综合管理部绩效考核指标
类别 指标名称
指标 权重
信息来源
考核 周期
考核者
说明
考核公司行政费用编制 是否客观，对发生的行
公 司 领 导
政费用是否做到严格审 核并采取控制措施，对 超支部分是否及时有效 分析，以做到降低公司 行政费用的目的。 考核公司资产的实物数
公 司 领
量和账面数量的一致
导
性，防止公司资产的流 失
考核公司管理制度编制的
总经理
及时性及质量以及执行情
行政费用的预 算编制与执行 质量
财务 指标
5%
预算编制计划
年度
公司资产管理 的质量
客户 / 经营 指标
规章制度的编制
与执行
5%
财务部
年度
经营计划 /经营计划执
10%
行分析报告
年度
况的监控效果。
2、指标量化办法：
指标
指标内容 及时督促各 部门优化现
有流程， 并形
权重
10 分
打分标准
得
2 分
分
计
8 分 6 分 4 分 离要求有 一定的差
分
超出期
30%
望值
完全满足 要求
基本满足 要求
离要求有
成流程文件 未发生因流 程不畅或流
类别
规章制度
距
很大差距
程不科学给
超出期
40%
望值
完全满足 要求
基本满足 要求
一定的差
距
离要求有
离要求有
公司经营决的编制与
策造成重大
执行
延误的事件
20%
组织信息技
术人员推进 流程信息系 统固化的工 作取得进展， 并不断予以 修订
很大差距
30%
超出期 望值
完全满足 要求
基本满足 要求
离要求有 一定的差
距
离要求有
很大差距
序
指标 名称
考核内容 权重
打分标准
得
计 分
号 10 分
1
8 分 6 分 4 分 2 分 分
行政费用
预算编制的合理 性、科学性
非 常合
50%
理 、科 学
50%
远 远少 于预算
较 为 合 基本合 理 、 科 理、科 学
学
不 太 合 太 不
理 、 科 合理、
1
预算编制
与执行质
学 科学
量
执行的效果
少 于 预 基本达 算
较 多 地 大 大
到预算
超 过 预 超 过
算
离 要 求
预算
离 要
台账的完备、清
超 出期
60%
望值
完 全 满 基本满 足要求
求 有
公司资产 晰
2
管理的质 量
账实相符率（实 物数量/账面数 量）
足要求
有 一 定
很 大
的差距
差距
≧ 95%
1
＜ 100%
50%
≧ 90% ＜ 95%
≧ 85% ＜ 90%
＜
85%
考核人力资源计划的制
分 管 总 监
定是否能与公司战略相 适应，战略是否有效执 行。
分 管 总 监
人力资源计划 的制定与执行
15%
公司领导的评价
季 度
人力资源制度 的制定与调整
考核人力资源各种制度
10%
公司领导的评价
季 度
制定的健全，并根据公 司发展阶段不断调整。 考核招聘工作的质量
专用 指标
员工招聘工作
15%
问卷调查 企业管理部 问卷调查 企业管理部 问卷调查 企业管理部
季 度
分 管 总 监
分 管 总 监
分 管 总 监
员工培训工作
10% 10%
季 度
考核培训工作质量
绩效考核工作
季 度
考核绩效工作开展时否
及时、公正。
考核每月及时、正确地
分 管 总 监
确定员工的薪酬，并及 时对员工的调级、晋级 提出意见
薪酬管理工作
5%
问卷调查 企业管理部
季 度
（一）通用指标
参看附件 2：绩效考核员工通用指标说明 （二）专用指标 1、指标理解
2、指标量化办法：招聘、培训、薪酬、考核指标的量化办法参照问卷调查 序
指标 名称
考核内容
权重
打分标准
号
得 分
2 分
计 分
10 分 8 分 6 分 4 分
2
与 公
与 公司
人力资源计划制 定的质量
40%
与公司 发展战 略较匹 配
基 本 与 不 太 与 司 发 公 司 发 公 司 发 展 战
发 展战 略 非常 匹配
展 战 略 展 战 略 略 很
匹配
匹配 不 匹
配
执 行 效 果 不 太 好
人力资源
1计划的制
定与执行
人力资源计划执 行的有效性
执 行效
30%
执 行
果 非常 好
执行效 果较好
执 行 效 果一般
效 果
很 不
好
发 现问
人力资源计划调 整是否及时
30%
发 现 问
发现问 题后数 日调整
题 后 很 长 一 须 时 间 调 整
发 现 问 题 后 不 知 如 何 调 整 ， 但 在 努 力
对 发
题 后快 速 有效 调整
现 的
问 题
置 之
不理
执 行效
执行效果
30%
果 非常 好
人力资源
2
制度的制 定与调整
调整是否及时
30%
执 行 效 执行效 果较好
执 行 效 果 不 太 好
执 行
效 果
果一般
很 不
好
发现问
发 现 问 题后很 题 后 数 长一须 日调整
时间调 整
发 现 问 题 后 不 知 如 何 调 整 ， 但 在 努 力
对 发
发 现问 题 后快 速调整
现 的
问 题
置 之
不理
资产财务部绩效考核指标
类别
指标名称
指标 权重 15%
信息来源
考核 周期 年度
考核者
说明
考核企业资本经营营运能
净资产回报率 财务报表 总经理
力。
考核根据企业运营情况控
财务 指标
现金流量
15%
财务报表
年度
总经理
制现金流量的能力。 考核公司融资成本的控制
财务费用控制率
20%
财务报表
年度
总经理
效果。
考核所辖部门管理费用的
管理费用控制率
10%
财务报表
年度
总经理
控制效果。
考核预算编制是否适合公
客户 / 经营 指标
财务预算的编制
与执行
15%
预算制度、财务预算
年度
总经理
司的现状与发展， 及财务预
算编制与执行的有效控制。
3
考核财务总监对公司在提
年度
总经理
高资产运营效率、 重大投融 资、修订财务政策等方面提 出财务决策的效率效果
重大财务决策有
效性
15%
总经理评价
人员 管理 指标
关键人才培养计
划完成率
10%
人力资源关键人才
培养计划
年度
总经理
考核所辖部门范围内关键 人才的培养计划完成情况。
1、 指标理解：
（ 1）净资产回报率 =净利润 /平均净资产× 100%
（ 2）预算编制的质量：是指预算编制的全面性及准确性，全面是指预算编制覆盖公司的各个部门及重要环节。
（ 3）关键人才培养计划完成率是指通过内、 外部招聘的形式， 按照人力资源部下达的人才培养计划，在考核期内所培养人员的数量、质量是否达到计划的要求。 2、指标量化办法：
类别
指标 净资产回 报率 15% 现金流量 15%
打分标准
指标内容
得
计 分
权重
10 分 8 分 ≤0
6 分 ≤ -5% ＞ -10%
4 分 ≤ -10% ＞ -15%
2 分 ≤-15%
分
（实际值 - 目
标值）/ 目标值
100%
＞ 0
× 100%
（实际值 - 目
＞ -5%
标值）/ 目标值
≤0
100%
≤ -5% ＞ -10%
≤ -10% ＞ -15%
≤-15%
财务 指标
＞ 0
＞ -5%
*100% （目标值 -实
财务费用 控制率 20% 管理费用 控制率 10%
际值）/ 目标值
≤0
100%
≤ -5% ＞ -10%
≤ -10% ＞ -15%
≤-15%
＞ 0
×100%
（目标值 -实
＞ -5%
际值）/ 目标值
≤0
100%
≤ -5% ＞ -10%
≤ -10% ＞ -15% 离要求有
≤-15%
＞ 0
×100%
预算编制的 质量
＞ -5%
超出期
60%
望值
完全满足
要求
基本满足
要求
一定的差
距 分析不太 全面、深 入，能为 下一年预 算提供很 少的的依 据。
离要求有 很大差距
财务预算
客户 / 经营 指标
非常全 面、深 入、有 效，能很
40%
好地为 下一年 预算提 供依据
较为全 面、深入、 有效，能 较好地为 下一年预 算提供依
据
分析基本 全面、深 入，能为 下一年预 算提供一 定的依 据。
分析很不 全面、深 入，基本 不能为下 一年预算 提供依
据。
的编制与 执行 15%
预算执行的 差异性分析 的全面、深 入、有效性
4
对提高资产使用效率、 降低产品成本方面的财务决策高效可
离要求有
超出期
30%
完全满足 要求
基本满足 要求
一定的差
距
离要求有
望值 很大差距
行
重大财务
决策有效
对投融资方面的财务决策高效可行经常性地修订财务制度和政策， 改进财务制度和财务政策有效性
离要求有
超出期
40%
完全满足 要求
基本满足 要求
一定的差
距
离要求有
性
望值 很大差距
15%
离要求有
超出期
30%
完全满足 要求
基本满足 要求
一定的差
距
离要求有
望值 很大差距
关键人才 培养计划
（实际值 - 目
标值） / 目标
完成率
100% =0
≤0 ＞ -5%
≤ -5% ＞ -10%
≤ -10%
≤-15%
10%
值× 100%
＞ -15%
工程管理部绩效考核指标
类别
指标名称
指标 权重
信息来源
考核 周期
考核者
说明
考核所辖部门管理费用的
财务 指标
管理费用控制率
10%
财务报表
年度
总经理
控制效果。
考核对工程成本的控制效
工程成本偏差率
10%
预算合同部、 资产财务
部 工作记录
年度
总经理
果。
考核工程总监对工程施工
项目设计方案及
招标工作 项目进度计划的 执行
10%
年度
总经理
过程中的质量控制效果。 考核对项目进度进行控制
15%
部门工作报告、 督办单
年度
总经理
和管理，保证在原进度计划 之内完成所定任务。 考核工程总监对项目工程
工程质量的优良
率
10%
验收报告
年度
总经理
核心 指标
质量的管理和控制 考核工程总监对施工图的
施工图的图纸差
错率
设计变更管理的
质量
10%
工作记录
年度
总经理
审核的效果。
考核设计变更的合理性与
设计变更单及相关部
10%
门反馈 设计图纸
年度
总经理
及时性
工程设计的管
理和控制
15%
季 度
分管总
监 考核对工程项目设计的 进度、成本和质量的管 理控制状况
5
工程质量安全事
故
人员
关键人才培养计
管理
划完成率
指标
15%
现场记录
年度
总经理
考核对质量、 安全事故的防
范效果。
考核所辖部门内关键人才
年度
总经理
的培养计划完成情况。
人力资源关键人才
10%
培养计划
1、指标理解：
（ 1）净资产回报率 =净利润 /平均净资产× 100%
（ 2）工程成本偏差率 =（实际发生的工程项目成本 -预算成本） /预算成本× 100% （ 3）工程质优良率 =被评为优良的工程量 /总的工程量× 100% （ 4）质量、安全事故：是指损失金额在
2000 元以上的事故。
（ 5）关键人才培养计划完成率是指通过内、 外部招聘的形式， 按照人力资源部下达的人才培养计划，在考核期内所培养人员的数量、质量是否达到计划的要求。
2、指标量化办法：
类别
指标 净资产回 报率 （10%） 管理费用 控制率 （10%）
打分标准
指标内容
得
计 分
权重
10 分 8 分 ≤0
6 分 ≤ -5% ＞ -10%
4 分 ≤ -10% ＞ -15%
2 分 ≤-15%
分
（实际值 -目 标值）/ 目标值
100%
＞ 0
财务 指标
×100%
＞ -5%
（目标值 -实
际值）/ 目标值
≤0
100%
≤ -5% ＞ -10%
≤ -10% ＞ -15%
≤-15%
＞ 0
＞ -5%
×100%
（目标值 - 实
产品质量 投诉次数
际值） / 目标 值× 100%
≤0
≤ -5% ＞ -10%
≤ -10% ＞ -15%
≤-15%
100%
＞ 0
＞ -5%
项目进度 计划的执
行
已大大 超过预 定的进 度计划
较多地超 过预定的 进度计划
基本达预 定的总进 度计划
落后于预 定进度计
划
远远落后 于进度计
划
100%
客户 / 经营 指标
（实际值 -目
工程质量 的优良率
标值）/ 目标值
≤0
100%
≤ -5% ＞ -10%
≤ -10% ＞ -15%
≤-15%
＞ 0
×100%
＞ -5%
施工图的 图纸差错
率
实际差错数
所有图
有2处差
纸无差
错
错
有 4处差
错
有6处差
错
有6处以
上差错
有5件以
有5件不
上不按要 求时间变
设计变更 管理的质
量
全部按
有2件不
有 4件不
变更的及时
性
30%
要求时
按要求时
按要求时 间变更
按要求时 间变更
间变更 间变更
更
6
变更有一
所有变更
变更有一
些不符合
基本符合
些不符合
制度要
制度要
制度要 求，且基
一些经济
本经济合
本经济合
合理性较
理
理
差
基本满足 工程需求
有较少不 能满足工 程需求
有1次以
所有变
所有变更 基本符合
更符合
变更的合理
性
50%
制度要 求，且经
制度要
求，且有
求，且基
求，且经
济合理
济合理
满足工程需
求
完全满
20%
比较能满
足工程 需求
足工程需
求
不能满足 工程需求
工程质量
实际发生次
100%
数 （实际值 - 目
无事故 发生
安全事故 关键人才
人员 管理 指标
上
培养计划 完成率 10%
标值） / 目标100%
≤0
=0
＞ -5%
≤ -5% ＞ -10%
≤ -10%≤-15% ＞ -15%
值× 100%
工程设计的管理和控制（ （ 1）指标理解
15%）
工程设计的管理和控制，是主要是指开发部在工程项目的房屋图纸设计时，对设计的进度、成本和设计方案的质量等三方面采取适当措施进行管理。因而对该项指标分为三项分指标：工程设计的进度管理、工程设计的成本偏差率、工程设计方案的质量。
工程设计的进度管理：反映设计进度计划的管理控制程度。
工程设计的成本偏差率：反映考核期内，实际发生的工程设计成本与预算的成本的偏差情况。 工程设计方案的质量：指设计方案的各项技术经济指标、方案的整体合理性、先进性，是否能满足市场需求等方面所能达到的水平。 （ 2 ）指标量化方法
序 号
指标
指标内容
打分标准
得
计 分
权重
10 分 各种进度 计划编制 很合理、科 学
8 分 各种进度 计划编制 较 为 合 理、科学
6 分 各种进度 计划编制 合理、科 学 基本达预 定的总进 度计划 ＜ 5% ≥ -5%
4 分 各种进度 计划编制
2 分
分
进度计划编 制的合理性、
各种进度
工程设计的
1
进度管理 20%
30%
不 太 合 计划编制 理、不太 科学 落后于预 定进度计 划 ＜10% ≥5%
≥10%
科学性
不合理、
考核期内，总 体进度计划 的落实
已大大超 过预定的 进度计划
较多地超 过预定的 进度计划 ＜ -5% ≥ -10%
远远落后
70%
于进度计
划
工程设计的
2
成本偏差率 20%
成本偏差率
100%
＜-10%
7
设计方案的各项技术经济指标的合理性
40%
各项指标 比较合理
1 项指标 不合理
2 项指标 不合理
3 项指标 不合理
3 项以上
指标不合
理
3
工程设计方 案的质量 60%
方案整体的合理性、先进
30%
很合理，超
比较合理
过预期
合理
不太合理
不合理
性
满足市场需
完全满足
40%
市场需求
比较能满 足市场需 求
有较少不
基本满足 市场需求
能满足市 场需求情 况
不能满足
求
市场需求
市场拓展部绩效考核指标
类别
指标名称 销售收入计划达 成率
销售费用控制率
指标 权重 20%
信息来源
考核 周期
考核者
说明
财务报表
年度
总经理
考核销售计划的完成情况。 考核销售费用的控制情况。
财务 指标
20%
财务报表
年度
总经理
考核在一定周期内楼盘的
存货周转率
20%
财务报表
年度
总经理 销售速度， 影响存货周转的 情况。
客户 / 经营
品牌形象广告与 宣传的质量
10%
公司评价
年度
总经理
考核公司策划工作的效果。
指标
2、 指标理解：
（ 1）净资产回报率 =净利润 /平均净资产× 100%
（ 2）销售收入计划达成率 =实现的销售收入 /销售计划值× 100% （ 3）存货周转率 =销售成本 /平均存货× 100%
（ 4）关键人才培养计划完成率是指通过内、 外部招聘的形式， 按照人力资源部下达的人才培养计划，在考核期内所培养人员的数量、质量是否达到计划的要求。 2、指标量化办法：
类别
指标
指标内容
权重
打分标准
8 分 ≤0
6 分 ≤ -5% ＞ -10%
得
2 分 ≤-15%
分
计
10 分
4 分 ≤ -10% ＞ -15%
分
净资产回 报率 10% 销售收入 计划达成 率 20%
（实际值 - 目 标值）/ 目标值
100%
＞ 0
＞ -5%
财务 指标
× 100%
（实际值 - 目 标值）/ 目标值
≤0
＞ 0
＞ -5%
≤ -5% ＞ -10%
≤ -10% ＞ -15%
≤-15%
100%
*100%
8
销售费用
（目标值 -实 际值）/ 目标值
控制率 20%
100%
＞ 0
≤0 ＞ -5%
≤ -5% ＞ -10%
≤ -10% ＞ -15%
≤-15%
×100%
（实际值 - 目 标值）/ 目标值 *100%
存货周转
率
100% ＞ 0
≤0 ＞ -5%
≤ -5% ＞ -10%
≤ -10% ＞ -15%
≤-15%
20%
客户 /
品牌形象
离要求有
超出期 望值
经营 指标
广告与宣
完全满足 要求
基本满足 要求
传的质量
100%
一定的差
距
离要求有
很大差距
10%
指标 类型
指标名称
指标 权重
考核
信息来源
周期
考核者 说明
考核开发部对行业分析的
市场分析报告质
全面性、合理性、准确性、
市场分析报告
量
10%
季 度 分管总监
科学性
专用
当年土地计划购
指标
15%
土地购置计划与实
际完成情况
反映开发部完成公司土地
年度
分管总监
储备战略目标的能力
半 年
分管总监
置完成率 前期策划的管理
和控制
15%
策划方案报告
考核对策划的进度、 质量的管理控制程度
成本和
项目开发手续办
理的完成率
10%
考核开发部在项目开发中
季 度
分管总监
工作报告，公司领导
办理各种手续的执行情况
9
（一）一般指标 一般指标参看附件 （二）专用指标
1、指标理解
（ 1）市场分析报告质量：市场分析报告包括行业分析报告和市场需求分析报告。
行业分析报告指开发部跟踪房地产业的发展状况：房地产企业的动态、国家或当地政府出台的政 策对房地产业的影响，特别是市场的供给情况，对它们做出分析，所提交的报告。
行业分析报告质量：指对报告对行业分析的全面性、准确性、科学性所达到的水平。
市场需求分析报告指开发部对细分的房地产市场需求进行详尽的调研和分析所提交的报告。 市场需求分析报告质量指报告对潜在或目标客房进行调研、分析的全面性、准确性和科学性所达到的水平。
（ 2）当年土地计划购置完成率，反映当年完成战略规划对土地储备目标要求的完成情况。当年土地计划购置完成率 =当年土地实际购置面积 /计划购置面积 *100% 。
（ 3）项目开发手续办理的完成率指考核期内，按工作计划实际办理完的手续占应办理手续的比率。 2、指标量化方法
1：部门经理绩效考核通用指标说明
序 号
指标 指标内容
打分标准
权重
10 分
得
计 分
8 分 报告能紧
6 分 报告能较 紧密跟踪
4 分 报告能跟 踪房地产 企业的动
2 分 报告不能
分
报告能紧
正确地跟
密跟踪房
密跟踪房 地产企业
踪房地产
地产企业
房地产企
企业的动
的动态，
的动态，所
50%
用数据准
所用数据 较准确，
确，分析全
分析较全
面深刻，方
业的动 态，所用 数据较准
态，所用 数据较准 确，分析 不够全
行业分析报
态，所用
告质量
数据不太
准确，分
确，分析
析不够全
面，方法
法科学
较科学
较全面， 方法正确
面，方法
一般
面，方法
市场分析报
1
告质量（ 10%）
一般
对市场的
对市场的
对市场的
对市场的
对市场的
客户需求
客户需求
作了详尽
作了详尽
客户需求 作了较多
客户需求 作了一定
客户需求 的调研不
的调研，
市场需求分 析报告质量
的调研，
的调研，
够，数据
的调研，数
50%
据准确，分 析全面、深
数据准 确，分析 较全面、
刻，方法科
深刻，方
学
数据较准 确，分析 较全面、
数据较准 确，分析 不够全
不太准 确，分析
不够全
深刻，方
面、深刻， 面、深刻，
法较科学 ＜ 98%
15%≥ 98%
法正确 ＜90% ≥80%
方法一般 ＜ 80% ≥ 70%
方法一般
2当年土地计 当年土地计 划购置完成 划购置完成 率（ 15%）
≥ 90%
≥ 70%
率
10
3项目开发手 手续办理完 续办理的完
成率
成率（ 10%）
＜ 98%
100% ≥ 98%
≥ 90%
＜90% ≥80%
＜ 80% ≥ 70%
≥ 70%
前期策划的管理和控制（ （ 1）指标理解
前期策划的管理和控制
15%）
:主要是指开发部在做项目的前期策划时，对前期策划的进度、成本和策划方
案的质量等三方面采取适当措施进行管理。 因而对该项指标分为三项分指标： 前期策划的进度管理、前期策划的成本偏差率、前期策划方案的质量。
前期策划的进度管理：反映前期进度计划的管理控制程度。
前期策划的成本偏差率：反映考核期内，实际发生的前期策划成本与预算的成本的偏差情况。 前期策划方案的质量：指策划方案的各项技术经济指标、方案的整体合理性、先进性，是否能满足市场需求等方面所能达到的水平。
（ 2）指标量化方法：
序
指标
号
指标内容
权重
打分标准
8 分 各种进度 计划编制 较为合 理、科学
6 分 各种进度 计划编制 合理、科
学
得
计 分
10 分 各种进度
30%
计划编制 很合理、科
学
4 分 各种进度 计划编制 不太合 理、不太 科学 落后于预 定进度计 划 ＜10%
2 分
分
各种进 度计划
进度计划编制
1
前期策划的 进度管理 20%
的合理性、科
学性
编制不
合理、不
科学
考核期内， 总体进度计划的落实
已大大超
70%
过预定的 进度计划
较多地超 过预定的 进度计划 ＜ -5%
基本达预 定的总进 度计划 ＜5% ≥-5%
远远落
后于进
度计划
2
前期策划的
成本偏差率
100%
＜ -10%
20%
≥-10% ≥ 5%
≥ 10%
策划方案的
各项技术经
济指标的合
40%
各项指标 比较合理
1 项指标 不合理
2 项指标 不合理
3 项指标 不合理
3 项以上
指标不
理性
方案整体的合
合理
3
前期策划方 案的质量 60%
理性、 先进
30%
很合理，超 过预期
比较合理
合理
不太合理
不合理
性
满足市场需
求
40%
完全满足 市场需求
比较能满 足市场需 求
有较少不
基本满足 市场需求
能满足市 场需求情 况
不能满
足市场
需求
11
5 招标采购部绩效考核指标
指标 类型
指标名称
指标 权重
信息来源
考核 周期
考核者
说明
考核部门的整体运行情况，
部门的各种报告及公
部门满意度
20%
司的高层领导
年 度
分管总监
表明公司对部门工作的满 意程度
一般 指标
流程制度的执行
情况
管理费用控制率
10%
企业管理部
年 度
分管总监
考核部门的一般管理功能 考核部门对管理费用的使
5%
财务部
年 度
分管总监
用控制情况
考核部门对新进员工的指
关键人才培养计
划完成率
10%
人力资源部
年度
分管总监
导、培训情况
采购计划， 实际供应情
采购计划完成率
30%
季 度
况
分管总监
反映采购计划的完成情况
物资采购质量合
格率
15%
质量检测报告， 工程部
季 度
分管总监
反映物资采购的质量
专用
指标
《材料价格表》 及工程
15%
总监调查记录
反映在同等质量、 采购条件
分管总监
下材料价格不高于市场平 均价格的水平
反映供应商更新及时性和
分管总监
材料价格合理性
季 度
《供应商名录统计表》
供应商管理质量
5%
《供应商评估报告》
季 度
评估报告质量
（一）一般指标 一般指标参看附件 （二）专用指标
1：部门经理绩效考核通用指标说明
1、采购计划完成率 （ 1）指标理解 采购计划完成率 = （ 2）指标量化方法
考核内容
实际采购金额 /计划采购金额× 100％；
权重
10 分
打分标准
8 分 ＜95%
6 分 ＜ 90% ≥ 85%
得
2 分 ＜ 80%
分
计
4 分 ＜85% ≥80%
分
采购计划完成率
30%
≥ 95%
≥90%
2、物资采购质量合格率 （ 1）指标理解
物资采购质量合格率 = 未被退货量 / 采购总量× 100％； （ 2）指标量化方法
12
序
指标
号
指标内容
权重
10 分
打分标准
得
计
8 分 ＜98%
6 分 ＜96% ≥94%
4 分 ＜ 94% ≥ 92%
2 分
分
分
物资采购质 量合格率
≥98%
≥96%
＜92%
15%
3、材料价格合理性 （ 1）指标理解
材料价格合理性，指在同等质量、采购条件下材料价格不高于市场平均价格的水平，从材料价格表的全面性、材料价格与市场平均价格的比较两方面考察。 （ 2）指标量化方法
序 号
指标
指标内容 权重
10 分
打分标准
8 分
6 分 基本满足
完全满足
要求，距
要求，并
得
2 分
分
计
4 分
部分满足 要求，但
分
对采购价格 的收集、评 估、控制的效 率及效果
15%
材料价格表
20%
的全面性
超出期望
完全没有 满足要求
离标准存
略微高出
在微小差
标准
离规定标 准还存在 一定差距
值很多
距
材料价格与 市场平均价 格的比较
比较符合
80%
市场价格
有较多材 料与市场 价格不符
4、供应商管理质量 （ 1）指标理解
供应商管理质量，指供应商更新及时性和评估报告质量，从供应商更新及时性和供应商评估报告质量两方面考察。 （ 2）指标量化方法
序 号
打分标准
得 分
4 分
部分满足
计
指标
指标内容
权重
10 分
分
8 分
6 分 基本满足 要求，距
2 分
完全满足
超出期望
30%
供应商管理
质量
供应商更新 及时性
要求，并 略微高出
要求，但 离规定标
完全没有 满足要求
离标准存 在微小差
标准
值很多
5%
准还存在 一定差距
距
13
对供应商
对供应商
做了详尽
做了详尽
的调研，
供应商评估
70%
报告质量
的调研， 数
数据准
据准确， 分
确，分析
析全面、 深
较全面、
刻
深刻
对供应商
对供应商
对供应商 的调研不
做了较多
做了一定 的调研，
的调研，
够，数据 不太准
数据较准
数据较准 确，分析
确，分析 较全面、
确，分析 不够全
不够全 面、深刻
深刻 面、深刻
6 预算合约部绩效考核
预算合同部经理绩效考核
指标 类型
指标
指标名称
考核
信息来源
考核者
周期
说明
权重
考核部门的整体运行情况，
部门的各种报告及公
部门满意度
15%
司的高层领导
年 度
分管总监
表明公司对部门工作的满
意程度
一般
流程制度的执行
情况
管理费用控制率 关键人才培养计
考核部门的一般管理功能
10%
企业管理部
年 度
分管总监
指标
10% 财务部 年 度 分管总监
考核部门对管理费用的使用控制情况
划完成率 预算工作质量 中期结算工作质
10%
人力资源部
年度
分管总监
考核部门对新进员工的指导、培训情况
15% 审计部、公司领导 季 度 分管总监
考核预算合同部作预算工作的质量水平
量
竣工决算工作质
专用
20%
审计部、公司领导
半 年
分管总监
考核预算合同部作中期结算工作的质量水平
考核预算合同部作竣工决
量
20%
审计部、公司领导
年 度
分管总监
算工作的质量水平
指标
招标标底、补充单 位估价表的质量
10%
考核预算合同部作招标标底、
分管总监
补充单位估价表工作的质量
审计部、公司领导
季 度
水平
概算工作质量
参考 指标
审计部、公司领导
季 度
分管总监
考核预算合同部作概算工作的质量水平
14
建安成本分析及 甲供料核算的质
量
参考 指标
建安成本及甲供料差
异分析报告
月度
分管总监
考核成本动态控制工作的
质量
（一）通用指标 通用指标参看附件 （二）专用指标 1、指标理解
（ 1）预算工作质量：指预算合同部进行预算工作所达到的效果。该指标从五个方面进行考核：预算提交的及时性，内容的全面性，编制方法的科学性、合理性，数据的准确性，成本的偏差率。 （ 2）中期结算工作质量：指预算合同部进行中期结算时工作所达到的效果。该指标从五个方面进行
1：绩效考核通用指标说明
考核：
中期结算提交的及时性，内容的全面性，编制方法的科学性、合理性，数据的准确性，成本的偏差率。
（ 3）概算工作质量：指预算合同部进行概算工作所达到的效果。 2、指标量化方法
指标
指标内容
权重
打分标准
8 分
6 分 无合理理由，
得 计
10 分 有特殊情况
4 分 无合理理由， 延迟一周时 间提交
2 分 无合理理由，
分 分
预算提交的 及时性
10%
下，仍可按时
按时提交
延迟 2个工 作日提交
延迟两周时
提交 内容非常全
20%
间提交 有部分遗漏
内容的全面
性 编制方法的 合理性、科学
面
方法合理、科
内容较全面
全面性一般
不够全面
方法较合理、
科学
方法不够合
方法一般
理、科学
25%
方法不合理
预算 工作 质量 15%
性
学
关键数据准
关键数据准
确性不高， 未
关键数据非 常准确，其他
25%
关键数据较
大多数据的
数据的准确
性
为准确，其他 数据大多有 权威来源
确性一般，其 他数据一般 有权威来源
加完全证实， 其他数据一 般有权威来
源
准确度不高，
数据均有权 威来源
未加证实或 无权威来源
成本的偏差
率
预算偏差： ± 预算偏差： ±
20%
3% 有特殊情况
预算偏差： ± 预算偏差： ±
8%
无合理理由，
预算偏差： ±
5%
10%
无合理理由， 延迟一周时 间提交
12% 无合理理由，
中期 结算 工作
中期结算提 交的及时性
10%
下，仍可按时
按时提交
延迟 2个工 作日提交
延迟两周时
提交
间提交
15
质量 20%
内容的全面
性
内容非常全
20%
面
方法合理、科
内容较全面
全面性一般
不够全面
有部分遗漏
编制方法的
合理性、科学
方法较合理、
科学
方法不够合
25%
性
学
方法一般
理、科学 关键数据准
方法不合理
关键数据非 常准确，其他
25%
关键数据较
关键数据准
确性不高， 未
大多数据的
数据的准确
为准确，其他 数据大多有 权威来源
确性一般，其 他数据一般 有权威来源
加完全证实， 其他数据一 般有权威来
源
准确度不高，
性
数据均有权 威来源
未加证实或 无权威来源
成本的偏差
结算偏差： ± 结算偏差： ±
20%
3% 有特殊情况
结算偏差： ± 结算偏差： ±
7%
无合理理由，
结算偏差： ±
率
5%
9%
无合理理由， 延迟一周时 间提交
10%
无合理理由，
中期结算提 交的及时性
10%
下，仍可按时
提交 内容非常全
按时提交 延迟 2个工 作日提交
延迟两周时 间提交 有部分遗漏
内容的全面
性 编制方法的 合理性、科学
20%
面
方法合理、科
内容较全面
全面性一般
不够全面
方法较合理、
科学
方法不够合
竣工 决算 工作
25%
学
方法一般
理、科学 关键数据准
方法不合理
性
质量
20%
关键数据非 常准确，其他
25%
关键数据较
关键数据准
确性不高， 未
大多数据的
数据的准确
性
为准确，其他 数据大多有 权威来源
确性一般，其 他数据一般 有权威来源
加完全证实， 其他数据一 般有权威来
源
准确度不高，
数据均有权 威来源
未加证实或 无权威来源
成本的偏差
决算偏差： ± 决算偏差： ±
20%
3% 有特殊情况
决算偏差： ± 决算偏差： ±
7%
无合理理由，
决算偏差： ±
率
5%
9%
无合理理由， 延迟一周时 间提交
10%
无合理理由，
招标 标底、
提交的及时
性
20%
下，仍可按时
提交 方法合理、科
按时提交 延迟 2个工 作日提交
延迟两周时 间提交
补充 单位 估价 表的
编制方法的 合理性、科学
性
方法较合理、
科学
方法一般
方法不够合
25%
学 理、科学
方法不合理
16
质量
关键数据准
关键数据准
确性不高， 未
关键数据非
数据的准确
性
常准确，其他
35%
数据均有权 威来源
关键数据较
大多数据的
为准确，其他
确性一般，其
加完全证实，
准确度不高，
数据大多有 权威来源
他数据一般 有权威来源
其他数据一 般有权威来
源
未加证实或
无权威来源
成本的偏差
成本偏差： ± 成本偏差： ±
20%
3%
5%
成本偏差： ± 成本偏差： ±
7%
9%
成本偏差： ±
率
10%
有特殊情况
概算提交的
及时性
无合理理由，
按时提交
延迟 2个工 作日提交
内容较全面
全面性一般
无合理理由， 延迟一周时 间提交
无合理理由，
10%下，仍可按时
提交
延迟两周时
间提交 有部分遗漏
内容的全面
性
编制方法的
内容非常全
20%
面 方法合理、科
25%
学
不够全面
方法较合理、
方法一般
科学
方法不够合
方法不合理
理、科学 关键数据准
关键数据准
合理性、科学
概算
性
工作
质量
关键数据非
数据的准确
常准确，其他
25%
数据均有权 威来源
关键数据较
确性不高， 未
大多数据的
为准确，其他
确性一般，其
加完全证实，
准确度不高，
性
数据大多有 权威来源
他数据一般 有权威来源
其他数据一 般有权威来
源
未加证实或
无权威来源
成本的偏差
概算偏差： ± 概算偏差： ±
20%
8%；
概算偏差： ± 概算偏差： ±
概算偏差： ±
率
建安
10%；
15%； 无合理理由，
18%； 无合理理由，
20%； 无合理理由，
有特殊情况
成本
提交及时性
30% 下，仍可按时
提交 分析合理、科
按时提交 延迟 2个工 作日提交
延迟一周时 间提交 分析不够合
延迟两周时 间提交
分析
及甲 供料 核算 的质
分析核算合
理性
成本控制目
分析较合理、
科学 实际与目标 差异：± 4%
分析一般
30%
学 实际与目标
理、科学 实际与目标 差异：± 8%
分析不合理
量
实际与目标 差异：± 6%
实际与目标
标准确性 总计
40%
差异：± 2% 差异： ±10%
17
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