自主创新、改变不良生产习惯活动。按5S思维和行为习惯，发现差距，自主改进，实现员工的技能目标、质量目标、现场改善目标和相关工作目标；逐步实现班组的自主管理，从而达到改进质量、降低消耗，提高经济效益的目的。

④ 质量损失控制：根据《质量成本管理办法》开展质量成本信息收集、分析报告工作。生产部每月组织质量成本分析，按分析结果提出改进意见并形成报告提交公司领导作决策的依据，同时也供相关职能部门制定改进措施。 通过适当投入预防成本、鉴定成本，达到持续降低质量损失。

⑤ 基于以上的展开确定了产品生产过程控制和改进的主要绩效测量指标，并经过绩效管理平台分解至部门层面、操作层面并进行评价、分析、改

118

进，从而达到控制的目的。主要测量指标与方法见表4.5.1.2-1。

通过制造过程高效创新的管理，追求制造成本最小化

为了使制造过程成本最小化，公司通过成本分析会，对制造过程的整体成本进行了识别，主要包括：生产管理成本、质量成本等，并通过采取如下措施来实现成本最小化：

● 在生产组织中通过销售拉动生产、降低库存，和推行全员经营管理，降低生产成本；

● 工艺方面施行作业标准化，并通过不断优化、对瓶颈工序进行工艺攻关等，降低制造费用；

● 在质量控制方面，通过运用新的管理方法，统计技术和在线检测设备，提高检测试手段，加强对生产过程和产品的监测，以局部成本的增加换取整体成本的下降。

（4） 市场销售服务过程的实施

公司每年组织经营会议，根据市场和客户的需求信息以及公司的状况进行分析确定有效的营销策略和服务策略，引导顾客需求，不断提高顾客满意度（详见4.3）；销售业务部门每月参加由生产部组织的质量例会和生产协调会，及时沟通信息 。主要实施内容见表4.5.1.4-5，主要绩效测量方法与指标见表4.5.1.2-1：

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表4.5.1.4-5 营销实施内容

子过程 市场信息收集与分析 市场开发 主要工作内容及方法 开展市场调研或市场信息收集，形成分析报告，提出产品开发建议或市场开发建议等 开展市场开发活动，争取目标顾客（直接顾客、间接顾客和最终顾客）。 工作特点 效果 参与部门 制订《市场信息管理制度》，采取强制性手段要求各部门、办事处等及时收集和反馈市场信息。 准确、及时收集到产品和市场信息 确立在行业中的领先地位 在同行业中适配机型最多、品种最齐全、配套面最广 订单准确及时、库存优化、应收受控并稳步下降 市场部/各部门、办事处 “拼抢市场”、市场拉动。市场开发的主要特点见4.3 市场部 对有购买/配套意向的目标顾客，双方进行技术会配套谈，确定配套的技术参数、开发 配置标准等，最后以签订技术配套协议的方式明确配套的技术状态。 建立业务关系 确定配套的技术状态后，双方进行商务会谈，并签订购销合同。形成业务往来关系。 在建立业务关系后，包括在配套厂、经销商、最终顾客三个环节，公司的技术服务人员进行跟踪服务，并反馈信息。同时通过开展人员的往来沟通等，维系关系。 1、设立应用开发部 2、应用FEMA。 应用开发部 应用ERP系统进行订单管理、库存管理、应收管理等 业务部 顾客服务与关系维系 “竭诚服务”、快速服务“和“服务领先”。顾客服务的具体特点见4.3 服务周到、顾客满意、赢得了市场 客户服务中心/各部门 通过有效的营销售过程控制，追求销售成本最小化

为了使市场销售服务过程成本最小化，公司通过年度经营会议，对该过程的整体成本进行了识别，主要包括：产成品周转天数、应收款的回笼等，并通过采取如下措施来实现成本最小化：

● 及时与客户沟通，充分了解客户信息，并按客户订单生产，提高产成品周转天数；

● 制定《客户评价管理规定》进行客户诚信评估管理，制定《应收帐款对帐管理规定》加强应收帐款管理，确保应收款的回笼。

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4.5.1.5 价值创造过程的改进

公司对过程实施的有效性通过分级管理（部门分级、问题分类）、定期诊断（自我诊断、联合诊断）、责任汇报制度等方法对设计开发过程的流程、设计试验方法、采购方式、生产管理、质量管理及工艺和销售服务活动等进行评价，并通过流程优化、改变管理方式、工艺优化等加以改进，以减少过程波动和变差。

(1) 采购过程的改进：为提高采购过程实施的有效性和效率，根据过程监视结果，对过程进行了优化。

① 采购业务过程：通过强化采购程序流程，完善过程确认措施，更有效地提高原材料和辅助材料的质量水平。

② 供应商管理过程：

● 完善供应商评价体系：对供应商的评价内容在原来的业绩（产品质量、供货情况、合作情况）评价基础上，增加对供应商能力（生产规模、技术水平、管理水平）的评价，使评价内容更全面、更合理，从而更有效地对供应商进行激励。

● 建立核心供应商管理体系，实施供应商分级管理：在供应商综合评价的基础上，根据采购重要性和供应商综合评价结果，把供应商分为二级：核心供应商、一般供应商。并与不同级别供应商建立不同的合作关系。

(2) 产品生产过程的改进：公司从生产组织、工艺管理、质量控制三方面对产品制造过程实施的有效性和效率进行评价，并循环改进：

在生产组织方面，应用相关控制系统对该过程的关键指标进行数据收集

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和测量、监控，并组织定期的诊断，为改善产品的生产一致性及降低制造费用提出建议并付诸行动（进行整改）。以期获得稳定的单位产出时间，使生产系统能够满足按时向顾客交付产品的要求。

在工艺管理中，应用相关系统对工艺过程进行测量和分析，关键工序实现在线检测，从而及时发现问题并改进。

在质量控制方面，开展质量特性的统计分析，对符合性、产品可靠性等关键绩效指标进行测量和监控。对过程的异常波动及时采取纠正措施，强调“一次成功”，对所有的不合格品均按相关程序和流程处理。

(3) 市场营销服务过程的改进：为不断地适应公司经营环境、发展情况和顾客需求的变化，更好的实现公司经营目标，根据公司管理诊断和管理评价机制（包括公司经营分析会，销售月度例会、驻外人员年度工作汇报会等）来确定从组织机构、业务流程和新技术、新方法等方面的改进方向。

（具体改进结果见4.7.1及4.7.4） 4.5.2支持过程

根据公司价值创造过程要求，综合顾客、相关方要求及公司的战略规划，并考虑不锈钢管生产运作的特点，确定了人力资源管理、财务管理、设备管理、信息管理、环保管理、职业健康安全管理、能源动力管理、法律服务、公共关系和其他行政服务等支持过程，同时依据过程方法和管理系统方法，对各过程进行策划和管理。 4.5.2.1 支持过程的识别与要求

根据为价值创造过程起支持作用的重要程度，识别出人力资源管理、财务管理、设备管理、信息管理为关键支持过程（见图4.5-1），运用关键绩效

122

指标的原理，从如何能够为产品质量、整体成本、运行周期、交付的准时性、快速反应能力等方面提供支持，收集过程信息，通过公司管理会议评审，确定关键支持过程的要求，并量化为具体的测量指标，详见表4.5.2.1-1。 表4.5.2.1-1 关键支持过程的主要要求(含主要绩效测量方法和指标）

关键支持过程 要 求 主要测量指标 指标值 测量方法 参与部门 人才结构（大专以30.59 上人员比例）（%） 员工晋升率（%） 获取合格人才 人力全员素质提升 资源客观公正考核 员工满意度（分） 管理 全面有效激励 职业发展通道顺畅 全员劳动生产率（元/人·年） 员工流失率（%） 流动资产周转率（%） 单台成本费用降低率（%） 设备故障停机率（%） 员级：4；科级：4.9；中级：0.6；ERP-SAP系统 人力资源部 高级：0.08 统计分析 各单位 74.6 问卷调查 342400 0.29 198.85 ERP-SAP系统 2.5 0.35 ERP-SAP系统 统计分析 财务提高资产效能 管理 降低产品成本 财务部 各单位 生产部 制造技术部 各单位 企划部 各单位 设备设备完好、可靠、管理 适用、高效 设备完好率 （%） 99.2 98 95.8 决策信息化利用水信息及时、准确、完整、平（%） 管理 集成、安全 核心业务流程信息化水平（%） ERP-SAP系统 统计分析

4.5.2.2支持过程的设计

根据已识别出的要求，在采用领先适用的新技术和利用有效信息的同时（具体的新技术与信息的应用见表4.5.2.2-1），对各支持管理过程从组织机构、管理流程及操作方法等方面进行策划，形成支持过程管理模型；并收集

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过程信息，通过管理评审、经营管理会议评估和改进过程设计。

各主要支持过程的设计如下： （1） 力资源管理过程的设计

人力资源部遵循“以人为本、争创第一”的经营哲学和“尊重、爱护、发挥、发展”的用人方针，对人力资源规划、人才招聘、培训学习、考核激励、职业发展等方面进行优化设计，设计形成人力资源管理模型，详见图4.5.2.2-1：

图4.5.2.2-1 人力资源管理设计流程

(2) 财务管理过程的设计

财务部肩负公司资金管理、成本控制，会计管理等财务管理职责，按照国家、地方的法律法规，从资金管理、会计管理、成本管理等方面对财务管理过程进行了策划，形成了完善的财务管理管理框架，详见图4.5.2.2-2：

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基于公司战略的人力资源规划 人才招聘 学习培训 考核激励 职业发展 网络招聘 院校招聘 猎头招聘 网络学校 学历培训 技能培训 绩效考核 激励制度 职业生涯规划 图4.5.2.2-2 财务管理设计流程

(3) 设备管理过程的设计

工欲善其事，必先利其器。公司明确生产部负责设备使用与维护管理，各使用单位负责具体的设备维护保养，遵循公司设备管理的“强零”工程理念，设计形成设备管理模型，详见图4.5.2.2-3： 图4.5.2.2-3 设备管理设计过程

ERP-SPA系统、全面预算、财务杠杆、降成本工程 成本管理 预算目标编制 财务管理过程 资金管理 资金计划 资金到位 效能评估 会计管理 会计数据会计帐务处理 会计报表生成 财务分析 提供领导决策 过程控制 效果考核 125

(4) 信息管理过程的设计

随着技术和网络技术的发展，信息管理已成为企业的核心竞争力，行政部从公司战略的高度，按照“缩短时空”的服务理念，构建高效、先进、可持续改进的信息管理平台，详见图4.5.2.2-4： 图4.5.2.2-4 信息管理设计流程 销售业务系统 外部信息 采购业务系统 生产业务系统 销售经理 采购经理 生产经理 财务经理 设计经理 其它 信息使用部门

战略／决策部门 财务业务系统 内部信息 设计业务系统 其它业务系统 原始信息来源部门

信息处理部门

信息管理过程系统（支持系统） 126

(5) 不断引进新技术和信息化

在主要支持过程的设计中，为使过程能充分体现设计的优越性，将一些新技术和信息应用到其中，主要应用见表4.5.2.2-1。 表4.5.2.2-1 支持过程中采用的主要新技术、信息

关键支 持过程 新技术 和信息 猎头招聘 人力资网络学校 源管理 职业生涯规划 应用方式 技术水平 比较 充分利用社会中介或猎头公司的力量，搜寻招聘人才。 行业领先 在内部的IBM企业信息与协同系统上开设电子网络学校，外部与清华大学开通远程教育网络系统。 建立****员工职业生涯发展通道及发展平台。 利用财务杠杆效应科学筹措、融通、调度、使用资金。 1、建立价格管理体系，进行价格评审，推行招标比价采购； 行业领先 2、开展成本费用的目标管理与过程控制。 3、推行全员经营管理模式，通过建立内部价格体系，经营结算体系，收益分配激励体系，建立企业内部市场机制。 从销售净利率、资产周转率、权益乘数等有选择地分解财务比率来揭示分析说明财务问题。 推行“强保养、零等候” 为核心思维的设备强零系统工程。 推行设备目标管理，制订绩效测量指标和过程测量方法 。 1、新建高速、柔性的装备和生产线。 2、模具设计制造以“并行工程”管理为模式 3、应用精密修理、高新维修技术和新工艺、新材料。 国际领先 4、瓶颈工序的设备设施进行技改。 设备维修 国际先进 国际领先 行业领先 财务杠杆 财务管理 降成本工程 杜邦财务分析体系 “强零”系统工程 设备绩效管理 设备管理 行业领先 在新技改项目和设备大修、项修中应用高新技术 激光测速新技术 127

添加剂新技术 高分子粘技术 在线检测 设备润滑 设备维修中使用 实施设备状态在线监测与故障诊断管理，实现远程监控和统计分析设备的运行状态与故障诊断。 建立公司业务运营控制SAP R/3系统。 建立产品设计UG系统、iMAN系统、异地同步系统 建立售后服务YCSS系统、呼叫中心 建立QAS质量管理系统 国际领先 信息管理 RACLE9i、B/S结构、INTERNET、VPN、双机异地热备份、网络技术 建立SAP HR人力资源系统 建立IBM企业信息与协同系统 建立SAP SRM供应商关系管理系统 建立SAP CRM系统客户关系管理 建立SAP BW业务信息仓库/业务分析决策系统系统 建立MES系统、SPC系统、条码系统进行现场作业控制 建立Portal企业门户系统， 国际领先

4.5.2.3 支持过程的实施与改进 (1) 人力资源管理的实施与改进

人力资源部按过程设计建立人力资源管理体系，制订完善《新员工招聘管理规定》等各项管理制度和流程规范，实施人力资源三级（公司、部门、车间）管理。

① 人力资源规划：根据公司发展战略规划、人力资源盘点报告和各单位的人员需求，确定每年的人员配置计划。

② 招聘选才:通过网络招聘、院校招聘、内部招聘等创新人才引进方法、拓宽人才搜寻渠道，获取合格人才。

③ 学习培训：建立外部、公司级、部门级三级培训网络，通过培训需求的确定、培训过程的管理和效果的验证，运用案例分析培训、网络教育、网

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络互动学习、技能比武等方式达到全员素质提升目的。

④ 绩效考核: 基于关键绩效指标评价准则，公司建立分层次（高层职员、中层职员、基层职员）、平行状的考评体系，同时制定《中层干部管理考核办法》等办法，进行客观公正考核、全面有效激励。

⑤ 职业发展：为员工建立多重职业发展通道，从横向分类到纵向分级，对任职资格清晰化，使员工明确自己的发展方向、差距和提升途径，规划、设计出自己的职业发展前景道路。见图4.5.2.3-1： 图4.5.2.3-1 技术人员职业发展通道

⑥ 过程评价与改进

基于人力资源管理的展开，确定该过程的关键绩效指标和测量方法（主要绩效测量指标与方法见表4.5.2.1-1），并经过绩效管理平台分解至部门和操作层面。

根据测量结果、相关方反馈等信息，运用系统方法，评价过程有效性和效率，据此不断优化过程，并将改进成果按公司知识管理的机制实现共享。

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如：

● 对应公司发展迅速，结合公司用工的专业情况建立人才信息库，及时从中挑选合适人员；创新人才招聘机制，采取外聘和柔性引进的办法，吸引高层次人才。

● 通过 “导师带徒制”，为员工选派专业技术拔尖的导师，帮助员工提高技能，建设好公司人才梯队。

● 建立员工考核电子档案，记录每月考核得分情况，将绩效考核作为薪酬分配和学习培训的依据，对绩差员工进行辅导、培训，提高其技能。

● 建立企业职工互助医疗保险基金，提高员工应付重大疾病的抗风险能力，减轻员工的经济负担。

⑦ 成本最小化

通过人力资源办公会对其整体成本进行了识别，主要包括：招聘成本、培训成本、人工使用成本等，采取如下措施来实现成本最小化： ● 优化绩效分配方案，通过激励机制提高全员劳动生产率。 ● 制订年度培训预算与支出计划，按预算控制培训支出。

● 按需求制定年度人才招聘计划并实施，按“人尽其才”配置使用人员，控制人工使用成本。

(2) 财务管理的实施与改进

财务部按财务管理过程的设计组织实施财务管理工作，编制完善《付款管理规定》等制度与流程规范，按规定和要求开展财务管理工作，确保满足

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设计的要求。公司财务管理具有以下的特色：

① 资金管理

● 应用科学系统方法，组织项目投资经济可行性评价，控制投资风险，保证投资项目的先进性、经济性，提高投资效能；

● 利用财务杠杆效应，合理安排借贷资金，调整筹资结构，降低筹资成本和财务风险；

● 实行基本账户余额动态平衡管理，减少持有现金的机会成本，提高资金的收益率；

● 资金调度主抓销售货款回笼管理，开展银行承兑汇票、低贴现率票据贴现和保理业务等金融业务，确保生产经营、新品开发、投资项目的资金需要。 ② 会计管理：

利用财务系统处理和即时监控生产经营中发生的经济业务，使生产经营的各个环节更加严密，提高了会计信息的及时性和准确性。

③ 成本管理

● 建立一套完善的价格管理体系，进行价格评审，同时推行招标采购，控制采购成本和风险，降低产品成本；

● 把质量成本、设计成本也列入成本控制范围，开展成本费用的目标管理与过程控制。推行全员经营管理模式，通过全面预算管理，确定年度生产经营目标，建立责权利相统一、激励与约束相结合的管理机制，细分责任单元，渗透全员经营，把责任层层分解落实到人，人人都是经营者，使成本费用全过程受控。

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④ 财务分析

应用财务分析方法，开展各季度财务分析工作，评价经营结果、财务状况及其变动情况，评价公司偿债能力、盈利能力和抗风险能力，为公司经营决策提供信息。

⑤ 过程评价和改进

基于财务管理的展开，确定财务管理关键绩效指标和测量方法（主要测量指标与方法见表4.5.2.1-1），并经过绩效管理平台分解至部门层面、操作层面。

根据测量结果评价过程有效性和效率，寻求改进机会，据此不断优化过程，并将改进成果按公司知识管理的机制实现共享。 ⑥ 成本最小化

通过财务分析会对整体成本进行了识别，主要包括：业务成本、融资成本、合同成本等，采取措施来实现成本最小化，如：

● 应用电脑系统，提高工作效率，降低整体成本； ● 合同评审，通过招标比价采购，控制采购成本； ● 合理使用财务金融工具，降低融资成本。 (3) 设备管理的实施与改进

生产部和各车间按设备管理过程的设计实施设备管理，编制《设备使用、维护管理制度》等各级设备管理制度，完善设备管理体系，对设备的使用维护实施全过程管理。

①设备使用维护

通过实施以“强保养、零等候”为核心思维的“强零工程”，开展设备使

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用维护管理，具体展开实施情况如图4.5.2.3-2： 图4.5.2.3-2 设备管理“强零”系统工程展开

 完善设备强维护保养制度和设备完好标准；  对设备进行日常维护保养、点检；  维修人员“三定四包”：“三定”指定岗、定责、定 区域；”四包”指包设备日常维修、预防性维修、保养，维护保养督促检查；包区域内设备的现场巡 强强保保养养子子系系统统 检；包备件计划和技术状态资料及各种资料的管理。 强强保保 养养 零零 等等候候 系系统统 工工程程 等等候候维维修修人人员员时时间间为为零零子子系系统统  采取送出去、请进来、师带徒等方式造就维修人才，合理使用维修人才。 等等候候维维修修备备件件时时间间为为零零子子系系统统  应用ERP备件管理软进行备件管理，实现了备件计划采购、供应商评价、备件价格、库存的集成管理，达到减少等候维修备件时间，控制备件储备额，节约备件占用资金。应用ERP备件管理软件后，设备维修成本由300/台下降到193元/台。

等等候候维维修修工工具具为为零零子子系系统统  应用先进技术，提高检测手段，如：应用添加剂新技术、高分子粘技术、密封新技术等高新维修技术对设备进行精密修理。 等等候候维维修修料料资资时时间间为为零零子子系系统统  应用ERP健全设备技术档案资料，实现了资料共享。 ②过程评价和改进

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为掌控设备管理支持过程的运行情况，确定设备管理的关键绩效指标和测量方法（主要测量指标与方法见表4.5.2.1-1）。

根据过程测量结果和通过设备管理人员交叉设备检查，召开设备管理座谈会、专题会等，评价过程的有效性和效率，获得设备管理的改进信息，制订改进计划并实施，并将改进成果按公司知识管理的机制实现共享。

③成本最小化

通过设备管理对整体成本进行识别，主要包括：备件成本、维修成本等，采取措施来实现成本最小化，如：

● 推行设备绩效管理、合理化建议和设备小改小革，降低设备管理的维修费用；

● 应用电脑系统管理，降低备件、维修等设备管理费用； ● 采用国内领先的新技术，提高管理效率（见表4.5.2.2-1）。 (4) 信息管理的实施与改进

生产部根据已确定的信息管理过程设计，按照“缩短时空”服务理念，组织实施信息管理工作：

① 信息管理的实施

● 构建各业务模块的业务规范、数据标准，重组规范业务流程操作。 ● 通改造硬件网络系统，进行扩容、增速，保证信息流畅；建立存储备份系统，规范备份策略，确保信息安全。 ② 过程评价与改进

基于信息管理的展开，确定信息管理的主要绩效测量指标和测量方法（主要测量指标与方法见表4.5.2.1-1），并经过绩效管理平台分解至部门层面、

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操作层面。

③ 成本最小化

通过信息管理会议对整体成本进行识别，主要包括：信息化（软、硬件）投资成本、信息系统使用和维护成本等，采取如下主要措施来实现成本最小化：

● 严格评审信息化建设方案，控制投资成本；

● 出台公司信息管理的各种制度、流程规定，避免资源浪费；

4.6测量、分析与改进

公司围绕战略发展和绩效管理，建立依托职能部门，借助信息系统高度整合的绩效测量分析系统、知识管理系统、绩效改进系统。（见图4.6-1）

XX绩效测量分析实行 “三三五”管理模式，强化以数据信息的测量、分析为基础，为有效决策提供支持，绩效改进执行“三三递进”法则，突显以持续改进为动力源，推动公司的技术和管理始终处于领先地位并步入良性循环。

XX绩效测量分析系统和知识管理系统是驱动绩效改进系统运行的两个车轮，三个系统相互作用、紧密联系，构成绩效提升的金三角。

图4.6-1 **绩效系统相互作用

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4.6.1组织绩效的测量与分析

XX绩效测量分析实行 “三三五”管理模式，即三个层级的组织机构（高层领导、职能部门、实施部门）在三个层次（战略管理层、系统管理层、操作执行层）围绕五个方面（战略、财务、顾客与市场、内部运营、人文环境）对绩效数据信息进行测量分析。测量分析的过程流程见图4.6.1-1

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图4.6.1-1 绩效测量分析过程流程 是 否

4.6.1.1绩效测量

4.6.1.1a 精思熟虑、正确选择；全面收集、分类整理；全程监测、有效整合 （1）精思熟虑、正确选择

公司从财务、顾客与市场、内部运营、人文环境四个方面建立关键绩效评价指标体系，考虑以下因素，行政人事部、营销部和生产部组织选择数据信息的范围：

① 确保领导评价组织绩效的数据信息的真实、准确、可靠，使决策是建

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确定绩效测量范围 选择指标、方法 测量、分析、对比 评 价 测量系统是否满足要求? 立在数据信息分析的基础上，基于事实的决策。

② 以战略目标为核心，年度方针目标、业务工作为主线，识别关键要素，设定关键绩效指标并进行层层分解，明确监测的责任部门。

③ 围绕过程管理确定主要价值创造过程和关键支持过程的绩效测量，以系统的改进支持战略决策。

④ 充分了解外部市场环境、标杆、竞争对手、供应商、顾客的数据信息，着力于绩效改进和创新。 （2）全面收集，分类整理

董事长办公室组织各部门按照《公司级信息收集和业务数据分析管理办法》、《市场信息管理制度》、《质量信息管理办法》等制度，对各层次数据信息的收集、测量、分析、传递过程实施规范化管理，绩效数据分类测量（见表4.6.1.1-1） ，各层次绩效数据信息的收集、整理过程如下：

① 操作执行层：各业务部门、工厂利用企业资源系统、质量信息系统、质量统计控制系统、人事管理系统等，采用全过程跟踪记录、专项记录等方法全面收集日常业务活动的数据信息，按质量、技术、生产、财务等分类进行有效整理，形成绩效数据信息的各种日、月度报告报表等。

② 系统管理层：行政人事部、生产部等归口管理职能部门及时收集各业务部门、车间传递的绩效数据信息，同时，通过网络、报纸刊物等多种渠道广泛收集外部市场、标杆、竞争对手、供应商、顾客的相关信息并进行综合的、系统的整理、整合，形成各种形式的月度、年度报告报表等，如：生产经营分析报告、质量分析报告。

③ 战略管理层：公司领导通过相关系统、企业信息与协同系统查询各职

138

能部门传递的内外信息，进行评价、分析，为战略决策提供充分的依据。 表4.6.1.1-1 玉柴绩效数据信息测量对应表

绩效分类 战略管理 综合经营 财务 主要绩效内容或指标 战略部署、实施、评价 战略目标的实现程度 方针目标完成情况 业务计划完成情况 测量方法 战略研讨会 工作总结会 管理评审 绩效测评会 测量周期 季度、半年度、年度 月、季 半年 年度 月度 年度 测量部门 公司领导 战略办 企划部 财务部 销售公司 总资产周转率、流动资产周转率、 成本费用降低率、销售额、利润总分析会 额、总资产贡献率、资产负债率等 市场占有率、顾客满意度、顾客忠诚度、新品销售增长率、及时交货率、客户平均停车时间等 技术创新综合指数、新产品开发周期、批量投放新品数量、设计成本等 供货周期、零部件及时到位率、采购成本、供应商绩效等 市场调查 综合评价 专项评价 协同设计制造系统测量 供应商评价 顾客与市场 产品研究开发 采购管理 技术中心 产品制造 质量管理 产能比、工序能力指数 产品符合性、一致性等 质量目标实现情况、产品质量水平、产品可靠性、质量成本、统计技术应用率等 QAS系统测量 SPC系统测量 月度质量例会 质量水平评价 月度 年度 供应部 引进办 制造技术部 可靠办 质量部 生产、设备、在制品周转天数、生产周期、订单月度生产例会 安全、环境 按时完成率、设备完好率、设备故设备周期性检定、障停机率、安全环境评价情况等 安全环境评价 人力资源 人才到位率、人才胜任率、员工年人力资源专题会 平均受训时间、员工技能提升率、培训满意度等 生产部 人力资源部

（3）全程监测、有效整合

公司制定《过程的监视和测量控制程序》等制度，建立实施部门全方位监测与职能部门分类监测相结合的绩效全程监测体系。实施部门对内部绩效进行全方位监测，职能部门分别对质量、生产等方面的绩效进行监测，行政

139

部采取月度检查、管理巡检等方法对公司整体绩效进行监测和有效整合，每季度组织召开绩效测评会，对绩效状况进行评价，保证各级组织机构对公司绩效进行监测和控制。

4.6.1.1b 知己知彼, 洞察先机，超常发展

生产部、营销部、采购部等部门主要通过协会、客户、供应商、信息网和报纸杂志等方式收集标杆、竞争对手等的相关信息，正确选择和有效应用对比数据及分析结果，为公司的经营、战略决策与创新提供支持。 （1）与标杆对比，致力于技术创新和管理提升

XX标杆包括行业内标杆和行业外标杆。考虑产品技术先进性、新工艺的应用等因素，着重选择收集行业内标杆企业产品的经济性、环保性、可靠性、质量控制手段方法等方面的数据信息；考虑经营绩效、管理创新、人力资源管理等因素，着重选择收集行业外标杆企业的管理创新模式、品牌管理、企业文化、成本管理等方面的数据信息。通过与标杆企业对比，找出差距，确立改进和提升的方向。

① XX以长城公司为标杆，通过与其产品先进性对比，与其市场开发力度等比较，发现大家产品质量相差不大，但其市场的稳定性比较好，尽管XX产品在同行处于领先地位，但为了缩短与长城之间的差距，公司迅速调整产品市场开发战略，推进公司生产和营销的创新。

② XX以非同行的行动成功教育集团为标杆，公司派出员工（包括公司领导、中层管理干部）行动成功公司学习其先进的企业文化和服务理念，制订“服务赶超行动成功”的系统工程，促进公司管理水平的不断提升。

140

（2）与竞争对手对比，作用于策略的制定和调整

XX以长城、万佳泓等为竞争对手，主要从顾客与市场、产品技术、财务、人力资源四个方面与其进行相关指标的对比（见表4.6.1.1-2）。 表4.6.1.1-2 玉柴与竞争对手主要对比指标一览

类别 顾客与市场 产品技术 财务 人力资源 主要对比指标 分析职能部门 满意度指数、感知产品质量、感知服务质量、忠诚度、抱怨率、销售公司 及时到位服务率、市场占有率等 动力性、燃油经济性、排放、可靠性、平均噪声等 销量、利税总额、主营业务收入、每股创利、资产总额、总资产报酬率、资本保值增值率、资产负债率、流动资产周转率等 人均创利税、全员劳动生产率等 技术中心 财务部 人力资源部

4.6.1.1C全面评价，应对变化，及时改进

为了确保公司绩效测量系统的有效性和适宜性，公司由行政人事部组织财务部、营销部、生产部等职能部门每年对绩效测量系统进行综合评价并组织改进，从而使公司能及时、快速、科学地进行决策，引导内部有序运作，保证公司能够在内外环境发生变化时保持高度的敏感性。绩效测量系统评价体系见图4.6.1.1-1。

图4.6.1.1-1 **绩效测量系统评价体系

绩效系统设 测量分析 方 法 绩效测量系统评价体系 人力资源配 软硬件 系 统 141

公司绩效测量系统评价的内容包括绩效系统的设置、测量分析的方法、人力资源配置、软硬件系统，根据不同的内容，确定不同的要素和评价标准（见表4.6.1.1-3）。

表4.6.1.1-3 绩效测量系统综合评价

评价内容 绩效系统设置的适应性 评价要素 绩效内容 绩效指标 测量分析的及时性、有效性 数据信息 测量分析 人力资源配置的充分性 软硬件系统的适用性 人力资源 软件 硬件 评价标准 绩效内容是否包含所有业务流程和适应业务增长的需要 指标是否能充分反映业务运作的效力，是否为关键、重要指标 数据信息是否容易取得，其及时性、有效性、准确性如何保证，使用者如何获取 测量分析的方法是否适当，分析工具是否齐备，分析方法是否随业务的变化进行调整 从事测量分析的人员是否具有相应的能力，是否定期对其资历、资格、经验进行评价 软件功能是否支持业务流程，是否与业务保持同步增长 硬件系统是否能支撑软件系统的运行，测量分析的岗位是否配置适当的计算机及其他工具 人力资源部 企划部 评价部门 职能部门 为了确保绩效测量系统适应公司的战略规划及发展方向，行政人事部通过对绩效测量系统的有效性和适宜性进行综合评价，提出建议并组织改进。 4.6.1.2绩效分析

4.6.1.2a全面分析，有效运用

公司的绩效分析分为三个层次：第一层次包括公司领导对组织绩效的分析评价和战略分析；第二层次是职能部门对系统管理层绩效数据信息的专业、综合分析；第三层次是实施部门对操作执行层绩效数据信息的分析。 （1）公司领导对组织绩效的分析评价和战略分析（分别见4.1.1.3组织绩效

142

的评审和4.2.1战略制定）

（2）职能部门对系统管理层绩效数据信息的分析：生产部、营销部等部门主要运用趋势分析、排列图等统计技术对收集整合的绩效数据信息进行专业、综合的分析，为调整策略和组织改进提供依据。

（3）实施部门对操作执行层绩效数据信息的分析：业务部门、车间主要运用直方图、因果图等统计技术对内部业务绩效数据信息进行分析，着力于内部绩效的改进。

公司各层次绩效分析见表4.6.1.2-1 表4.6.1.2-1 **各层次绩效分析汇总

层次 战略管理层 分析内容 战略部署、实施、评价 战略目标的实现程度 管理评审、方针目标分析评价 生产经营综合分析 财务管理 顾客与市场 财务部 销售公司 分析部门 高层领导 战略办 输出结果 战略分析报告 主要分析方法 标杆分析 PEST、SWOT、波士顿矩阵分析法 横向比较 纵向比较 趋势分析 差异分析 对比法 波士顿矩阵分析法 FMEA分析 CAE分析 试验设计分析等 对比法、数据表 控制图等 分析周期 季度、半年度、年度 月、季 半年 年度 系统管理层 企划部 管理评审报告、方针目标评价诊断报告 分析报告 财务报表 财务分析报告 市场营销信息参考 市场营销分析报告顾客满意度报告等 产品技术分析报告 技术经济分析报告 设计方案 试验报告 供方质量评价报告、供方综合能力评价报告等 设计工艺性评审报告、工艺验证报告等 产品质量分析报告 质量成本分析报告 月度 年度 不定期适时分析 产品研究开发 技术中心 采购供应 产品制造 质量 供应部 制造技术部 质量部 月度 年度 不定期适时分析 143

生产、设备、安全、环境管理 人力资源 操作执行层 内部业务 生产部 生产、安全、环境评审报告、设备技术状态鉴定表 人力资源评价分析报告 内部质量分析报告、工作总结 对比法 周期性鉴定 对比法 对比法 控制图等 人力资源部 部门 工厂 月度 年度

4.6.1.2b及时传递，支持决策

公司各层次绩效分析结果从上至下通过信息系统、会议（质量例会、生产例会、经营分析会等）、文件等途径在横向和纵向及时传递，保证使用部门和员工能够及时取得，各部门、车间取得分析结果后运用因果分析法、对比法等分别对产品生产过程、财务管理、采购管理等过程的关键绩效下降的原因进行分析，明确改进的方向，制订对策、措施及改进计划，为管理决策提供有效的支持。

4.6.2信息和知识管理

随着公司战略发展及业务增长的不断变化，XX构建了一个品质超群的信息和知识管理的全新平台。（公司信息系统规划见图 4.4.4-2） 4.6.2.1数据和信息获取

4.6.2.1a网络支持，及时获取，迅速传递

（1）内部数据信息的获取：公司信息系统是以企业资源计划系统为核心，将协同设计生产系统、服务系统、质量保证信息系统、质量统计控制系统、人事管理系统高度集成为一体的数据信息管理平台。

公司日常经营数据信息在信息系统上集成处理和共享（见表4.6.2.1-1），使用人员均能及时获取。

144

表4.6.2.1-1 玉柴内部数据信息与软件系统对应表

信息管理系统 ERP系统 QAS系统 信息使用部门 财务部、生产部、销售公司、供应部、生产厂 质量部、供应部、生产厂 主要查询内容 各种财务报表、成本报表、生产报表、销售报表、库存情况、采购计划等 装机零件质量报表、不合格品报表、 质量损失报表、采购到位报表、用户反馈情况报表、进货检验统计报表、质量奖罚汇总表等 统计过程控制分析、过程能力分析、因素变化分析、因素排列分析、综合统计报表、设计性能分析报表、综合统计信息检索等 三包服务费用报表、服务站维修报表、质量损失报表、发动机进入量报表、整改汇总表、绩效统计报表等 工作计划、会议纪要、业务流程事务、各种办公事务信息、资料库、公司规章制度、档案管理等 各单位人员统计报表、学历结构报表、年龄结构报表、现有人力资源状况等 设计图纸、产品数据、产品明细表、技术文件、试验报告等 SPC系统 质量部、制造技术部、生产厂 YCSS系统 销售公司、质量部、财务部 企业信息与协同系统 YCRS系统 所有部门 人力资源部 协同设计制造系统 技术部门

（2）外部数据信息的获取：行政人事部、营销部等职能部门主要通过加入信息网（如：中华商务网、中国不锈钢动态信息网）、订阅报纸杂志、参加行业会议、展览展销会等获取市场、行业、竞争对手、产品技术、法律法规等相关信息，并对收集到的外部数据信息进行整理分析。

（3）网络支持，迅速传递：公司搭建起以计算机网络为主，其他交流方式为辅的信息快速传递通道，实现数据信息在内外部的及时传递（见表4.6.2.1-2）和有效利用。

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表4.6.2.1-2 **数据信息传递

传递对象 供应商 顾客 获取玉柴数据信息的途径、方式 OA系统、玉柴网站 供应商会议、产品订货会 网络、新闻发布会、广告宣传、电话、传真、电子邮件、信函、面对顾客直接介绍 顾客访问玉柴网站www.yuchai.com 玉柴参加行业展销会和汽车厂的推介、巡展活动 领导、技术人员、业务人员互访 玉柴每年举行3.15活动、年度服务月、服务年会活动 合作伙伴 员工 互访、技术交流、网络、文件等形式 网络、玉柴建设者报、会议、玉柴电视新闻、文件等 技术知识、经验等 日常经营信息、知识、企业文化、工作业务计划等 传递的信息 采购计划、通知公告、质量整改信息等 玉柴产品和服务、相关知识等信息

4.6.2.1b可靠、安全、易用的网络系统

围绕软硬件系统的可靠性、安全性、易用性，公司按《计算机类设备管理规定》、《软件系统使用管理规定》等制度对网络系统进行规范管理，并且有针对性的采取措施，保证网络系统的正常有效运行。 4.6.2.1c系统规划网络建设，适应战略需要

为适应战略规划和发展方向，经过多年的发展完善，公司信息系统的建设也提升到一个新的层次，逐步构成一幅以XX总部为核心，辐射各地市场的数字化网络地图。（见图4.6.2.1-1）

图4.6.2.1-1 玉柴数字化网络地图

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4.6.2.2组织的知识管理

XX的知识管理遵循 “学以致用”的方针，以知识创新促进XX综合竞争能力提升为主要任务，以内部知识和外部知识为驱动，加快知识创新的进程。知识管理系统见图4.6.2.2-1

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图4.6.2.2-1 玉柴知识管理系统 知识分享、应用 玉柴内部 各层领导员工 玉柴外部 供应商 顾客 合作伙伴 内 部 知 识 知识库 （分类管理） 外 部 知 识 企业文化 技术文件 质量文件 规章制度 技能经验 培训教材等 供应商、顾客、合作伙伴的信息、知识 法律法规和标准 其他 内部化 4.6.2.2a分类收集、分类管理；实现共享、创新运用；广开渠道、多种激励 （1）分类收集、分类管理 总结、创新 ●内部知识：企划部是公司知识管理的归口管理部门，组织建立知识管

4.6.2.2a 分类收集、分类管理；实现共享、创新运用；广开渠道、多种激励

董事长办公室是公司知识管理的总体管理部门，负责组织建立知识管理体系并建立计算机管理知识库，组织各部门按照《知识管理制度》对知识的识别、整理、分享、应用、总结和创新进行管理，对应于知识的种类不同，

148

由各职能部门分别收集、整理来自公司内、外部的知识，构成公司的知识库。 （1）分类收集、分类管理

●内部知识：各职能部门按照知识分类的不同负责收集、整合来自公司内部的知识，实施标准化管理，例如，建立标准化的质量管理体系文件、职业健康安全管理体系文件、环境管理体系文件。

① 外部知识：生产部、营销部、采购部等职能部门通过加入信息网、相关网站、订阅报纸、杂志专刊、参加行业会议、展览展销会等途径和方法收集来自市场、标杆企业、竞争对手、顾客、供应商和合作伙伴的图纸、文件、供应能力、技术水平等相关信息，并对收集到的外部数据信息进行整理，对于一些来自外部的知识，公司通过自己的标准将其转化为内部知识，变为XX的知识资产。

公司知识库以软件系统作为信息平台，职能部门将收集整合的知识纳入信息系统的相应知识库模块。知识分类管理见表4.6.2.2.-1。 表4.6.2.2-1 玉柴知识分类管理

知识类别 企业文化、员工合理化建议 企业规划、企业管理、管理创新知识等 图纸、技术文件、技术诀窍、专利技术、专业技术论文等 质量管理、质量创新、质量案例等 市场、营销以及来自顾客、竞争对手方面的信息、知识 采购供应以及来自供应商的信息、知识 财务管理、成本控制、财经制度等 生产管理、设备管理、安全管理等信息、知识 人力资源管理、培训教材等 管理部门 党委工作部 企划部 技术中心 质量部 销售公司 供应部 财务部 生产部 人力资源部

（2）实现共享、创新运用

从知识的表现形式区以分，来自公司内外部的知识又可分为显性知识和

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隐性知识。

① 显性知识的共享运用：公司显性知识主要通过信息网络、培训、会议传达、发文等形式传递给公司领导至各级员工以及外部供应商、顾客、合作伙伴，实现知识的全面共享，XX内外部的知识使用者通过培训、经验交流、技术交流等方式有效运用知识并进行总结，提炼新的知识，使知识的积累不断深化，广泛应用于XX及各相关方绩效的持续改进和创新。

② 隐性知识的共享运用：为了最大限度地发掘专家、高技能大师、技术骨干等专业人才潜在的知识资源，鼓励其传授丰富的知识、精湛的技艺、宝贵的经验，公司制定、采取一系列制度和措施，以促进隐性知识的显现转化和共享。

（3）广开渠道、多种激励

公司对积极收集知识用于共享，利用知识进行创新改进的组织及员工进行多种激励。

① 物质激励：设立项目奖励、合理化建议奖励、QC活动奖励、师带徒奖励等。

② 精神激励：评选质量贡献员工、星级员工以及实施知识冠名。 ③ 职务晋升：对利用知识进行创新取得较大知识成果，又具有一定管理能力的优秀员工实施职务晋升。

4.6.2.2b采取措施，满足特性

公司制定《公司级信息收集和业务数据分析管理办法》、《市场信息管理制度》、《质量信息管理办法》等制度，并有针对性的采取相应措施，以确保

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数据信息、知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。

(1) 完整性：提供多种渠道（例如：访问网站、订阅报刊杂志、参加行业会议、展销会等），全员参与按职责分类收集、整合来自公司内外的数据信息和知识，确保完整性。

(2) 及时性：各岗位责任人在业务产生时及时维护相关数据信息；依靠高效的信息系统确保数据信息和知识的及时传递、及时反馈。

(3) 可靠性：职能部门分类审核，专人把关，专家评价论证，确保数据信息的可靠性、一致性。

(4) 安全性：设置防火墙、全网病毒监控，计算机应用系统数据备份来保证安全性。

(5) 准确性：职能部门分类管理，各级领导层层审核，实施谁审核谁负责的责任机制。

(6) 保密性：公司制定《保密管理规定》等制度，严格确定共享权限、范围，实施密码管理，对于掌握生产经营核心机密、技术机密的人员，均与公司签订保密协议。

4.6.3改进

XX的绩效改进执行 “三三递进”法则，即严密的以“制订改进计划、实施改进业务、评价改进成果”三个步骤的递进关系确保战略管理层、系统管理层、操作执行层三个层次的绩效改进。绩效改进系统见图4.6.3-1。

151

图4.6.3-1 **绩效改进系统

战略调整 年度方针目标诊断 管理评审 数据信息分析结果 供应商、顾客、合作伙伴的要求 内外部知识 输 入 制 定 改进计划 实 施 评 价 4.6.3.1改进的管理

4.6.3.1a制订计划，分解落实

公司制订《持续改进控制程序》等制度，对各层次改进计划的制订、审批、

152

实施、检查、评价过程进行明确的规定。职能部门制订综合的与战略有关的前瞻性改进计划或专项改进计划，业务部门、车间制订内部业务改进计划。各层次的改进计划由制订计划的部门、车间组织层层分解、层层落实，最终转化为员工的岗位工作任务，将责任落实到个人。

各层次改进计划作用的范围和目标不同。其中，部门、车间制定的内部改进计划作用于操作执行层的绩效改进，是对内部日常、短期绩效的改进；职能部门制定的改进计划作用于系统管理层的绩效改进，是对系统的技术、质量等方面绩效的改进；董事长办公室部根据战略调整、年度方针目标诊断报告、管理评审结果制定的综合改进计划致力于从整体层面上改进公司的绩效。

4.6.3.1b严密实施，跟踪监测

公司按照“谁下达任务，谁跟踪检查；谁执行任务，谁总结汇报”的原则，对改进计划的实施活动进行监测，形成责任递进的循环管理过程。

职能部门及车间根据其下达的改进计划进行跟踪检查，成立检查小组或以其他形式与责任单位建立联系，采取现场检查、电话追踪等形式对实施的时间进度、项目完成质量、资源配置等情况进行跟踪检查，项目实施单位及时总结汇报，确保各级组织对改进计划的实施过程进行全面监测。 4.6.3.1c分级管理，客观评价

业务部门、车间对其下达的内部改进计划效果进行评价；职能部门组织对综合或专项改进计划效果进行评价。采取内部评价和外部评价两种方式对改进的成果包括质量、成本、预期目标实现程度等进行客观的评价。改进采

153

取的有效措施或方法，由职能部门组织形成文件，进行推广应用，促进公司整体绩效的不断提升。改进结果评价的部门及方法见4.6.3.1-1 表4.6.3.1-1 玉柴改进成果评价常用方法汇总

项目 技术改进 质量改进 组织评价部门 技术中心 质量部 常用评价方法 根据技术标准，玉柴内部进行监测、试验、定型、投放、应用评价 委托国家认可检测机构的第三方抽样测量评价 委托顾客（汽车厂）测量、评价 委托认证机构进行产品审核监督 供应商 管理体系 顾客满意 员工满意 供应部 企划部 销售公司 企划部 综合评价，实施第二方审核评价 内部审核评价，外部认证机构审核评价 自己调查评价 委托第三方测评

4.6.3.2改进方法的应用

4.6.3.2a 组织灵活，全员参与，有序推进

根据改进计划，职能部门、车间，成立各种灵活的组织，例如，项目攻关组、卓越班组、QC活动小组、小改小革活动、合理化建议活动等，实施各种改进。为了规范上述活动的管理，公司制定《质量攻关管理办法》、《质量管理小组（QC小组）管理办法》、《小改小革、合理化建议管理办法》等制度，对各级改进活动进行管理，通过有组织有计划的过程保证，激发广大员工积极参与，有序推进改进活动步入良性循环通道。

4.6.3.2b巧借工具，善用方法，支持改进

（1）公司对员工进行培训，使其掌握各种统计技术的分析及应用方法，如，因果分析法、控制图等（具体见4.6.1.2绩效分析），对各类数据信息和知识进行分析，以支持职能部门、车间在管理、技术质量、营销服务、财务

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等方面进行绩效改进。改进常用工具、方法见表4.6.3.2-1。 表4.6.3.2-1 玉柴绩效改进常用工具、方法

改进类型 技术 常用工具 协同设计制造系统 常用方法 APQP（产品质量先期策划和控制计划）方法、FMEA（潜在失效模式分析）方法、产品开发与过程开发的同步工程、性能开发、机械开发、有限元分析，热场和流场分析、燃烧模拟分析、增值审核、工艺更改建议书、项目经理负责制、目标管理模式 改变不良制控习惯活动、防止不合格再发生八步展开法、 全员监控法、因果分析法、控制图等统计技术 目标管理法、降成本工程 每年开展服务月活动、麦收服务活动、秋收服务活动 全员经营管理、改变不良制控习惯活动等 质量 财务 营销服务 管理 QAS系统 SPC系统 ERP系统 YCSS系统 ERP系统 （2）公司改进活动取得丰硕的成果，各层次绩效改进典型案例见表4.6.3.2-2。

表4.6.3.2-2 玉柴各层次绩效改进典型案例

序号 案例一 案例二 案例 名称 缸盖漏水率攻关 柴油机电控技术的应用 全员经营管理 改进前情况 2004年5至8月缸盖漏水率超标,平均达 10.11% 未使用电控技术 改进过程综述 铸造厂成立现场质量攻关小组利用内部数据信息分析的结果制订对策进行改进 与国外技术合作，派出人员进修、学习掌握国外研制的柴油机电控新技术,技术中心组织利用新技术、新知识进行技术创新 公司成立全员经营管理办公室组织全员参与、学习上海易初通用机器公司的“人人都是经营者”管理模式，并转化成玉柴的全员经营管理模式，利用外部知识内部转化进行管理创新 改进后情况 缸盖漏水率降至5%左右，节约缸盖漏水返工损失18.85万元。 成功开发6L、6G、4G等系列电控单体泵柴油机，填补了玉柴电控柴油机的空白。 2003年开始试点实施，2004年实现可比成本平均下降10.96% ，取得经济效益6235万元。 改进的层次 操作执行层 系统管理层 案例三 责任中心管理模式 基于战略管理实施的公司级整体绩效改进

155

4.7 经营结果

公司围绕战略目标，恪守经营理念和经营准则，在顾客与市场、财务、资源、过程运营、公司治理及社会责任等方面取得了卓越的绩效。

4.7.1 顾客与市场的结果 4.7.1.1 以顾客为中心的结果 4.7.1.1a 顾客满意度当前水平及趋势

公司每年对顾客满意度进行综合调查和专项调查，并对顾客满意度调查结果进行认真分析及持续改进，公司顾客满意度水平稳步提升,多数测量指标在行业中处于领先地位，见表4.7.1.1-1和表4.7.1.1-2。

表4.7.1.1-1 2004 年顾客满意度调查情况

◆****机器股份有限公司用户满意指数为76.6分，比去年明显提高，属于行业高水平。 ◆****机器股份有限公司的用户质量预期指数得分为79.7，属于行业领先水平。 ◆****机器股份有限公司用户对感知产品质量的评价达到78.4分，属于行业领先水平。 ◆****机器股份有限公司用户对感知服务质量的评价为74.1分，属于行业高水平。 ◆****机器股份有限公司的用户抱怨率为20.1%，比去年大幅下降，成为行业最好水平。 ◆****机器股份有限公司用户的忠诚度75分，属于行业最佳水平。

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——摘自2004年中国质协对****顾客满意度调查评价报告

表4.7.1.1-2 顾客满意度当前水平及趋势

过去/当前水平 满意度指标 2002年 满意度指数 质量预期指数 感知产品质量 感知服务质量 感知价值 抱怨率(%) 72.6 71.5 69.6 60.8 71.8 22.8 2003年 76.3 75.4 78.7 73.9 75.6 23 2004年 78.9 79.7 78.9 74.1 77.2 20.1 2005年 79.5 81 79.5 75 77.5 19.5 2006年 80.5 82 80.5 76 79.5 19 2007年 81.5 83 81.5 77 81.5 18.5 预测值

4.7.1.1 b 顾客满意度与竞争对手及标杆企业对比

（1）满意度指数：公司用户满意度指数呈现增长趋势，三年来提升了6.3分，远高于主要竞争对手，与标杆企业康明斯基本持平，见图4.7.1.1-1。

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图4.7.1.1-1 满意度指数对比

分858075706560玉柴康明斯潍柴股份锡柴上柴2002年72.673.364.265.360.82003年76.376.166.767.3612004年78.979.367.367.563.4（2）质量预期指数：公司质量预期指数逐年上升，在行业中处于领先地位。

见图4.7.1.1-2。

图4.7.1.1-2 质量预期指数对比

分85（3）感知产品质量：公司通过产品质量升级，不断促进感知产品质量，在行业中处于领先地位，见图4.7.1.1-3。

158

玉柴康明斯锡柴上柴

8075706560552002年71.572.363.16460.72003年75.476.764.964.561.92004年79.777.667.266.359.5潍柴股份

图4.7.1.1-3 感知产品质量对比

分8580（4）感知服务质量：公司通过构建服务体系、完善服务平台、提高服务质量等措施不断改进感知服务质量，与竞争对手正在逐步拉开差距，其指标数值紧逼标杆企业。见图4.7.1.1-4。

图4.7.1.1-4 感知服务质量对比

分80 706050玉柴康明斯潍柴股份锡柴上柴2002年60.86856.757.554.92003年73.973.459.158.257.32004年74.175.362.964.559.6（5）感知价值：公司重视顾客关系建设，采取宣传、走访、电访等一系列有效措施，提高顾客感知价值，近三年公司顾客感知价值呈现较大升幅，高

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75706560玉柴康明斯潍柴股份锡柴上柴2002年69.670.965.362.566.62003年78.778.474.168.870.92004年78.980.278.374.473.8

于长城等主要竞争对手。见图4.7.1.1-5。

图4.7.1.1-5 顾客感知价值对比

分8178757269666360（6）顾客抱怨率：公司关注顾客抱怨率，并通过提高产品质量及售前、售中、售后服务不断降低顾客抱怨程度，顾客抱怨率整体水平与主要竞争对手相比处于最好成绩水平。 图4.7.1.1-6 顾客抱怨率对比

%282624222018玉柴康明斯潍柴股份锡柴上柴2002年22.82123.923.227.32003年2321.422.722.926.82004年20.11924.124.326.4 玉柴锡柴上柴2002年71.871.668.867.663.22003年75.674.275.268.361.72004年77.275.476.867.560.5康明斯潍柴股份

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4.7.1.1c 顾客忠诚度当前水平与趋势及对比分析

（1）公司关注顾客忠诚度，不断提升客群关系，据统计，近年来，新增顾客中有74%来自老顾客的推荐。近三年顾客忠诚度逐渐上升，并呈现良好的发展趋势，与主要竞争对手相比处于领先地位。见图4.7.1.1-7、图4.7.1.1-8。

图4.7.1.1-7 顾客忠诚度当前水平及趋势

分8581788074.77576（2）公司对顾客与市场的关注和重视，使公司的市场地位和品牌价值不断

161

7773.97369652002年2003年2004年2005年2006年2007年

图4.7.1.1-8 顾客忠诚度对比

分80 75706560玉柴康明斯潍柴股份锡柴上柴2002年73.976.864.566.464.12003年74.777.369.365.262.32004年7576.269.863.461.6

被顾客与市场认可。见表4.7.5.2-2。 4.7.1.2 产品和服务结果 （1）产品绩效结果

① 产品绩效测量指标当前水平及趋势

公司应用世界前沿技术及先进管理方法，不断改进提升产品质量，保证产品质量处于同行的领先地位。见表4.7.1.2-1。

过去/当前水平 指标指数 2002年 最大升功28.3 率kw/升 可靠性 29.8 30.6 31.5 2003年 2004年 2005年 预测值 2006年 32.6 2007年 33.0 目前最先进水平 备注 国内 30.6 国际 见图 32.6 4.7.1.2-1 见图 B10寿命 万km 燃油耗20 30 50 55 60 80 55 80 4.7.1.2-2 见图 200 g/kwh 平均噪声 198 193 190 187 185 193 187 4.7.1.2-3 见图 113.45 111.67 110.16 108.80 105.00 102.00 110.16 dB(A) 有害颗粒0.24 排放PM 0.17 0.12 0.11 0.1 0.09 0.12 105 4.7.1.2-4 见图 0.10 4.7.1.2-5 表4.7.1.2-1 产品绩效当前水平及趋势

② 产品绩效指标对比分析

162

●可靠性（B10寿命）：指产品开发时经过大量可靠性试验后计算的寿命。公司重视产品可靠性攻关，并取得显著成效，产品可靠性稳定受控，见图4.7.1.2-2。

图4.7.1.2-2可靠性对比

万km9080706050403020100●平均噪声：是生产过程环保性的重要度量指标之一。公司引进降噪技术专家，对降噪进行攻关，目前处于国内最好水平，见图4.7.1.2-4。

图4.7.1.2-4平均噪声对比

2002年2003年2004年2005年2006年2007年公司当前水平2004年国内最先进水平预定目标2004年国际最先进水平

163

db(A)115110105100952002年2003年2004年2005年2006年2007年③产品特色与创新成果

●产品带最宽：公司实施“两头延伸”产品发展战略，从2005年开始，新的产品规格快速增长，产品带不断拓宽，发展到现在300多个品种规格。

表4.7.1.2-2 产品系列对比

新增产品系列 序号 1 2 3 4 5 基础样机通过鉴定时间 （以系列基础机型通过国家验证为基准） 94年以前 95～98年 99～01年 02～04年 05～07年 6J 6A、6B、6G 4E、4D、4G 6L、6M、4B、4F、4W（正在验证过程中） 2L机、13L机、16L机 公司当前水平2004年国内最先进水平预定目标2004年国际最先进水平

（2）服务绩效结果

① 服务绩效测量指标当前水平及趋势

在不锈钢管生产服务领域，公司始终领跑整个行业，一直被竞争对手作为标杆追赶，其服务质量和服务效益长期以来得到广大用户，甚至竞争对手

164

的认同，三年来取得了卓越的绩效，见表4.7.1.2-4。

表4.7.1.2-4 服务绩效当前水平及趋势

过去/当前水平 服务绩效指标 2002年 平均停机时间（小时） 及时到位服务率% 按时修复率% 投诉次数 建档率% 12.8 96.2 80.3 18 65.2 2003年 12.7 97.9 89.9 17 68.9 2004年 12.6 98.5 88.6 16 87.8 2005年 12.5 99 90.5 12 88 2006年 12.0 99 92.5 11 90 2007年 11.5 100 94.5 10 95 预测值

② 服务绩效指标对比分析

●缩短送货时间：公司通过增扩服务网点、建立维修快速反应机制，不断缩短送货服务时间，使平均送货时间远远低于竞争对手，见图4.7.1.2-8。

图4.7.1.2-8平均停机时间对比

小时201816141210玉柴潍柴股份锡柴上柴2002年12.816.116.517.82003年12.715.815.216.72004年12.614.414.116.2

165

●及时到位服务率：随着公司服务半径的进一步缩小及服务机制的进一步完善，公司近三年的服务效率不断提升，及时到位服务率在行业始终处于领先地位，见图4.7.1.2-9。

图4.7.1.2-9 及时到位服务率对比

%10095908580玉柴潍柴股份锡柴上柴2002年96.289.488.985.62003年97.991.290.489.52004年98.592.592.391.6●按时修复率：公司服务体系及服务效率的不断提高，使公司产品的按时修复率一直维持在较高的水平，与主要竞争对手相比一直处于领先地位。

图4.7.1.2-10 按时修复率对比

166

%95908580752002年80.379.879.477.32003年89.984.383.278.92004年88.685.886.380.2 玉柴潍柴股份锡柴上柴

●投诉次数：随着公司产品质量的不断提升和服务水平的提高，用户投诉次数逐年下降，远低于竞争对手，见图4.7.1.2-11。

图4.7.1.2-11用户投诉次数对比

次35 3025201510玉柴潍柴股份锡柴上柴2002年182829312003年142628272004年16222526

●建档率：公司重视用户建档工作，特别是2008年，成立专门小组对用户档案进行全面的整理、分类和查证，用户建档率达到87.8%，远远高于竞争对手，见图4.7.1.2-12。

167

图4.7.1.2-12用户建档率对比

%1009080706050玉柴潍柴股份锡柴上柴2002年65.263.565.362.42003年68.963.867.264.62004年87.878.471.567.2

③服务特色与创新成果

●庞大的服务网络：公司根据市场战略需要统一规划服务网络，根据产品投放、市场保有量增长、服务功能需要动态增扩，并引进淘汰机制滚动优化，保障了服务站功能的有效释放，成为行业规模最大，服务功能最全的服务网络，进一步拉开了与竞争对手的距离，见图4.7.1.2-13和图4.7.1.2-14。

图4.7.1.2-13 服务站数量当前水平及趋势

168

图4.7.1.2-14 2004年主要竞争对手服务站数量对比

个900800700600500400300200100 790266321274玉柴潍柴股份锡柴上柴

●快捷的服务系统：公司不惜巨资，建立了一支快速发应的客服队伍，并配备各种设备、设施，为公司售后服务、质量跟踪、用户回访、过程监督等业务管理和支持提供了有力保障，大大提高了效率。

●有效的市场拉动模式：公司以“有效拉动市场，做大做强不锈钢管产业”为目标，采取“以销推产、以产促销、产销联动”的办法，不断扩大产销规模，实现了持续快速发展。同时，良好的服务绩效，使公司的声誉不断上升。见表4.7.5.2-2。

4.7.1.3 市场结果 （1）市场占有率

169

XX从2008年以来，市场占有率持续攀升，在广东、广西、湖南、海南的市场占有率总体超过20%，其中，在广东粤西、广西的市场占有率超过40%以上。

图4.7.1.3-1与主要竞争对手总销售量对比

（2）市场地位

在按产品用途细分的市场领域，公司保持着在省内建筑装饰同行地龙头地位，是行业的领导者，见图4.7.1.3-10。

图4.7.1.3-10 行业市场地位变化

170

（3）业务增长

①当前水平及趋势：近年我国不锈钢管总体市场呈现稳定增长趋势，预计今后一段时期仍将保持这种态势，XX还将保持持续发展的态势。见图4.7.1.3-11、图4.7.1.3-12、图4.7.1.3-13。

②对比分析：在业务增长率方面，公司近三年的平均增长率高于主要竞争对手与标杆企业，见图4.7.1.3-14。

171

图4.7.1.3-14 综合业务增长率对比

4.7.2 财务结果

公司近三年整体经营能力呈现强劲的增长态势，各项财务指标与主要竞争对手及同行业平均水平相比处于领先地位。

（1）主要财务绩效指标及其当前水平和趋势, 见表4.7.2-1。

表4.7.2-1主要财务绩效指标汇总表

过去/当前水平 财务指标 2002年 销量（台） 销售收入 （万元） 资产总额（万元） 净利润（万元） 人均利税（元/人·年） 全员劳动生产率（元/人·年） 资产负债率(%) 主营业务收入（万元） 130384 403471 394650 41996 132952 267200 41.17 344847 2003年 172219 529340 402330 51239 181061 263550 38.92 452528 2004年 206628 645448 2005年 280000 2006年 580000 2007年 750000 预测值 1200000 3000000 4000000 515473 6500000 9000000 1100000 56461 191020 342400 41.55 551665 72000 250000 660000 42 900000 180000 390000 240000 430000 1000000 1100000 45 46 1800000 2500000 172

总资产贡献率(%) 资本保值增值率(%) 流动资产周转率(%) 18.69 98. 76 161.39 23.29 101.95 188.69 22.86 128.12 198.85 17 125 370 20 130 670 21 120 720

（2）主要财务绩效指标与竞争对手及行业平均水平对比分析

①销量：公司近三年销量增长快速，2010年突破16000吨，远远高于省内同行竞争对手及行业平均水平(见图4.7.2-1)。

图4.7.2-1 销量对比

台250000200000150000100000500000玉柴潍柴股份锡柴上柴行业平均2002年1303844202614500847818805832003年1722197980713607070388956372004年20662813299315387592478115205②销售收入：公司近三年的销售收入均保持良好的增长态势，2010年实现销售收入超过4亿元，同比增长超过50%（见图4.7.2-2）。

图4.7.2-2 销售收入对比

173

千元70000006000000500000040000003000000200000010000000玉柴潍柴股份锡柴上柴行业平均水平2002年403471427134664903724172134422616082003年529340435869204792100254477926189862004年64544766220716620663933208893486088③资产总额：公司近三年的资产总额均保持行业领先地位，大大高于同行竞争对手及行业平均水平，见图4.7.2-3 资产总额。

图4.7.2-3 资产总额对比

千元1000000900000800000700000600000500000#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!111111

④净利润：公司近三年的净利润均保持行业领先地位，明显高于同行竞争对手及行业平均水平，见图4.7.2-4。

174

图4.7.2-4 净利润对比

千元620000 42000022000020000玉柴潍柴股份锡柴上柴行业平均水平2002年419962167545189839983271375852003年5123852774681912511233011670572004年564612538880200248211381216956

⑤人均利税：公司近三年人均利税增长快速，远远高于国内竞争对手及行业平均水平，见图4.7.2-5。

图4.7.2-5 人均利税对比

元210000 1600001100006000010000玉柴潍柴股份锡柴上柴行业平均水平2002年1329522715713539649692707042003年18106110631012812857635795432004年1910201195111457188030394106

⑥全员劳动生产率：公司近三年的全员劳动生产率均保持行业领先地位，明显高于竞争对手及行业平均水平。见图4.7.2-6。

图4.7.2-6 全员劳动生产率对比

175

元/人·年4000003000002000001000000玉柴潍柴股份锡柴上柴行业平均水平2002年267200841341848511317781315882003年2635501377732059032265031500562004年342400260953291455297849212183

⑦资产负债率：公司近三年的资产负债率基本保持在40%左右，符合国际公认的不高于50%的标准，表明公司经营安全、稳健、有效，具有较强的融资和筹资能力及空间，与行业竞争对手相比处于有利地位。

图4.7.2-7 资产负债率对比

%100806040200玉柴潍柴股份锡柴上柴行业平均水平2002年41 69 68 24 49 2003年39 80 77 30 59 2004年42 56 80 33 57

4.7.3 资源结果 4.7.3.1人力资源结果

4.7.3.1a工作系统绩效主要测量指标及其当前水平与趋势

176

（1）管理层级及岗位人员变化：一是精简机构，减少管理层级，实现组织机构扁平化，见图4.7.3.1-1。二是优化管理人员配置，提高管理效率，压减管理人员，见图4.7.3.1-2。三是开展岗位测评，全面调整优化岗位，岗位数量大幅减少，见图4.7.3.1-3。

图4.7.3.1-1 科级管理人员变化情况表

图4.7.3.1-2 普通管理人员比例变化表

图4.7.3.1-3 岗位简化情况表

177

（2）员工流失率：公司具有优秀的企业文化和很强的凝聚力，员工流失率较低，见图4.7.3.1-5。

图4.7.3.1-5员工流失率

%0.330.320.310.30.290.280.270.310.320.292002年2003年2004年

（4）员工晋升率：公司把员工的前途命运与公司的发展需要紧密结合起来，实施生产工人三个技能等级，管理人员四个攀登台阶，员工晋升率稳步提高，见表4.7.3.1-1。 表4.7.3.1-1员工晋升情况

员级平台 年度 人数 比率（%） 人数 比率（%） 人数 比率（%） 2002年 2003年 2004年 219 290 249 4.4 5.9 4 190 389 255 3.8 7.9 4.9 24 33 32 0.48 0.67 0.6 人数 4 8 4 比率（%） 0.1 0.16 0.08 科级平台 中级平台 高级平台 178

（5）全员劳动生产率：近三年，公司全员劳动生产率均远高于行业主要竞争对手，见图4.7.2-6。

（6）各类表彰、奖励：公司重视树立标杆，弘扬先进，营造浓厚的比、学、赶、帮氛围，先进员工不断涌现，见表4.7.3.1-2。 表4.7.3.1-2 员工表障、奖励统计

2002年 2003年 2004年 备 注 劳模、三八红旗手、优秀员工、十大杰出青年、功勋员工、突出贡献奖、技术能手、质量管理先进个人等 技术能手、劳动模范、五一劳动奖章等 技术能手、劳动模范、五一劳动奖章等 公司级 部、区级 全国级 825 12 4 920 18 7 954 25 9 （7）员工薪酬和福利

①员工薪酬方面：随着公司经营业绩的大幅提升，员工薪酬也大幅增加，超过行业最高薪酬，并一直维持行业最高薪酬水平，见图4.7.3.1-6。

图4.7.3.1-6 员工薪酬增长情况

②员工福利方面，见图4.7.3.1-7 。

图4.7.3.1-7员工福利增长情况

179

% 353025201510503020151222252002年2003年2004年2005年2006年2007年

4.7.3.1b 员工学习与发展主要测量结果及当前水平和趋势

近三年培训效果：送管理人员培训 人，培训、轮训员工 人次。培训资金投入见图4.7.3.1-8、图4.7.3.1-9。

图4.7.3.1-8员工培训课时

180

图4.7.3.1-9员工培训资金投入

万元1200100080060049340020002002年1130980830681512 2003年2004年2005年2006年2007年

4.7.3c 员工权益、满意程度主要测量指标及其当前水平和趋势

（1）员工参保率：公司为员工办理了各项社会保险，员工参保率达100%，缴纳的保险费用逐年增加，见图4.7.3.1-10。

图4.7.3.1-10员工保险费用交纳增长情况

元2700250023002100190017001500 2002年2003年2004年193620972476

（2）QC小组活动开展情况：通过开展卓越班组管理活动，优化内部管理机制，全面整合QC小组，激发了员工的参与热情，三年来QC小组活动成效显著，见表4.7.3.1-3。

表4.7.3.1-3 QC小组成果统计

181

年度 2002年 指标 国优 区优 市优 注册QC小组个数 3 9 6 72 4 13 18 80 7 14 21 98 14 36 45 250 2003年 2004年 合计

（3）合理化建议情况：三年来，公司合理化建议共解决技术质量问题135项，创造经济效益 210万元；合理化建议奖励总额52万元。见表4.7.3.1-4。

表4.7.3.1-4 合理化建议情况

年度 2002 2003 2004 合计 收集建议（条） 2220 2132 2329 6681 采纳（条） 1018 600 1165 2783 落实（条） 309 363 440 1112 创效益（万元） 691 768 956 2415

（4）员工满意度：每年，公司对员工满意度进行内部调查，从调查结果看，员工综合满意度得分率较好，从调查结果看，员工综合满意度及分项满意度，除住房满意度外，都呈上升趋势，见图4.7.3.1-11、图4.7.3.1-12。

182

图4.7.3.1-11 员工综合满意度

图4.7.3.1-12员工分项满意度

%100500薪酬住房工作环境精神激励 2002年72.16372802003年78.26671832004年79.6657685

4.7.3.2其它资源结果

4.7.3.2a 基础设施资源的主要测量指标及其当前水平和趋势

（1）基本建设投资绩效：公司厂区面积12公顷，厂房面积9万平方米，三年共投入基本建设、技改资金1.4亿元，当前及未来三年公司投资绩效见表4.7.3.2-1。

表4.7.3.2-1 基础设施投资绩效

183

投资额(亿元) 投资项目 2002年 2.5 2003年 3.4 2004年 4.5 2005年 10 2006年 15 2007年 18 四缸机加工线、重机加工线、第二铸造、三万台发电机、重机6113一、二期项目、二十八层办公大楼、通机车间技术改造 新上马：4W、4F、AMT、新建铸造基地等项目 生产线填平补齐改造 投资绩效 现有柴油机生产能力35万台，比01年新增生产能力10万台。 实现跳跃发展，构筑百万台柴油机生产能力，确保2007年产出75万台柴油机，AMT生产能力30万套

（2）关键设备管理：公司拥有设备总资产3400万元，200多台套设备，技术装备达国内领先水平。见表4.7.3.2-2。

表4.7.3.2-2 关键设备设施统计

时间 2002年 指标 关健设备数量（台） 重点设备、质控点设备技术状态完好率(%) 设备故障停机率(%) 主要生产设备完好率 (%) 0.71 98.045 0.53 99.28 0.352 99.23 951 98 1011 98.5 1110 100 2003年 2004年

4.7.3.2b 信息资源的主要测量指标及其当前水平和趋势

近三年，公司共投资信息管理系统127万元，建立了完整的信息网络系统，见表4.7.3.2-3。

表4.7.3.2-3 信息资源统计

184

年度 2002年 测量指标 计算机软件系统投资183638 （元） 硬件系统投资（元） 台式计算机数量（台） 手提电脑数量（台） 图形工作站（台） 3257487 1327 80 86 5853546 1695 140 120 8151895 2348 312 200 180000000 满足公司经营发展需要，实现数字化****目标 4201164 5840941 120000000 2003年 2004年 2005-2008年 4.7.3.2c 技术资源的主要测量指标及其当前水平和趋势，见表4.7.3.2-4。

表4.7.3.2-4 技术资源当前水平及趋势

年份 2002年 测量指标 研发经费投入（万元） 研发经费/销售收入（%） 新产品产值率（%） 专利发明 12033 3.2 35.3 14134 2.7 39.5 18000 2.8 50.3 22950 3.0 55 30000 3.0 60 50000 3.0 65 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 见图4.7.1.2-7 4.7.3.2d 相关方关系资源的主要测量指标及其当前水平和趋势

公司构建核心供应商体系，与供应商建立长期合作关系，目前共有供应商数量23家，核心供应商5家，主要供应商18家。

表4.7.3.2-5 相关方关系资源统计

时间 2002年 指标 供应商数量（家） 长期合作供应商数量（家） 专业咨询机构数量（家） 301 281 18 323 303 21 325 305 26 2003年 2004年 185

4.7.4 过程有效性结果

4.7.4a 主要价值创造过程有效性的主要测量指标结果

（1）采购管理过程结果：公司规范采购过程管理，产品采购周期及合格率呈现良好趋势，见表4.7.4-2。

表4.7.4-2 采购管理过程绩效

时间 2002年 测量指标 零部件供货周期 (天) 零部件质量合格率(%) 零部件准时供货率(%) 平均单台采购成本（元） 7 96.29 95.3 193．52 6 96.49 95.8 170．84 6 97.30 97.1 179 2003年 2004年 公司与众多的供应商建立了长期战略合作伙伴关系，供应商的销售收入、利润等都在逐年增长，见表4.7.4-3。 表4.7.4-3 供应商经营绩效

供应商 重庆油泵油嘴厂 滨州渤海活塞股份公司 佩特来电器有限公司 天博零部件制造公司 安庆帝伯格31089 36734 42419 16.8 1430 1713 1797 12.1 3683 7625 8228 49.5 227 512 543 54.6 17511 21035 26759 23.6 980 1030 1150 8.3 43108 51871 63799 21.6 3297 3512 4100 11.5 11106 12338 21522 销售收入 （万元） 2002年 2003年 2004年 年均增长率（%） 39.2 746 2191 2775 利润 （万元） 2002年 2003年 2004年 年均增长率（%） 92.8 186

茨活塞环公司

（2）合作伙伴经营绩效：公司的合作伙伴的经营绩效（增长率）呈现良好的发展态势，见表4.7.4-4。 表4.7.4-4 合作伙伴经营绩效

合作伙伴 销售收入（万元） 2002年 2003年 2004年 利润（万元） 增长率 2002年 2003年 2004年 增长率 （%） 东风柳州汽车公司 东风商用车公司 安徽江淮汽车公司 厦门金龙旅行车公司 广西柳工股份公司 100000 257100 469000 116.6 8075 28700 42200 128.6 230000 283000 306000 15.3 4000 22600 22790 138.7 343000 760000 806900 53.4 83200 12400 144400 31.7 2020000 2200000 3210000 26 94000 102000 122700 14.3 300000 336900 500000 29.1 8000 13000 18000 （%） 50

（3）产品制造过程控制结果：公司强化生产经营管理，注重产品质量及成本控制，三年来产品制造过程的测量指标呈现良好的发展态势，见表4.7.4-5。

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表4.7.4-5 产品制造过程控制结果统计

年度 2002年 测量指标 产能比（%） 在制品周转天数（天） 单台 轻型机 90 7 2262.48 1897.22 1359.14 9.593 5.37 1.62 99.04 88.9 92 6 1543.81 1857.55 1341.27 7.494 5.12 1.54 99.30 91.3 100 6 1103.97 1386.25 1380.92 7.008 5.06 1.08 99.55 92.1 2003年 2004年 制造费用 （元） 中型机 重型机 综合故障率（%） 产品可靠性（R0） 百元产值质量损失(元) 一次交验合格率（%） 工序能力指数达标率（%）

（4）市场营销服务结果: 见表4.7.4-5。 表4.7.4-5 市场营销服务结果

时间 2002年 指标 产品销售额（万元） 及时交货率（%） 市场占有率（%） 单台成本费用降低率(%) 信息网络覆盖率(%) 决策信息化利用水平(%) 核心业务流程信息化水平(%) 403472 97 13.5 3.5 94.6 96.5 94.7 528872 97．5 14.3 4.1 95.3 97.3 95.3 645448 99 15.8 2.5 96.3 98 95.8 2003年 2004年

4.7.4b 关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和趋势

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公司以财务指标预算完成情况及设备利用的有效性作为关键支持过程有效性的主要测量指标，其结果见表4.7.4-6和表4.7.4-7。 表4.7.4-6 财务预算完成情况

年度 指标 目标值 346,286 主营业务收入（万元） 准确率99.6% 40,223 利润总额（万元） 准确率95.6% 305,966 目标成本（万元） 准确率99.5% 单台成本费用降低率 （%） 3 3．5 准确率98.9% 3 3.4 准确率99.3% 3 2．5 307,517 准确率89.8% 398,504 394,298 准确率95.2% 488,794 485,221 41,996 准确率98.9% 56,085 61,818 准确率99.5% 62,711 65,744 实际值 344,847 目标值 447,394 实际值 452,428 目标值 554,387 实际值 551,665 2002年 2003年 2004年 准确率83.4% 97 97.5 准确率86.7% 98 98.3 准确率83.33% 98 99 资金到位率(%) 准确率99.5% 准确率98.2% 准确率99%

表4.7.4-7 设备管理有效性测量结果

时间 2002年 指标 设备利用率（%） 设备完好率（%） 设备故障停机率 （%） 107.64 98 0.71 107.7 98.9 0.52 106 99.2 0.35 2003年 2004年

4.7.4c 战略目标和战略规划完成情况的主要测量结果：见表4.2.2.2-1。 4.7.5 组织的治理和社会责任结果 4.7.5.1 组织的治理结果

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4.7.5.1a 管理责任

公司形成了完善的治理结构和防范机制，确保产销量及销售收入持续大幅增加，多年来，重大或关键决策失误为零，得到了董事会的充分肯定。公司高层严格遵守国家法律、法规，特别是《公司法》和《会计法》，自觉履行《公司章程》及公司各项规章制度，2001年至今公司高层领导没有出现违规经营及违反道德责任、法律责任的行为，连续多年获得“重合同守信用”的荣誉称号。 4.7.5.1b 财务责任

三年来，公司财务结果呈现上升趋势，纳税、资产保值增值率实现连年递增，见图4.7.5.1-1和图4.7.5.1-2。

图4.7.5-1 纳税表

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图4.7.5-2 资产保值增值率

%14013012011010090802002年2003年2004年98.76101.95128.12

4.7.5.1c 内外部审计

（1）内部审计：形成完善的审计监控体系，确保公司运营受控有效，所出具的审计报告真实反映了公司的运营情况。

（2）外部审计：公司历年均得到独立审计师事务所出具的“毫无保留意见”的审计报告。

4.7.5.1d 股东及相关方利益保护

（1）股东利益：公司设立监事会及独立董事，现有董事9名，其中独立董事1名，确保公司执行机制和决策机制的可控性。近三年，股东回报连年提升。

（2）员工权益：公司以集体合同履行、民主管理、厂务公开、职工心态、文体生活等指标对员工合法权益满意度进行调查，员工合法权益满意度逐年增加。结果见图4.7.3.1-11、图4.7.3.1-12。

（3）供方权益：公司重视供应商的战略合作伙伴关系，以采购合同、质

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量协议规范双方责权利，有力地保障了供应商的权益；采取产品技术支持、能力建设帮助等方式，对供应商进行扶强做大，确保供应商与XX的同步发展。 4.7.5.2 组织的社会责任结果 4.7.5.2a 公共责任

公司严格执行国家环境保护、安全卫生法规，建立并实施ISO14001：200，取得了的良好的社会效果。

（1）能源消耗及利用：单位产品综合能耗和万元产值能耗逐年下降，见图4.7.5.2-1和图4.7.5.2-2。

图4.7.5.2-1 单位产品综合能耗

吨标煤/台0.380.360.340.320.30.280.260.359 0.3040.3032002年2003年2004年

图4.7.5—2 万元产值综合能耗

吨标煤/万元0.20.150.10.050 0.1510.1260.1252002年2003年2004年

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（2）安全生产及治安：三年来，公司工亡、重伤、火灾为零，轻伤率每年均低于2‰，远远低于国家规定的6‰的标准，厂区及周边治安环境明显改

善，基本没有治安、刑事案件发生。

（3）环境保护：公司三年累计投入环境治理资金80多万元，废水、废气、噪声的排放均符合国家标准，达标率为100%。 4.7.5.2b 道德行为

公司秉承“诚信经营”理念，在企业外部树立了良好的商业信用和道德形象，近三年来获得顾客、供应商、质监、工商、税务等方面的广泛好评（见表4.7.5.2-2）。 表4.7.5.2-2 荣誉表

评价荣 誉 方 主机厂评价 ◆2002年分别被东风汽车公司、郑州宇通客车公司、东风杭州汽车有限公司、厦门金龙联合汽车工业（苏州）有限公司、安徽安凯汽车公司、东风柳州汽车公司、福建龙工集团有限公司等公司评为最优供应商或最佳供应商。 ◆2003年分别被东风汽车有限公司、北汽福田汽车股份有限公司、金龙联合汽车工业（苏州）有限公司、重庆重型汽车集团有限公司、东风杭州汽车有限公司等公司评为最优供应商和最佳供应商。 用户及消费者评价 ◆2002—2004连续三年被中国质量协会及全国用户委员会评为用户满意企业及用户满意产品。 ◆在2002年3.15联合承诺活动中被中国消费者协会评为“消费者信誉名优产品”。 ◆2003年在人民日报社市场信息中心发起的“中国柴油机市场产品、质量用户满意品牌”调查中荣获第一品牌称号。 诚信评价

◆2011年被区国家税务局评为“诚信纳税人”。 ◆2013年四川省质量技术监督局评为“质量信用AAA级企业”。 193

◆2014年被四川省企业联合会、企业家协会评为“四川优秀诚信企业” 质量评价 ◆2011年被四川省质量监督检验检疫总局评为“四川省质量管理先进企业” ◆2013年公司产品“遂华“牌ZNdp系列破碎机列入2013年四川省地方名优产品推荐目录 ◆2014年荣获遂宁市人民政府评为“遂宁市质量管理奖” 企业协会评价 其它评价 ◆2013年经遂宁市人民政府评为“优秀民营企业” ◆2011中国产品质量协会评为“符合专用设备制造行业绿色低碳企业诚信要求”。 ◆2012年评定为四川省机械制造前三强 4.7.5.2c 公益支持

公司热心支持公益事业，全力打造国家、企业、职工“三赢”的局面，多年来为国家和社会作出了应有的贡献，表现出一家不断追求卓越绩效的企业的社会责任感，以下是公司近三年的公益事业支持，见表4.7.5.2-3。 表4.7.5.2-3 公益支持

捐助金额领域 （万元） 教育事业 5370 ◆希望工程捐款、支教扶贫、幼儿园及中小学拨款、◆构建了良好的社高校赞助教育基金和优秀学生奖学金。 医疗事业 社区建设 体育事业 社会捐助 3100 22460 2090 631 ◆组织员工参与献血活动。 ◆赞助乡村公路建设 ◆赞助四川残疾人运动会。 ◆水灾捐资、“关注未来、关爱孩子、十大杰出母亲思想道德行动传播”组委会捐助、中华见义勇为会人文环境。 ◆提高了企业知名度和企业形象。 ◆吸引了众多的人才。 ◆获取诸多的社会主要项目 社会绩效 基金会捐赠、残疾人基金会、福利院、敬老院捐赠、荣誉。 玉林中小企业商机博览赞助。 社会就业 ◆2013-2015年积极接纳社会就业人员（含大中专毕业生、技校生）36人次。 194

合计 33901万元

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