销售人员案例分析

目录

背景…………………………………………2 企业目前需要解决的主要问题……………2 一、选择内聘………………………………2 二、经理人应具备的条件…………………3 （一）人际技能………………………………3 （二）作为成功的管理者………………………4 （三）实战经验………………………………5

①区域部门化……………………………5 ②职能部门化……………………………5

三、对公司的发展…………………………6 （一）做好沟通………………………………‥7 （二）人才的培养………………………………8 （三）建设人才梯队……………………………10

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背景

S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。

企业目前需解决的主要问题

公司的销售部需要改组，上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，公司多次挽留杨帆，仍没有改变他的决定。作为公司总经理邵刚，急需任命一位销售部经理来接受杨帆。但现在谁是经理的最佳人选呢？

人选1，副经理于多，工作能力强，才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，能立刻适应情况，但为人骄傲，不喜欢听从别人的意见，目中无人，过分热心和乐观态度恐无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而且学历不高，知识储备较低，公司其他部门负责人对他出任经理一职意见蛮大。另外因素会不会因此愤而辞职离开公司，造成公司人才的损失。

人选2，副经理胡波，外表很不显眼，生性平和善于团结下属，与客户关系处理得当，办事毅力十足，百折不饶，做人低调。但缺乏领导魄力，为人心软，造成部分员工吃闲饭，公司资源浪费。

人选3，销售部西安分部负责人张庆，管理经验多，实行分部改革，使得销售业绩猛进，大大改革了以前那种奄奄一息的局面。但有人举报，他利用在吃喝中拉拢客户，考虑公司形象，提拔张庆不能不顾及社会影响。

人选4，M公司销售部王颖，由于近期与公司老板闹翻，准备辞职，她是难得的人才，把她挖角过来可能可以解决选人的矛盾，也可以引进外来的改革。但这样可能挫伤本公司销售人员的积极性。而且还不能确定王颖离职的真实原因，是否在本公司还会出现类似情况还未知。

现在，本公司出现了严重的中层危机，因为中层在一个公司里起着承上启下的关键作用，他们搭建起了高层与基层胡同的桥梁，将高层的决策予以接受，消化，并监督基层有效地执行，所以公司如果出现了中层危机，不仅在人力物力上有损伤，也在文化精神上。

一、选择内聘

首先我们从内聘与外聘角度分析，先排除王颖。外聘员工需要时间与本公司的企业文化磨合，不能确定他的个性能否与企业文化相适应，并且还不能确定王颖离职的真实原因，是否在本公司还会出现类似情况还未知。且应考虑避免再离职问题，出现再次职位空缺。从公远利益着想，相比之下外聘的风险较大，而从企业内部选拔则具有如下优点：

1．招聘成本和效率：从内部培养和选拔人才，直接成本比较低，效率也相对较高。

2.选拔的效度与信度：企业和员工之间的信息是对称的，用人风险比较小，成功率较高。企业对于内部员工工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握

3.员工激励：内部选拔能够给员工提供更多的成长空间，使员工的成长与组

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织的成长同步，容易激励和鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的氛围，达成美好远景。

4.价值观念：长期的磨合，员工与企业在同一个目标基础上形成趋同的价值观，相互比较信任，使员工已融入到企业文化之中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。

5.学习成本：内部员工对企业的现有人员、业务模式和管理方式非常熟悉，易于沟通和协调，因而可以更快进入角色。学习成本更低，有利于发挥组织效能。

二、经理人应具备的条件

经理人资格由职业道德、知识、能力和绩效四个要素构成资格评价体系。职业道德和绩效在体系中为通用要素。 在未来的职业经理人既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。职业经理人应具备的九种关键素质是： 战地指挥家、 胸怀坦荡、团队组建、信念的传播能力、.感染力和凝聚力、“做大梦”的能力、同情心、预知能力、医治能力、致力培养员工的成长。

从内部招聘来看，结合职业经理人应具备的条件，于多、胡波、张庆各有优、劣势。我们无法选择出一个十全十美的经理人，只能选择最能满足条件的。

对于于多，他是一名很强势的人，但是他太过自我，不愿听从别人意见，不但将为未来的人际交流带来影响，且对市场调查和研究工作不能做出正确的选择，对决策会有很大的影响，那么整个团队就会失去核心工作方向，会阻碍企业的发展。所以于多是一个优秀的销售员，较市场部以及其他部门的发展而言，优秀的销售员并不等于管理员。但我们不能丢失于多这个人才。

对于胡波，我们可以充分利用他性格的优点，实干、不好名利。胡波从能力来讲是一个不错的管理者，但从性格来看还欠缺成为经理的领导魄力，为人心软，若当经理将会造成公司的巨大资源浪费，且个人心软的性格弱点是很难改变的，所以胡波也不是下任经理的最好人选。

关于张庆，他的学习能力很强，自从负责西安分部以后，很快便改善奄奄一息的局面，这说明他的管理能力不错，而且善于与客户打交道，交际能力是可以的，作为销售人员请客户吃饭是不可避免的，虽然被人检举，但请客户吃饭本来就在业务员的开支范围内，虽然太张扬了点，这也是可以理解的并且可以降低这种做法，一个人要具有那种敢做敢拼的气势才能得以发展，太唯唯诺诺的话，会失去很多机会，这点与胡波互补。更重要的是，他是计算机专业毕业，而S实业公司是销售计算机芯片的公司，他对计算机的理解有助于他更好的发挥专业职能，更好的懂得核心部分在那里，也弥补于多低学历问题。

所以我们决定以较满足条件的张庆为主，不善交际、低学历的于多和淡薄名利，不喜欢张扬的胡波为辅的管理团队。下面我们将从以下各个方面分析选择张庆作为适合这个职位人选的原因，并配合有效方法构建高效的销售团队。

（一）人际技能

管理的三种技能：

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从上图可以看出无论是在哪个管理层，对管理者的人际技能的要求都很明确。上面我们已经分析了我们所需要的经理人是中层管理者。中层管理者作为上下级之间信息联络的桥梁，工作重点则主要在人际沟通，要求的主要是沟通能力。由于管理工作的这种独特性，“晋升基于绩效”在此就失去了效力。长于操作的管理者未必长于沟通，于多和胡波的绩效都是可见的，但于多不善人际而胡波虽善人际却性格过于软弱不利公司以后的发展。张庆单从处理人际关系的能力来看是具有优势的。

（二）作为成功的管理者

卢森斯曾经对450多位管理者进行研究，他发现这些管理者都从事以下四种活动：传统管理（包括决策、计划和控制）;沟通（包括交流例行信息和处理文书工作）;人力资源管理（包括激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训）;网络联系（包括社交活动、政治活动和与外界交往）。但是，不同的管理者，花费在这四项活动上的时间和精力显著不同。在此，他把工作数量多、质量好以及下级对其满意程度高的管理者称为“有效的管理者”;把在组织中晋升速度快的管理者称为“成功的管理者”。

卢森斯根据以上的调查研究得出了如下结论：（1）对于“成功的管理者”而言，维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大;从事人力资源管理活动的相对贡献最小。（2）对“有效的管理者”而言，沟通的相对贡献最大;维护网络关系的贡献最小。（3）社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的晋升起着重要作用。

我们可以看得出张庆是属于倾向成功型的管理者。

从卢森斯的研究中可以看出：与“有效的管理者”更为关注职责内的事务不同，“成功的管理者”表现出更强的“外向性”。“成功的管理者”将其近一半的时间用在了社交活动、政治活动和外界交往等活动上。而这些活动的进行无疑会使管理者获得充分的外部情报信息，使其能够迅速及时地了解市场上竞争对手和消费需求的变化，从而有利于企业保持对环境的适应。同时，“成功的管理者”建立和维护网络关系的能力还使他们善于将各种专家和关键人物团结在自己周围，这种网络关系不仅使“成功的管理者”能及时获得内、外部信息，同时对其制定正确决策、保证决策的顺利实施也是至关重要的。在此，除管理者自身的能力外，其识人、用人的能力也变得至关重要，这不仅使管理者本人能够有更充分

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的时间考虑战略和方向性问题，同时也可以充分发挥下属和外部专家的潜力和智慧。因此，案例中如果对张庆的授权，非但不是一种的表现，相反正是其高层领导素质的体现。可以说，正是日益激烈的竞争环境使得象张庆这样的在增加企业适应性方面有重要作用的“成功的管理者”有了更多的晋升机会。

而成功型管理者得到的提升，虽然他人对晋升会有所疑惑，但他的贡献往往是他人所看不到的成功的管理者”的贡献则主要体现在网络的建立和维护方面，这一贡献则是无形的，无法以数量衡量，其价值的体现通常也需要较长的时间，并且其活动常常发生在企业外部，因此不易被察觉。事实上，由于这种无形贡献通常难于考核，企业往往低估“成功的管理者”的贡献。例如，案例中的张庆在建立和维护网络关系方面的工作就不仅没有得到认可，甚至还被视为“滥用吃喝”，而实际上，分部的效益能够起死回生与张庆善于“拉关系”是密不可分的。因此，认为“成功的管理者”只会玩弄“政治技巧”、没有真才实干，常常是一种误解。实际上，这通常是由于没有对“成功的管理者”的无形贡献进行有效评估所导致的一种评价偏差。

（三）实战经验

销售部门是公司的龙头，是公司最直接的效益实现者，在公司中具有举足轻重的地位。销售工作的成功与否直接决定公司的成败。公司的各项工作最终是以市场为检验标准，而销售时实现公司目标至关重要的一环。 区域部门化

销售经理 A地区区域主管 B地区区域主管 销售员 C地区区域主管 销售员 销售员 本公司销售组织模式——地域型销售组织模式 销售部的结构因销售方式不同而不同，销售方式以推销为主的销售部的结构就不同于专业销售的销售结构，专业销售的销售部的结构较以推销为主的销售部的结构更密集、更深入、更庞大。

所以在专业销售的销售部的组织模式中，总部可以把责任和职权下放到基层，使得地区主管参与决策，且每个地区都是一个相对的单位，每个主管都要担负一切管理职能的活动。

在四个人选当中，西安分部主管张庆曾在分部工作，在负责西安地区的业绩成绩来看，他不仅有技术能力、销售能力，而且在西安分部的改革取得明显的成效，并且在分部里也积累不少管理经验，所以对张庆以后在总部担任销售部经理进行决策提供了实地经验。 职能部门化

在现在营销组织中，通常有两大职能部门：一为销售部，二为市场部，其中销售部在营销组织中的作用主要是：销售部门直接与市场和消费者联系，它为市场分析及定位提供依据；通过一系列销售活动可以配合市场部的营销策略组合；

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市场部通过销售成果检验营销规划，拟定竞争性营销策略，制定新的营销规划。

销售是企业活动的中心，销售部是公司“冲在最前沿的战士”，在瞬息万变的市场上，销售是连接企业与顾客之间的纽带，不断地进行着创造性的工作，为企业带来利润，并不断地满足顾客的各种需要。销售部在公司整体营销工作中承担的核心工作是销售和服务。所以从这方面也可以看出张庆在一线作战经验为以后决策的重要性。

而张庆在与客户的应酬过程中不免会有吃喝，但这并不代表他的业绩全靠这个，如果公司的产品不好，没有客户愿意与公司合作来损害他们的利益。与客户的交往过程中，不仅满足了客户的需求，也可以收集到市场一线信息来利于市场调研工作。从基层做起的张庆对于市场的灵敏度比其余人选强，知道市场机会以及面临的威胁，而身为副经理的于多和胡波对基层市场的了解较不实际，与顾客的接触少，无法客观地提交需求分析以及销售预测。从这一方面又可看出，张庆同时可以弥补于多的劣势——过分热心和乐观态度恐无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。

三、对公司发展

据本公司的发展，每年的销售业务以50%以上的速度递增，现在公司的发展处于起飞成长期。

Development Cycle 成长期 公 司 发 展 在成长阶段中，企所欠缺的就是内部控制的人才，通常有三组的内部控制，其中有一组内部控制就是销售、市场、大客户服务。销售部、市场部、服务部之间的协作是密不可分的，市场管战略、销售管产品、大客户服务管渠道，部门之间的沟通和协作如果做得不好，内部控制就做得不好。销售经理作为公司的中层干部，应该具有好的平行沟通能力，而于多却遭到许多部门的负责人的反对，因为他不善于沟通，做事专断，同样地，胡波虽然与下级的关系良好，却太过心软，将一些表现欠佳的销售员留在公司，以致平行的财务部门对于胡波的这种行为意见很大。而作为分管机构主管的张庆，对新兴产业的电子市场有着较好的灵敏度，又加之与客户之间的联系密切，市场部及服务部的负责人可以从他的市场报告以及客户需求中制定出完美的战略。

如今企业的发展战略对职业经理人有三个层面的要求，第一个层面就是初级职业经理人的要求，即要求技术性比较强、吃苦耐劳就可以了；第二层面即为中级职业经理人，他别于初级经理人，主要是以整体的素质、经验、运作和理论的能力，尤其是控制和执行力；第三个层次就是核心决策层，反映的是企业发展战

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略的问题。现在，本公司所处的中层危机主要是中级职业经理人的要求。

从余世维的《赢在职业化》，了解到职业化包括技能、形象、态度、道德，而一般公司职业经理人的人数其实最多也只有一半。现在对于多、胡波以及张庆的四点职业化打分，每点25分。总分超过85分以上的才能算得上真正的职业经理人，如果分项的得分最高与最低超过15分以上，也不符合职业经理人的条件。

评 职业化 技形态道总备注 分 能 象 度 德 分 （最高最低人 选 相差） 于多 25 15 10 25 75 15 胡波 15 20 20 25 80 10 张庆 25 16 17 25 83 9 根据三人在活动中的表现，制作如上的表格，当然这前提是三人的道德都满分的情况下。首先，从于多讲起，他的技能得到了满分，但在形象和态度方面却不近人意，技能和态度相差甚至15分以上，并不符合职业经理人的条件；第二，胡波的条件与标准分数相差不大，形象和态度方面与张庆也是不相上下的，备注的分数相差也达到十分。第三，张庆的分数虽然也未达到标准，也与胡波的总分也仅相差3分，但是技能方面远远超过胡波。所以，他们的具备做管理干部的能力还有所欠缺，但是不称职的经理人事实上不少，三人的能力从不足的部分形成拟补。现在，只能从三人中选取综合力比较强的张庆，让于多的技能和胡波的沟通与张庆的综合形成牢固的三角形。

以上我们已可以看出张庆是那个适合的人选，目前缺少的是应该如何合理的发挥每个人的优势，留住企业所需要的人才；如何建立高效的营销团队，培养后备力量，形成人才梯队，防止再发生类似问题。我们将从以下几个方面进行分析：

（一） 做好沟通

沟通始终贯穿在职业经理人生涯中的相当重要的环节。通常，能干的人，特别自己个性很强、能干的人，往往跟上司的沟通存在着一定的障碍，过多地突出自我，这也是于多最经常犯的毛病，同时，于多出现最严重的问题就是跟平级沟通有问题，就是说大家的权力相当，那么各个职能部门互相协调的时候，经常是本位主义居多，为了自个儿部门的利益经常在打。在这样的协调中，胡波的本位主义凸显，为了维护自己的部门成员，不顾财务部的财务状况，浪费资源；于多则凸显在与市场部的矛盾上，他过于乐观的态度，使得他呈交的报告数据不准确，从而市场部就无法制定出符合市场的战略，服务部也无法寻求出客户的来源渠道。

所以作为一个真正完善的职业经理人，必须得学会三项沟通——上级、横向、下级，而且横向沟通不只是部门间的平行沟通，甚至延伸到跟客户沟通、跟沟通、跟社会沟通的一个全方位的沟通。所以这个沟通当中是一个职业经理人核心竞争力的一个体现。从于多、胡波和张庆三人中，可以看到具备较全面的沟通力的是张庆，他相较于其余两人，各项沟通相对均衡，于多与下级和横向沟通的问题较为严重，胡波则出现了与上级和横向沟通的问题，所以，将张庆升为经理，以于多和胡波为辅的副经理的干部结构，使得三人的对外沟通形成互补。

没有不好的人，只有不好的管理者。于多具有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，我们可以避免用权威压他，防止于多愤而辞职离开公司。相反

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我们尝试利用张庆的优秀的交际能力在以后使张庆和于多成为良好的工作伙伴。并让上级给于多加入更多得期望值，留住于多：

（1）.先把他的过去不足跟他分析,也告诉他这种行为无论在何种公司都可能造成危害---(设立入门难度)。

（2.）也告诉他,根据经验,你的确不是非常适合我们的工作职位要求----(让他知道自己的弱点已经很严重了)。

（3.）但是由于公司经过对你的全面分析,觉得你还是难得的人才。所以觉得非常珍惜你这个人才，并且可以完全让你去做喜欢的工作---(让他觉得公司有点另类特别会尊重人。这是根据他的性格考虑的，也让他对公司更加的尊重) （4.）但是你应该学会如何怎么稳定与改进自己的缺点---(高期望值,正确的引导) 。

而胡波这时的生性平和与看淡名利的性格，则减少了公司若选择张庆的困难。同时两个副部之间也会减少摩擦。另外企业高层领导应积极采取措施，帮助员工消除对张庆的误解，以保证其才华能够得到充分施展。为此企业宜大力营造氛围，使员工认识到“成功的管理者”的特殊价值，帮助其尽快建立威信，以促进企业管理活动的有效开展。

（二）人才的培养

企业的人才梯队建设是整个企业持续发展、获得竞争优势的源动力，但是培养人才是一项艰巨的任务，这需要企业高层领导的大力支持，需要其调动整个企业各个方面的力量来进行推动，人才的储备和培养是长期、系统的工程，需要从员工招聘、员工培训、岗位配置管理、员工关系管理等方面综合努力，才能取得比较理想的管理效果。唯有如此，企业的人才梯队建设才能切实的发挥其应有的作用。

S公司目前没有储备人才，首先要做的就是选择培养对象，销售部的于多和胡波正可以作为培养对象，其他部门也要看他们平时的业绩，工作表现挑选一些出来培养以备不时之需，就下来就要明确的是人才培养目标，即企业要明确要将培养对象培养成什么的人才。只有人才培养目标明确了，才能够根据培养目标来建立人才通道、选择培养方式，并在最终评价培养对象是否达到了培养的目的。一般来讲，培养目标的确立有主要依靠下列两个因素的确立：（1）企业的战略规划。唯有企业自身战略规划基本确立，才能明确企业人才培养的方向性。（2）量化的人才标准的确立。企业人才培养方向确立之后，还必须解决的问题就是人才标准的量化问题，仅有人才培养的目标，而缺少量化的人才衡量标准，仍无法最终确立企业的人才培养标准。

确定培养目标后，根据不同类型人才的培养目标和培养对象的具体特点选择合适的培养方式就成了需要重点考虑的问题。对于人才培养方式的选则，需要注意的是：

（1）组织结构的支持。对被培养对象进行培养，必须要一定提供的培养环境，这就需要组织根据企业的实际情况对组织架构、岗位设置、权责体系以及业绩评价体系等做出一定的调整，以确保各种培养方式得以顺利的实施。

（2）培养效果的评定。采用不同的培养方式后需要考虑的一个重点问题就是培养效果的评估。唯有对建立、完善了不同培养方式的效果评估方法，才能切实的使各种培养方式发挥作用。

一个企业部门发展与管理对企业的整体发展起着关键作用，我们首先就要清

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楚部门管理需要做哪些方面的内容，如图所示：

部门 管理 目标管理 时间管理 行为管理 沟通交流 培训管理 团队管理

知道要做什么了，就要着重去培养他们这方面的能力了，其中最重要的就是团队的领导管理了，那么就要锁定在四个方面：对项目深度理解能力、与人沟通深度的能力、处理突发事件的能力、事件发生的遇见能力，只要这四个方面培养好了，相信他们是可以独当一面的。

对于一个企业而言，单单培养干部级也是不行的，还需要有优秀的员工，作为管理者应知道不是所有的优秀人才都会一直忠诚于企业，如果企业提供的激励机制、成

长路径不能与之匹配，他们一经发觉前途并不明朗时，便会萌生去意。如果企业平时将一切均寄望在优秀人才身上，一旦某些关键岗位的人才离职，企业往往出现青黄不接的人才断层，陷入被动和困境。就像此次杨帆的离职，竟没人能马上顶替上。因此，注重对全体员工的培养和开发尤其重要。不能因为害怕员工接受培训后，会带着企业的心血和经验转投别的公司，而用消极的态度和行为对待员工培训的投入。许多公司的人才保留实践证明， 培训是保持员工队伍稳定的重要举措之一。

在培养与开发员工过程中，当发现下属中有表现卓越的人才，应立刻善加运用，正所谓好刀用在刀刃上。在人才使用上要注意以下几点：一是视他们为你管理水平上的一项挑战。在你的管理经验中，他们甚至把你看成个人奋斗的目标。而在卓越人才眼里，你只是代表一个职位、一个虚衔，并不表示你的才干比所有人优秀。要他们全听你的，是件颇为困难的事。（例如，于多目中无人，想让他听点别人的意见是颇为困难的，那作为管理者就必须以此挑战自己，耐心引导他。）二是鼓励他们公开讨论自己的观点和建议。此举能增加他们对你的信任，以及对公司的归属感。当他们感到提的建议受到你的重视时，为了有所表现，必然会更加乐于创新。三是赞赏他们的突出表现，不要害怕他们因此被“宠坏”。（如胡波是具有这个特征的，管理者可以从他身上学点经验。）因为对他们所做出的贡献毫不吝啬地加以认可和鼓励，会使他们更有信心和动力；相反，如果你态度冷漠，会使他们敏感地认为你是在嫉妒，会挫伤他们的创造性和工作热情，为免功高盖主，招你猜忌，待有机会另谋高就。四是推荐他们学习有帮助的课程。“学习如逆水行舟，不进则退”，要让他们有时间学习新知识，这样才能保证他们不断接受新事物，了解未知世界，不断超越自己。当然，我们这里所说的培养员工并不特指销售部，而是针对整个企业的员工而言。

另外，在培养人才的过程中对“忌才”行为应引以为戒，面对优秀人才，切忌有以下行为：一是视卓越人才为威胁。这是缺乏自信的表现，也显示你还不是一个成功的领导者。二

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是常以太忙为借口，逃避与他们见面商讨公事。没有信心的人明知有的下属才能比自己优秀，故意把自己装成大忙人，逃避现实。这种自欺欺人的做法有害无益。三是对他们的意见，淡而处之，或吹毛求疵。一方面欢迎下属提出意见；另一方面却将他搁置一旁，你得到的结果将是失败的，聪明的下属不会再将好的建议提交给你，也不会再视你为领导，因为他们不屑与你们这种行为的人“共事”。四是将他们的成就占为己有。这是作为领导者最常见的错误，亦即所谓“邀功”。领导者把所有功劳归于自己，抹煞下属自己的努力。久而久之，不但领导的形象破坏殆尽，而且也没有人再愿意多加一劲儿，“不求有功、但求无过”的气氛会充斥整个团队中。

（三）建设人才梯队

人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人

才的人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批人的人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。人才梯队的建设除必须建立人才的培养上，还应遵守以下几点： Ⅰ：专注于发展

这里的基本原则是，继任管理必须是一个以领导力发展为导向的弹性系统，而不是一份罗列了高潜质员工和空缺岗位的固定名单，即不是简简单单的罗列胡波、于多作为后备经理。其他四条原则均以此为基础。传统的领导力发展项目总是期望以几次培训活动达到一劳永逸的效果，但研究发现，虽然培训能让参与者精力充沛、士气高涨地回到办公室，但现实的公司生活却很快令他们窒息。事实上，更有效的做法是在提供课堂培训的同时，让未来的领导人实际参与各种各样的工作，接触形形色色的上司，可行方法包括轮岗、委派特别任务，以及“边干边学”。

Ⅱ：确定关键岗位

继任管理规划通常只专注于最顶层的少数几个岗位，而领导力发展规划则往往从中层管理者开始则就比如个空缺的经理职位。将这两项职能整合成一个体系，可以帮助企业从长远考虑，将中层管理者，甚至部门主管以下级别的管理者培养成为综合型管理者。例如，S公司应将销售经理的职位视为关键岗位，因为作为销售公司，销售部的作用是非常核心的。 Ⅲ：过程透明化

过去，很多公司高层对继任规划总是守口如瓶，以免那些未被纳入升职快车道的员工失去干劲。从领导者的角度来看，保守秘密确有一定的优势，因为他可以在最后关头改变主意，而不必担心有人因希望破灭而心灰意冷，或者暴跳如雷，例如于多。

Ⅳ：定期考量进展

只知道谁可以替代职位是远远不够的，你必须了解是否有合适的人选正在以合适的速度发展，能够在合适的时间踏上合适的岗位。例如，可能潜在在分部的基层管理者，在分部取得效益的候选人张庆。人力资源管理部门还可以实时了解某些指定衡量指标的数据，例如具备达到某一层级潜力的员工与目前处于该层级的员工人数之比。 Ⅴ：保持灵活性

老式的继任规划相当刻板——名单确定后就很少变更。公司应该对流程和内容进行持续改进。我们的眼光不能局限在副经理，多多考虑有能力的分部经理。

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根据各个部门主管和参与者的反馈对继任管理系统进行改进和调整，监控技术的发展，并向其他领先的组织学习。

总结以上：我们充分的考虑各个方面因素，从人际技能、成功的管理者与有效的管理者的区别、实战经验、公司的未来考虑，选择最满足条件的张庆。再配合管理手段，让张庆、于多、胡波组合成有效的销售管理团队。又从如何培养后备力量、形成人才梯队入手，避免再次出现类似情况。

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