作业成本法在快递行业的应用研究——以某市顺丰公司为例

作业链，不易发现问题；如果太细则会造成分析复杂、工作量增加而不能实现预期效果。顺风公司经过反复地研究和探讨之后，按照各部门的职能总结出重点作业，最终按照快件所经历的环节划分了四个作业中心，即营业中心、分拣中心、运输中心和投递中心。

1.营业中心

各营业中心负责接受本区域范围内的快件，个人客户的快件多数是自己到营业网点进行寄件，如若客户要求或是大宗快件则会提供上门服务取件。此外，对于个别客户询问快件物流详情等个性化服务，要提供查询服务；对于投递不成功且超过三个工作日的快件，由客户服务中心进行电话

作业成本法在快递

行业的应用研究

——以某市顺丰公司为例

□高慧云

产导致作业的发生，作业导致间接成本的发生。作业成本法在运用时，将更精确的各种费用分配到作业，使得成本计算精确，成本信息更加科学，使决策者做出准确的决策，增强企业竞争能力，获得并维持竞争优势。

一、作业成本法在某市顺丰公司的具体应用

（一）确定主要作业和作业中心快递企业的业务流程具有较强的可分解性，因而在确定作业时，要坚持重要性原则，如果太粗，难以细化

冗余和产出不足问题共同存在，但相比较投入冗余，产出不足的程度更加明显，主要集中在利息手续费收入不足上。

五、研究结论及建议

本文通过选取PCA-DEA的组合模式，采用基于松弛变量的非径向超效率SBM模型和Malmquist指数方法，从静态和动态两个角度研究了2007-2014年间我国商业银行并购重组对其运营效率的影响，并进一步分析了并购前后投入产出的改进方向。研究结果表明：（1）在并购发生的前两年虽然我国商业银行的运营效率接近生产前沿，但下降趋势明显，说明并购重组活动的很大动因是商业银行为了提升其下降的运营效率而制定的战略方针。并购当年效率降到最低，并购活动会给商业银行带来短期的业绩压力。并购后两年有小幅上升，并在并购后的第三年步入正轨，从长远看并购重组活动还是能提升商业银行的运营业绩。（2）并购重组活动能为我国商业银行带来一定的规模效应和技术进步效应，说明商业银行能够通过并购获取规模效应和创新资源进而实现自身的技术进步，但纯技术效率指数的下降表明我国商业银行的运营制度以及管理投入还有所不足。（3）通过并购重组，商业银行由并购之前比较严重的投入冗余问题尤其是成本费用类投入冗余转变为广泛的产出不足，主要集中在利息和手续费收入上。从整体上来看，商业银行的并购重组后第三年的运营效率要好于并购前的水平，说明并购活动能为我国商业

银行带来运营效率的提升。

针对本文的研究，特提出如下几点建议：（1）优化商业银行并购重组期间的运营制度。并购重组活动非商业银行的日常经营活动，但却是商业银行增加协同效应和规模效应、获取创新资源、打造核心竞争能力的重要战略举措，建立更具有灵活性的应对措施是影响商业银行并购重组后整合效率高低的重要因素。（2）引进更多专业的并购重组管理实施人才。并购重组是一项复杂的商业活动，需要投入大量的人力物力财力等各种资源，资源整合会消耗管理层大量的精力，使得业绩水平下降。引进更多专业的并购重组管理实施人才，一方面减轻管理人员的工作压力，使其能有更多的精力放在运营管理上面，另一方面这些专业人才有更为丰富的并购重组经验，能够提升资源整合效率，降低并购重组活动给商业银行造成的运营风险。（3）提高并购重组活动后的产出效率。商业银行并购重组后，由原先的成本费用投入冗余问题转化为广泛的产出不足问题，并购后商业银行应当将重点放在在既有投入水平下，如何更大程度的提高产出，将并购重组活动带来的规模优势和技术进步优势发挥得更好，实现最优化资源配置进而提高经营管理效率。

【基金项目：陕西省统计科学研究计划项目（项目编号：LX2018LZ12）】

作者单位：西北大学经济管理学院

责任编辑：郑红梅

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确认。此步骤主要为个性化增值类服务，主要成本为呼叫中心人员薪酬费用、呼叫中心场地租赁费、呼叫设备租赁费等。

2.分拣中心

快件到达后，要发往各个营业点，根据收件人地址按照投递区域划分进行分拣，分拣主要由人工进行。此步骤主要由处理中心完成，主要费用有劳务支出、低值易耗品等。

3.运输中心

各个营业网点派车到处理中心将分拣好的快件运输到规定范围内对应的投递站点，等待投递员进行派送。此步骤主要涉及的成本费用有运输司机人员薪酬、燃油费、车辆折旧费、

保险费等其他与车辆有关的费用。

4.投递中心

各个营业网点的投递员进行派送接收属于本投递站点的函件，开拆邮包，按小区或商业写字楼等进行进一步分拣工作，然后交投递员装车派送，对于需要匹配收件人的函件进行精确投递，对于不需匹配收件人的广告类等函件进行投信报箱处理。此步骤主要涉及的成本费用有投递人员薪酬费用、车辆折旧费、车辆油料费等相关费用、投递员单车等低值易耗品。

某市顺丰公司作业中心及作业划分见表1所示。

（二）选择资源动因

根据快递业务的经营特点，选择资源动因。以财务数据为依据总结出企业所耗费的资源，大致分为人工成本、折旧费、运输费、修理费和管理费用。其中，人工成本包括工资、劳务支出、劳保费、福利费、社会保险费用等；折旧费包括运输工具的折旧费、设备的折旧费等；运输费则包括过路费、燃油费、装卸搬运费等；修理费则包括运输工具的修理费和其他设备的修理费等；业务费包括代办工本费和企业业务用品费，如宣传广告横幅制作费、业务单册开支等；管理费用则包括办公费用、业务招待费等。某市顺丰公司选择资源动因的具体情况见表2所示。

财会纵横·表1某市顺丰公司作业中心分类表

作业中心营业中心分拣中心运输中心投递中心

作业

收件、发运、查询分拣、质量检查转趟、转运、干线仓储、投递

项目

取件、收寄快件、物品类型确定、验视封装、称重收费、信息录入、电话查询、投诉处理

分拣、快件归类、信息录入、扫描派发公路运输、快件装袋装载、快件卸载拆袋快件扫描、信息确认、快件送达、签收

表2某市顺丰公司资源动因表

资源项目

工资

薪酬折旧费

福利费劳保用品车辆运输费

运输费

车辆保险费过路费燃油费

修理费

车辆修理费通讯费水电费

业务费

租赁费宣传费业务招待费

-45-资源动因

员工人数/工作时间员工人数员工人数使用年限次数/距离车型/吨数次数公里数

维修次数/更换零件数电话数平方米平方米宣传次数次数

（三）计算各作业中心的作业成本根据某市顺丰公司快件处理、跟踪系统和调查资料，以2018年第一季度为例，统计出各资源项目成本和作

·财会纵横业成本，具体见表3所示。

（四）计算成本分配率

根据某市顺丰公司快件处理、跟表3某市顺丰公司作业成本计算表

踪系统和调查资料，统计出各作业成本动因量，计算作业成本分配率，计算结果如表4所示。

单位：元

营业中心

资源薪酬办公费折旧费运输费低值易耗品车辆相关费装卸搬运费修理费业务费劳保支出总作业成本收件7831.907216.905265.204959.101113.900009769.10724.3036880.40发运21173.40707.60728.900183.90001471.700421.5024687.00查询6652.00392.20672.00080.30000007796.50分拣中心分拣19126.403818.702264.0002109.500000531.1027849.70质量检查11782.901833.50001121.200000165.6014903.20转趟11902.30011869.008052.30011275.701489.807005.3001169.8052764.20运输中心转运12289.9009230.907416.9001513.601255.005500.600986.6038193.50干线22431.40011098.501640.10029412.40013738.9001839.6080160.90投递中心仓储2263.20744.702583.400495.1003169.7000739.309995.40投递17749.2009447.309447.30012167.201523.401108.300984.7052427.40费用合计133,202.6014,713.6053,159.2031,515.705,103.9054,368.907,437.9028,824.809,769.107,562.50345658.20表4某市顺丰公司作业成本分配率计算表

作业中心

作业项目收件

营业中心

发运查询

分拣中心

分拣质量检查转趟

运输中心

转运干线

投递中心

仓储投递

作业成本动因

订单数运输车辆数

次数快件数快件数次数次数次数仓储面积公里数

作业成本（元）36880.4024687.007796.5027849.7014903.2052764.2038193.5080160.909995.4052427.40

62422.80171118.6042752.9069363.90作业中心成本合计

（元）

作业动因数500456218663157326(（件数）157326（件数）

73737345107280

作业成本分配率

0.073712343.50000.41780.17700.0947722.7973523.19861098.0945222.12000.4887

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（五）计算产品（服务）成本我们将顺丰速运国内快递业务分为文件类和物品类两类进行研究分析，计算出各自的作业成本，见表5所示。

文件类快件的耗费直接成本主要有面单2元/张，信封2元/个；物品类快件耗费直接成本主要有面单2元/张，包装袋2元/个。计算产品单位成本：

文件类快件的单位成本=2+2+1.05=5.05（元）

物品类快件的单位成本=2+2+

2.74=6.74（元）

二、作业成本法与传统成本法核算结果比较分析

假设本顺风公司采用传统成本核算方法计算成本，计算过程如下：

首先，将营业中心、分拣中心、运输中心、投递中心耗费的资源费用统一计入间接物流成本，则：

间接物流成本=69363.9+42752.9+171118.6+62422.8=345658.2（元）

然后，以快件数量为分配标准分配物流成本，其中文件类50340件，物

品类106986件，则：

财会纵横·单位快件应分摊物流成本=345658.2÷157326=2.2（元）

文件类快件的单位成本=2+2+2.2=6.2（元）

物品类快件的单位成本=2+2+2.2=6.2（元）

通过比较可以看出在两种不同的计算方法下，文件类与物品类两种快件的单位成本区别很大。传统成本的计算方法是以快件的数量为间接费用的分配基础，分配后的物品类、文件类快件单位成本均为6.2元。而作业成

表5某市顺丰公司产品成本表

文件

作业收件

营业中心

发运查询

分拣中心

分拣质量检查转趟

运输中心

转运干线

投递中心合计单位产品作业成本

注：物品作业成本分配金额=作业成本合计-文件作业成本分配金额

物品

分配金额（元）917.7912343.503898.498910.18

13677.38

4767.20722.80523.201098.091110.60

19625.98

18515.3852807.23

52807.232344.0917159.78合计（元）

动因数488003193321069861069867272724069393

分配金额（元）35962.6112343.503898.0118939.52

29075.52

10136.0052041.4037670.3079062.818884.80

42796.82

33912.02292850.97

292850.97

345658.2062422.80

168774.51

171118.6042752.90

52204.12

69363.90

合计（元）

作业成本合计

（元）

作业分配率（%）0.073712343.50000.41780.17700.0947722.7973523.19861098.0945222.12000.4887

动因数12453193315034050340111537887

仓储投递

1.05（52807.23÷50340）2.74（292850.97÷106986）

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本法是根据成本动因为间接费用的分·财会纵横配基础，文件类快件的单位成本为5.05元，物品类快件的单位成本为6.74元，文件类比物品类快件的成本少了1.69元。我们可以得出如下结论：在该公司的快递服务中，如若采用传统成本法，得出的成本信息会高估文件类快件的成本、低估物品类快件的成本，出现成本信息与真实情况相矛盾的现象，那么管理层据此做出的决策就会有问题，严重时可能会做出错误的决策。作业成本法核算出的成本数据更加真实，可以让公司领导者高效地判断出不同业务的盈利性，这样，企业在产品定价决策、客户关系管理等方面将会更加合理。

三、作业成本法在顺风公司应用中存在的问题

（一）成本动因选择过细

成本动因分为资源动因和作业动因两类，应用作业成本法比较关键的一个环节就是对于成本动因的选择。成本动因的选择越细，所计算出的成本越精确。但是这并不代表越细越好。案例顺丰公司按照作业成本法进行成本计算时，因成本动因选择过细，数据过于庞大复杂，加重了该公司核算人员的工作负担，也间接导致了计算成本的增加。

（二）各部门协作问题

通过实地调查发现，在实施作业成本法时，案例公司有个别部门只从自身考虑，忽略公司整体利益，同时缺乏生产经营者的直接参与。比如公司财务人员对作业成本法的掌握程度要明显高于其他部门人员，但是他们对于生产经营情况的掌握却比较模糊，所以在此过程中容易产生“本位主义”，对作业成本法的实施产生阻碍。

（三）全体员工专业性知识缺乏案例公司员工的专业性较差，在实施作业成本法时容易出现问题和摩擦，缺乏高效的流程分析和全局概念。作业成本法专业性强、计算较为复杂、流程多，需要全体员工的参与，如资源动因的确定、作业动因的选择与归集、成本分配等。财务人员的计算机信息技术和管理知识等综合素质较差，以及其他部门员工的专业性知识缺乏都阻碍了作业成本法的实施。所以该公司的员工专业性缺乏一定程度上阻碍了作业成本法的实施。

四、作业成本法在顺风公司应用的改进措施

（一）科学合理地选择成本动因根据案例公司的情况，在选择成本动因时主要侧重成本动因与间接费用的相关性以及成本动因数量与产品成本精确性两方面，做到有目的、有重点的选取成本动因，保证作业成本法的现实操作性。资源动因中车辆相关费和修理费可以选择归集为一类，合并动因一致或相似的作业，可以减少作业成本中的作业数量，减少数据的复杂性，降低计算成本。尽管在选择成本动因时不应做到面面俱到，但是选择的成本动因也不能过少，否则还是会导致成本信息的失真。科学合理地选择成本动因是本顺丰公司实施作业成本法成功的重中之重。

（二）各部门必须通力协作作业成本法更注重的是公司整个经营过程的管理，每个环节都是不可忽视的，这就间接要求顺丰公司各个部门在实施作业成本法的过程中都要发挥一定的作用，也需要所有员工都掌握作业成本法的相关理论知识，才能保证实施的有效性，为管理者更好地进行经营决策提供依据。就案例公

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司中财务部门产生的本位主义问题而言，高层管理者需要对各部门进行协调和激励。由于需要大量的前期准备工作，而且仅靠一两个部门无法完成，所以公司各个部门必须合作，互相补充。营业员、分拣员、快递员等是生产经营的直接参与者，更能清楚地、符合实际地划分和确定可能的作业。因此，需要生产经营的直接参与者加入到作业成本法实施的过程中。

（三）不断提高全体员工专业性知识

作业成本法专业性强较为复杂，环节多，需要全体员工的参与，因此全体员工专业性知识的普及和提高财务人员综合素质是能够顺利实施作业成本法的保障。案例公司可以采取培训和教育等方式提升全体员工的专业知识，加强财务人员管理知识以及计算机信息知识方面的学习，使员工对专业知识有一定的把握，为设计和实施作业成本法的人员提供高效的流程分析和全局概念。

（四）高层管理者的鼎力支持作业成本法的实施，需要动用很多人、花费很长的时间协调工作才能完成，在这段时间里，容易出现各种问题、矛盾和摩擦，并且由于实践的拖延使参与者的信心和耐心大打折扣。高层管理者在作业成本法实施过程中，要扮演信心鼓舞者、重大问题解决方案确定者、摩擦冲突的协调者和仲裁者等身份。高层管理者的鼎力支持是案例顺丰公司实施作业成本法的前提保证。

作者单位：山西省财政税务专科学校

责任编辑：郑红梅