顺丰公司物流成本分析--陈梦婷

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第1章 顺丰现行成本管理体系中存在的问题 .................. 错误!未定义书签。

1.1顺丰成本管理体系现状 .............................................. 3

1.1.1顺丰的三种成本分类方法 ...................................... 3 1.2顺丰在成本管理中面临的主要问题 .................................... 3 1.3成本管理改进方法 .................................................. 4

1.3.1作业成本管理法简介 .......................................... 4 1.3.2作业成本法对传统成本计算的突破 .............................. 5 1.4顺丰实施作业管理法的研究 .......................................... 5

1.4.1顺丰实施作业管理法分析 ...................................... 5 1.4.2顺丰实施作业成本管理法关键性问题 ............................ 6 1.4.3顺丰实施作业成本管理的步骤 .................................. 6 1.5降低运输和派送的成本 ............................................. 10

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1.1顺丰成本管理体系现状

1.1.1顺丰的三种成本分类方法

第一种：按作业环节划分，成本包括客服成本、材料成本、收件成本、输单成本、中转成本、航空运输成本、水陆运输成本、邮件配送成本和理赔成本等部分。

第二种：会计核算，成本按其性质分为主营业务成本、操作费用、管理费用和销售费用四类。

第三种：按成本与业务量之间的关系分为固定成本、可变成本、混合成本三类，其中混合成本因包含固定成本和可变成本，难以细分，造成对其中变动成本难以控制。不能凸显固定成本的规模效应。

由以上可知顺丰企业成本管理还局限在可控成本、变动成本和混合成本，成本核算既按环节核算，又按成本性质核算的传统成本核算方法。这样的成本核算与管理既无法提供准确的成本信息，又不能有效地降低成本，事实上已成为制约顺丰公司发展的主要障碍。

1.2顺丰在成本管理中面临的主要问题

（1）快递属于全程全网联合作业的行业，而且产品种类繁多，在生产过程中直接的费用少，间接费用多，目前实施的传统的费用成本分摊办法很难计算出每个专业的成本。如果费用分摊不合理，那么各专业的成本计算就会失真，建立在这种基础之上的成本管理制度就会失效。

（2）不能提供实时的，较为准确的分产品以及每个产品分环节的成本信息，企业经营决策缺乏有效地支撑。

（3）顺丰是典型的网络型企业，每个服务的完成都需要两个以上分支结构分工协作，收入由一个单位实现，成本由不同的单位承担。在加上快件在不同方向上流量本身的不平衡性，这种交叉性服务造成了各单位收入与成本的不对称。现有的成本核算方法难以准确核算其他单位为收入实现单位承担的成本。又不能为制定内部转移价格提供依据，继而难以实现有效地内部核算。成本管理方法有待进一步完善。

（4）由于速递产品的复杂性和多样性，进行分析需要按客户、流向、流量、业务种类等维度对收入和成本进行配比。现有的成本核算法，除了间接成本分配结果的准确性无法保证之外，具体产品的成本也无法计算出来，无法支持盈利分析，进而影响到对客户、产品的管理。

（5）供定价使用的成本信息缺乏详细性。价格对成本的敏感系数很大，速递产品的成本设计客户、运作方式、运输路线、货物类型、运输时限、结算方式、竞争对手的报价等因素，现有的成本核算方式没有全面考虑到上述因素。对具体到每一条服务产品线，是盈利还是亏损缺乏把握。在竞争大客户时，价格优惠方案难以确定。

（6）为速递业务的路线规划提供的成本信息缺乏准确性对邮政业务来说，产品的分类、价格的制定与运输路线密切相关。然而，由于快递网络复杂，难以对每种产品某条路线上的成本进行测算，从而无法找到最有路径。

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（7）客户价值无法区分。现有的成本核算模式，无法估算企业为吸引、留住不同客户所耗费的成本，分析的结果一般都是大客户的收益贡献率高，而小客户的收益贡献率低。其实，企业为不同客户所耗费的成本有很大区别。有些客户交易量大，需求稳定，对产品及服务要求不高这些客户的服务成本就低；有些客户交易量大，但需求量波动很大，对产品及服务要求苛刻，企业需要投入大量的人力、物力、财力对其进行附加服务工作，这些客户的成本就高这就要求市场部门做出相应对策，争取贡献率高的客户，如果不要放弃贡献率低的顾客。真正做好大客户营销工作。

（8）速递业的成本构成中，人工成本、运输费等固定成本基数大、比重大，此外，速递业务处理的自动化造成直接人工成本所占比重相对较小，所以对间接成本分配的准确性直接影响成本核算结果。对间接成本地核算还没有很好的方法，不能真实反映实际成本的归属，使得成本核算准确性不高。而会计成本计算专业成本，分摊十分复杂。

（9）现行的成本管理体系不能提供各个环节的成本数据，也就难以明确其中不存在价值或增值服务的环节，造成成本的增加。

由于顺丰成本管理中面临的种种问题和速递产品本身特点。造成顺丰产品定价偏高，不能准确的反应出价格，与服务之间的关系。

1.3成本管理改进方法

基于1.1、1.2的分析， 顺丰应该完善现行的成本管理制度。基于速递行业的基本特征的分析和顺丰现在具备实施条件，我们认为作业成本管理法将是最适合顺丰的成本管理方法。并且该方法已在中国邮政、德国邮政得到很好的实施。

1.3.1作业成本管理法简介

（1）作业成本管理ABCM是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本、调高效率的目的。

（2）作业成本法的核心思想是，首先将企业耗费的资源分配到作业上，再将作业分配到成本对象上。它以更加符合现实、其结果也更加精确的成本分解替代了传统的成本分配方法。

表1-1 作业成本法与传统成本法的区别

项目 适合条件不同 成本计算对象不同 产品成本的经济实质和内容不同 理论基础不同 传统成本法 适合于规模经济、大批量生产和流水作业的生产方式 按最终产品归集成本，局限于生产制作过程 产品成本只包括制造过程中与生产产品直接相关的费用 成品按其消耗的生产时间或产量线形成消耗各项间接费作业成本法 多品种、小批量生产方式 按资源、作业、最终产品归集成本、立足全程成本管理 只要是合理的有效的成本都计入成品成本 分配间接费用应与产生这种费用的原因相联系，产品消耗~ 4 ~

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用 分配基础不同 数量分配标准 作业，作业消耗资源并导致成本发生 成本动因 1.3.2作业成本法对传统成本计算的突破

（1）拓宽了成本核算的范围。ABCM把作业、作业中心、顾客和市场等纳入了基于作业成本法的速递成本核算，以作业为核心的成本核算，把资源向成本对象流动作为关键，便于合理计算成本，有利于全面分析企业在特定产品、劳务、顾客和市场以及相应作业上盈利性的差别。

（2）根据因果关系按资源动因、作业动因分配间接费用，提供了更加准确的成本信息。 （3）通过对成本动因的分析，揭示了资源消耗、成本发生的前因后果，之名了对企业供、产、销各个环节的基础活动进行改进与提高途径，有利于消除一切可能形成的浪费，全面提高企业生产经营整体的经济效益。

（4）提供了便于不断改进的业绩评价系统。反映了作业、资源在增加顾客价值中所起的作用，揭示了增值作业、非增值作用以及可供资源、实际使用资源和实际需要资源之间的差别，可为改进作业管理、优化资源配置提供有用信息，为准确客观评价各部门经营业绩提供了条件。

（5）作业成本法的计算过程贯穿于资源流动始终的因果分析过程，便于明确与落实各部门的岗位责任，揭露存在问题，从而推动他们不断挖掘盈利潜力，优化经营管理决策，使真个企业处于不断改进的环境中。

1.4顺丰实施作业管理法的研究

1.4.1顺丰实施作业管理法分析

（1）速递业经营特点决定了顺丰实施作业成本法的可行性。顺丰是一种服务型企业，其产品是服务而非有形产品，其提供服务的过程与企业生产过程相别有很大的不同。从提供的服务的过程来看，其特点如下：1、直接和人进行交易；2、一个人可能从事多项业务；3、提供一项服务需要多个环节共同完成；4、每个交易环节耗费的成本费用金额相对较少。这些特点体现在成本费用上，使顺丰成本费用的发生具有以下特点：1、所提供的产品均为服务，是无形产品2、间接费用在成本费用中占很大比例，这些费用很难直接追溯到产品中。由于以上特征，顺丰并没有完整的有关产品成本方面的信息。其成本费用中，与某一种顺丰产品生产过程直接相关的费用只占一小部分，而大量存在的是无法直接计入产品成本的间接费用。因此，作业成本法作为一种解决间接费用计入产品成本问题的成本计算方法，对顺丰更加适用。

（2）传统成本管理方法并没有将期间费用（例如：管理、组织生产的费用支出）计入产品成本中。这就存在缺陷，因为他们也是产品车成本的一部分。作业成本法试图找到包括这些费用在内的各项费用和产品成本的内在联系，使产品成本变成完全成本以满足管理和决策的需要。因此，如何经济合理的按照产品、客户等成本标的来辨析、分摊共同成本，以获得较为准确的详细的成本信息，成为顺丰经营中的关键问题。这便形成了顺丰推行作业成本法的现实基础。

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（3）顺丰信息化不断推进，为作业成本核算提供了坚实的保障基础。从顺丰成立开始，致力于本公司的信息化建设，ERP管理系统，将人力资源管理系统、客户资料管理系统、运单管理系统、结算系统有效地进行整合，实现信息流和数据流的及时共享；营运管理系统；客户服务类业务管理系统；管理报表类系统；综合类管理系统；现在顺丰引进新技术、内部信息系统获得升级，信息化项目的建设和进一步完善，为成本核算提供了详细可靠的各种信息。 1.4.2顺丰实施作业成本管理法关键性问题

（1）创新思想，更新理念。思想、理念的改变将直接影响到作业成本管理法的实施，只有从根本上改变思想，才能使先进的成本管理方法的到实施。例如作业成本法的成本效益原则告诉我们，控制成本并不是一味地减少成本，而是要发挥“成本效益”，合理运用成本以实现企业价值最大化，成本投入与企业收益同向发展，否则就要进行成本控制。成本控制，还在于企业资源有效合理的配置，作业流程的优化，减少环节作业中的浪费。有了这些先进的理念，我们才能在企业管理中加以运行和实施，使成本管理更加科学、有效。

（2）规范成本。顺丰速运产品多、环节多，核算体系太细，导致实施困难成本加大；太粗，不方便合理归集成本。因此顺丰核算体系要以满足需要为原则，不应过分追求细致和准确。将各成本费用分解到各作业环节、流程中去制定成本定额标准，合理归集到每个专业产品成本中去，使成本归集更加合理、更准确、更科学，能较为真实准确地反映专业产品的盈亏，为专业经营提供依据，同时使专业部门既关系收入，也关系专业成本，从而使专业成本效益的到提高。

（3）激活成本。成本是用来创造价值的，成本的投入就是要实现效益的最大化。按照成本效益原则，企业在成本分配和投入上要考虑成本高的和进退问题。首先，成本有高有低，要随着收益好坏来考虑成本大小。对收益较好的业务，成本配置要高一些，反之亦然。其次，成本有进有退，要随着业务发展的周期和权衡行业动态来考虑成本的进退。对此，顺丰就应该权衡利弊，从业务发展的整体全面分析，坚持有所作为，积极调整营销策略（加大营销力度，搞好品牌建设）和管理思路，促进业务健康发展。

（4）整合资源，优化流程“作业成本法”的理念要求“整合资源，优化流程”，即企业经营管理要贯彻流程最有思想，消除企业内部环节的重复和无效劳动，让资源在每一个过程中流动都实现价值，以达到成本最低、效率最高。发挥速度、服务、业务流程优势，提高核心竞争力。

（5）成本收集。信息共享作业成本法的数据来源为财务数据、统计数据，它们的获取与企业信息建设有密切地关系。通过企业信息管理系统和专业应用软件进行整合，实现各个系统互联互通和资源共享。为作业成本法取得成功奠定基础。 1.4.3顺丰实施作业成本管理的步骤

（1）确定顺丰业务流程，并进行作业认定

从业务经营角度确认业务总流程，在进一步分解为子流程，通过分析当前各业务部门的功能来圈定企业的主要子流程。顺丰的业务流程可以划分为五大作业环节，即收派环节、分拣集散环节、中转运输环节、辅助生产环节、管理协调环节，其中前三个作业中心是顺丰主要的作业环节，后两个是作业中心的支持系统。

表3-2 职能分配

职能部门 主要职能 子流程名称 ~ 6 ~

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收派部门 集散分拣部门 中转运输部门 快件接受、派发服务 邮件按区域进行分拣、集中 负责快件转趟运输、干线运输、航空运输 收派环节 分拣集散环节 中转运输环节 为了保证资源准确的追溯到成本标的并控制作业中心的成本，在每个作业中心内在根据业务流程和作业层次划分作业项目。

表3-3 顺丰部分作业项目

作业中心 收派作业中心 作业项目 收派作业 细目作业 受理 填单 包装 称重 结账 快件作件 交件交单交款 集散分拣作业中心 中转运输作业中心 （2）确认顺丰资源及资源动因 集散分拣作业 中转运输 分拣 运输准备 交运准备 运输工具 资源是支持作业的成本费用，是一定时期内，生产产品或提供服务发生的各类成本、费用项目。根据经济用途顺丰的资源可分为六大类及众多次项，即人工成本，包括工资、薪金、福利费、劳保费、社会保险费等；折旧费包括运输工具、设备等的折旧；运输费包括路桥费、油料费、轮胎费、与铁路、水陆、航空等的结算费用等；修理费包括生产及辅助设备、运输工具等的修理费；业务费包括代办费、业务用品费销售费用等；管理费包括业务招待费、办公费用等。（注：本部分并没有按照顺丰原有的会计核算中，成本按性质分成主营业务成本、操作费用、管理费用和销售费用四类，是考虑到资源及资源动因问题）

表1-4 顺丰资源费用项目

序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 类别 人工成本 明细科目 工资 奖金 福利费 培训费用 基本养老保险 医疗保险 失业保险 住房公积金 房屋折旧费 ~ 7 ~

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10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 管理费用 管理费用 业务费 修理费 运输费 折旧费 车辆折旧费 设备折旧费 航空运输费 铁路运输费 公路运输费 车辆保险费 桥路费 养路费 油料费 房屋修理 车辆修理 计算机设备修理 业务代办费 业务宣传费 业务材料费 通讯费 电路租费 业务损失费 差旅费 物业管理费 水电取暖费 租赁费 安全保卫费 装卸搬运费 事故损失费 办公费 会议费 业务招待费 外事活动费 提取坏账准备 无形资产摊销 绿化排污费 房产税 土地使用税 车辆使用税 印花税 由于顺丰会计报表的不可得性，上表主要参考邮政企业报表科目。

建立作业成本库后，顺丰的不同资源根据不同的性质采用不同的方法分配到作业中心去，资源动因是资源分配到作业中心的标准，所以必须确定资源分摊到作业中心的资源动因。

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表1-5 部分资源动因

序号 1 2 3 4 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 21 22 23 24 29 30 34 35 36 39 41 （3）确定成本动因

类别 人工成本 明细科目 工资 奖金 福利费 培训费用 资源动因 员工人数/工时 件数 员工人数 培训人数/次数 使用年限 使用年限 使用年限 次数/距离 次数/距离/重量 次数/距离 车型/吨位 次数 公里数 维修面积 维修次数/更换零件次数 费率 投放次数和版面 业务量 电话时长 平方米 平方米 管理人员人数 次数 次数 年限 房产原值/租金 折旧费 房屋折旧费 车辆折旧费 设备折旧费 运输费 航空运输费 铁路运输费 公路运输费 车辆保险费 桥路费 油料费 修理费 房屋修理 车辆修理 业务费 业务代办费 业务宣传费 业务材料费 通讯费 水电取暖费 租赁费 管理费用 管理费用 办公费 会议费 业务招待费 无形资产摊销 房产税 成本动因是作业成本法实施的关键因素，成本动因选择的合理与否直接关系到资源费用能否准确的分配到最后的成本中去。因为作业成本动因是引起每项作业的时间。 根据顺丰生产特点，按照成本效益原则，确定各作业的成本动因。

表1-6顺丰部分成本动因

作业中心 收派作业中心 作业项目 收派作业 细目作业 受理 填单 包装 成本动因 客户数 收件数 件数 ~ 9 ~

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称重 结账 集散分拣作业中心 中转运输作业中心 集散分拣作业 中转运输 分拣 运输准备 交运准备 运输工具 件数 件数 机器工时 件数 件数 实效 （4）作业成本分配

通过将所有成本分配到各项作业上，得到每项作业的成本。再将每项作业的成本追溯到不同的产品中去。追溯通过确定每项作业的成本动因来完成。 （5）产品成本计算

顺丰的主要产品包括：标准快递（包括市区件、省内件、省外件、件）航空即日到、陆运即日到、陆运达、普货、特安快递、韩国件、新加坡件；顺丰还提供代收货款、保价、等通知派送、签回单、代付出/入仓费、限时派送、委托收件、MSG短信通知、免费纸箱供应等多项增值服务。

产品成本计算方法：用每种产品所消耗的每种作业成本动因的数量，乘以对应的作业成本分配率，得出该作业发生的产品成本，然后把该产品所需要的所有作业成本汇总相加，得出总的产品成本；再用该产品的总成本除以该产品总数量，得出该产品单位成本。 （6）计算分析各项产品的盈利情况

各产品的盈利情况计算方法：用每种产品的收入减去直接成本，在减去分配的作业成本。通过采用作业成本法，能够实际提供较为准确的分产品、分环节的成本信息，这样我们可以进行保本分析、灵敏度分析，针对变动成本制定成本控制措施。同时解决了由于速递本身具有的网络型特点而造成各单位收入与成本的不对称的现象。对科学制定不同产品的价格、对客户按贡献大小实行分等级等管理活动提供了数据支持，也为企业管理者决策提供了依据。同时，通过分析收集的作业成本数据，可以消除生产作业流程中的“非增值作业”例如：装卸搬运作业、存储、专业局的专业管理等，优化作业流程，不断提高顺丰运行效率和经济效益。

1.5降低顺丰公司的派送成本

通过认真分析，了解到派送成本占用了企业较大的成本，现对顺丰公司配送中心的派送路径进行优化，以降低派送成本，以下是进行算例分析的全过程。

某一配送中心P向10个客户pj(1，2，……,10)配送货物，其配送网络如图所示。图中括号内的数字表示客户的需求量（T），路线上的数字表示两节点之间的距离。配送中心有2t和4t两种车辆可供使用，每次发车运行距离不超过30公里(条件可以随意改变，优化方法不变)。制定最优的配送方案如下：

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(0.8) (0.4) 5 2 5 6 3 4 6 5 4 6 (1.5) 5 C D 6 (1.4) B 10 (0.7) 4 (0.6) 4 7 9 A 11 8 E 7 (1.5) P 7 4 J 10 3 I 9 (0.5) F G (0.6) 图1-1 2 H (0.8) 第一步：制定配送路线表，如表1-7所示： 表1-7 各点之间的最短距离 A B C D E F G H I J P 10 9 7 8 8 8 3 4 10 7 A 4 9 14 18 18 13 14 11 4 B 5 10 14 17 12 13 15 8 C 5 9 15 10 11 17 13 D 6 13 11 13 18 15 E 7 10 12 18 15 F 6 8 17 15 G 2 11 10 H 9 11 I 8 第二步：计算配送路线节约里程，如表1—8所示: ~ 11 ~

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表1-8 节约里程距离

B C D E F G H I J A 15 8 4 0 0 0 0 9 13 B 11 7 3 0 0 0 4 8 C 10 3 0 0 0 0 1 D 10 3 0 0 0 0 E 9 1 0 0 0 F 5 4 1 0 G 5 2 0 H 5 0 I 9 例：P为配送点，A和B为客户，求“巡回配送”比“分别配送”可节约的行程，则P—A距离：a-10；P-B：b-9；A-B距离：c-4，于是走PAB巡回配送P-A-B-P节约行程为：a+b-c=15 第三步：制作配送路线节约里程排序表，如表1-9所示： 表1-9 节约里程排序 序号 1 2 3 4 4 5 5 5 6 6 7 8 连接点 A-B A-J B-C C-D D-E A-I E-F I-J A-C B-J B-D C-E 节约里程 15 13 11 10 10 9 9 9 8 8 7 6 序号 9 9 9 10 10 10 11 11 12 13 13 13 连接点 F-G G-H H-I A-D B-I F-H B-E D-F G-I C-J E-G F-I 节约里程 5 5 5 4 4 4 3 3 2 1 1 1 第四步：安排配送路线初始方案，如图1—2所示： 从配送中心P向各个用户配送，需要2吨车10辆，共有配送路线10条，则总配送行程=（10+9+7+8+8+8+4+3+10+7）*2=148公里。 ~ 12 ~

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(0.4) D (0.8) C 8 7 P (1.5) B (1.4) E 8 8 F 9 10 7 A (0.7) J (0.6) (1.5) G (0.6) 3 4 H 图1-1 图1-2 10 I (0.5) (0.8) 第五步：安排配送路线巡回路线Ⅰ，如图1—3所示： 按照行程节约从大到小顺序，连接A-B、A-J、B-C，同时连接P-J、P-C，则配送里程为7+4+4+5+7=27公里，需配载总量为0.6+0.7+1.5+0.8=3.6吨，需4吨车一辆。 (0.4) D (0.8) 8 7 C 5 9 (1.5) B (1.4) E 4 A (0.7) 8 8 F P 配送线路10 I 7 10 I (0.5) 4 J (0.6) (1.5) G (0.6) 3 4 H (0.8) 图1-3 第六步：安排配送路线巡回路线Ⅱ，如图1-4所示： 连接D-E、E-F、F-G，同时连接P-D、P-G，则里程为8+6+7+6+3=30公里，需要配载量为0.4+1.4+1.5+0.6=3.91吨，需4吨车一辆。 ~ 13 ~

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(0.8) (0.4) D 6 (1.4) E 7 (1.5) F 6 G (0.6) 8 7 5 (1.5) B 4 A 4 J (0.6) (0.7) C 配送线路1 P 7 10 4 2 3 3 9 H (0.8) I (0.5) 图1-4 第七步：安排配送路线巡回路线Ⅲ，如图1-5所示： 连接H-I，同时连接P-H、P-I，则里程为4+9+10=23公里，需要配载量为0.8+0.5=1.3吨，需2吨车一辆。 (0.8) (0.4) D 6 (1.4) E 7 (1.5) F 6 G (0.6) 8 7 P 3 C 5 (1.5) B 4 A 4 J (0.6) (0.7) 配送线路1 4 7 10 2 3 H (0.8) 9 I (0.5) 图1-5 第八步：计算整体里程和确定需要车辆 配送路线Ⅰ：4吨车1辆，运行距离27公里，装载量3.6吨 配送路线Ⅱ：4吨车1辆，运行距离30公里，装载量3,9吨 ~ 14 ~

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配送路线Ⅲ：2吨车1辆，运行距离23公里，装载量1.3吨。 最终方案共配送里程：27+30+23=80公里，共需4吨车2辆，2吨车1辆，比初始方案节约里程148-80=68公里，如图1-6所示： (0.8) (0.4) D 6 (1.4) E 7 (1.5) F 6 G (0.6) 图1-6 C 8 7 3 P 5 (1.5) B 4 配送线路1 7 10 4 A 4 J (0.7) 2 (0.6) 3 H (0.8) 9 I (0.5) 参考文献

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