管理学考研专业课

绪论部分

1、管理（管理者）和管理学的基本概念、性质和基本原理

【管理的概念】管理是设计并保持一种良好的环境，使人在组织里高效率的完成既定目标的过程。（孔茨的定义）

【管理者】管理者是这样的人，他们通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。

管理者层次：基层管理者，中层管理者，高层管理者

管理者做什么：从功能、过程、角色、技能、管理系统和情境分析分析其做什么 【功能】计划：定义目标，制定战略，开发分计划以协调活动 组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做

领导：指导和激励所有的群体和个人，解决冲突 控制：监控活动以确保它们按照计划完成

【过程】管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者同样从事计划、组织、领导和控制职能。 【角色】眀茨伯格的管理者角色理论

人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者 信息传递角色：监听者、传播者、发言人

决策制定角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者

【技能】技术技能、人际技能、概念技能（是指管理者对复杂状况进行抽象和概念化的技能）

【管理系统】管理系统可以分为开放系统和封闭系统。管理者要做什么可以概括为：（1）协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。（2）决策并有实际行动 （3）认识和理解外部各种因素的影响。

[【情境分析】从情境分析来讲，是一种权变观点，该观点认为由于组织不同，管理者面临的情境也不同，因此要求不同的管理方式。普遍的权变变量有四种：组织规模，规模越大管理者要做的协调工作越多；任务技术的例行程度，常规的任务技术和客户化的、非例行的技术对管理者的要求不一样；环境的不确定性；个体差异，个体的差异对管理者选择激励方法、领导风格和职位设计是不同的。 【管理学的概念】管理学是一门系统的研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。

【管理的性质】管理的自然属性和社会属性、管理的科学性和艺术性 【管理基本原理】 1、系统管理原理

系统的定义：系统是指有若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。

管理系统的基本特征：目的性、层次性、整体性、动态性、开放性和非平衡性。 系统管理的实现必须坚持的原则：整分合原则、动态性原则、开放性原则、环境适应性原则

2、人本管理原则

人本管理的含义：人本管理就是以人为中心的管理思想。其内涵包括： （1）组织首要的管理是对人的管理

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（2）重视人的需要，以激励为主

（3）优化和完善组织中人的心智模式。 （4）人与组织共同发展

管理中的人性假设：受雇人、经济人、社会人、管理人、自我实现人 人本管理的方式：

（1）人性化的组织结构与 （2）培训与自我管理

（3）权变领导与差异管理 （4）文化与环境塑造 （5）激励与全面发展 人本管理的内容：

（1）人力资本的投资与评估 （2）工作轮换、工作扩大化和工作丰富化 （3）目标管理 （4）沟通、交互作用和敏感性训练 （5）思想教育 （6）心理平衡 （7）行为领导 （8）社会推动 3、责任原理

责任原理的含义：又可称为权责对等原理或权责统一原理，强调权利与责任的统一，有责任必须有权利，有权利就必然产生责任。 责任原理的实现：

（1）明确每个人的职责

（2）合理设计职位和委授权限 一个人对其所承担的工作能否做到完全负责主要取决于权限、利益和能力三个要素。 4、绩效原理

组织绩效的含义：人们通常称组织中所有工作流程和活动的最终累积结果为组织绩效。

区分效率和效果：效率是指已尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指的是“正确的做事”，既不浪费资源。效果通常是指“做正确的事”， 即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。

绩效原理的实现原则：

（1）组织必须确立管理的效益观，要以提高效益为核心。 （2）以经济效益作为管理绩效的直接形态 （3）树立正确的主体管理思想

（4）坚持局部效益与全局效益相协调，局部服从整体。 5、可持续发展原理 可持续发展原理的实现

（1）从社会角度 自觉遵守有关环保法律、规定和条例；根据顾客的环境偏好及时调整生产工艺；多关注利益相关者对环境的态度；采取环境价值观 （2）从组织自身发展的角度 增强核心竞争力是实现可持续发展的根本；长期竞争优势是组织持续发展的必要条件；通过创新为组织的可持续发展创造机会；良好的运行机制是组织可持续发展的保证。

2、近代管理发展与现代管理主要流派

近代管理发展：科学管理、法约尔等人的与组织理论、管理的数量方法、霍桑等人的行为科学理论

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【科学管理】

泰罗科学管理的主要内容：工作定额原理、标准化原理、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离

科学管理对管理学发展的贡献：时间与动作研究、任务管理、作业人员与管理者的分工和协调

【过程管理】法约尔认为企业的六种基本活动和五种职能

六种基本活动：技术的、商业的、技术的、管理的、会计的、安全的 五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制

法约尔的14项原则：劳动分工、权责对等、纪律严明、统一指挥、统一指导、个别利益服从总体利益、报酬、集中、等级链、秩序、公平、人员稳定、创新意识、团结精神。

【组织理论】韦伯的组织理论是一种官僚行政组织。官僚行政组织应该具有：劳动分工、权威等级、正式的甄选、正式的规则和法规、非个人的、职业生涯导向 【管理的数量方法】数量方法是采用定量技术改进决策制定，也称为运筹学或管理科学。

【行为科学理论】霍桑实验的结论

1、工人是社会人，而不是单纯追求金钱收入的经济人 2、企业中存在正式组织和非正式组织

3、生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及和其他周围人的关系。

行为科学的进一步发展：马斯洛、麦格雷戈、赫茨伯格、弗鲁姆麦克莱兰的成就需求理论。

管理理论的进一步发展：管理科学理论、系统管理理论、战略管理理论 3、管理理论丛林

第三章全球化与管理学展望

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组织文化 组织的环境 管理的自由决定权

【组织文化】

定义：是组织成员共有的价值和信念体系。

七个维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取型、稳定性、创新与风险承受能力。

文化对管理的影响：计划：计划应包含的风险度，计划应由个人还是团队制定，管理者参与环境扫描的程度

组织：雇员在工作中应有的自主权度，任务应由个人还是团队来完成，部门经理间的相互联系程度

领导：管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度，那种领导方式更为适宜，是否所有的分歧—甚至是建设性的分歧—都应当消除

控制：是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制，雇员绩效评价中应强调哪些标准，个人预算超支将会产生什么反响 【环境】

环境不确定性矩阵：【P77】

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直接环境：外部利益相关者：供应商、顾客、竞争者、、压力集团、金融机构 内部利益相关者：员工、股票持有者和董事会 间接作用环境：经济、技术、政治、社会变量。 2、组织对环境的应对

组织对直接作用环境的应对；组织对间接环境的应对；组织对自然环境的行动【P】

3、组织如何走向全球化：

被动反应：出口到国外或从国外进口；明显地主动进入：雇用外国的代理商或与国外的制造商签订合同；建立国际性公司 4、管理学发展的一些新趋势 一、管理内涵的扩展与延伸趋势

（一）管理重心的转移与知识管理的产生 1、管理重心的转移与知识管理的产生 2、知识管理的特点 3、知识管理战略

4、知识管理的实现—建立学习型组织和知识联盟。

成为学习型组织必须具备的五项的技能：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。

知识联盟就是两个或以上的公司按照一定的协议，由科技人员和经理层相互协作，共同开发研究、交流知识和信息，所获得的成果由公司分享。 （二）多文化管理

1、霍夫斯坦德四个尺度来描述国民文化：个人主义与集体主义，权力差距，不确定规避，生活的数量和质量。 2、如何实现多文化管理【P105】 二、管理职能的创新趋势

（一）传统管理职能自身的创新 1、以知识为基础的计划职能创新 2、组织管理的知识化创新

3、创新和服务更优于控制和管理 （二）生产职能的日益突现 （三）创新职能化

1、管理的创新职能 创新管理的根本特征：创新是主要的经常性的管理职责、每一个管理者都是创新者，其主要时间和精力放在研究新问题、把握新动向、提出新思路上、建立新型的管理机制，激发所有员工勇于创新、探索，自由发挥创新才能的积极性、建立个性化、活性化的新型组织，不但经常推出与众不同的产品。 2、技术创新管理

3、组织如何履行和促进管理的创新职能

正确理解和扮演管理者的角色；创造促进创新的组织氛围，建立学习型组织；制定有弹性的计划；正确的对待失败；建立合理的奖酬制度 三、组织结构的分立化、网络化、虚拟化和柔性化趋势

组织结构的分立化。是指一个大公司里面再分离出几个小的公司，把公司总部与下属单位之间内部的上下级关系转变为外部性的公司与公司之间的关系。 组织结构的网络化则是指随着网络技术的发展，企业的市场交易费用越来越低于其内部的管理协调成本，企业更倾向于以拥有核心技术或设计能力的企业为核

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心，通过契约或控股方式，利用高技术信息手段整合优势资源，与具有原材料供应、生产制造和销售功能的企业形成产供销协作网络。既表现在企业内部组织的网络化，也表现在企业之间的组织网络化。

虚拟组织是以现代信息技术为基础的，各企业、法人或组织为了一定的目的而暂时组成的一种网络组织。其特征：建立在现代信息通信技术之上，能克服空间和时间的局限性；组织结构具有松散性，不再具有一般企业的识别标准；能保持集中和分散互动的协调统一；对市场的适应性强。

柔性组织是一种二元组织结构：第一部分类似传统标准结构中的基础组织单元，是一种稳定的机制，雇员有很强的安全感和责任感，另一部分是临时性、可变化的项目组，成员来于各个不同的操作单位。任务完成后这些项目组便宣告解散，有了这种二元结构，组织既能保持一定的稳定性，又可对变化了的情况作出有效、快速的反应，员工也能在不同的小组中发挥自己的特长，实现自身的价值。 四、学科边缘化、融合化新趋势。与经济学、社会学、伦伦理学、环境科学结合 1、组织的社会责任：

有效地利用资源，保证产品和加工工艺的安全以及对技术进步的责任；为社会提供更多就业机会的责任；遵守法律法规和相关的责任；对外部利益相关者的责任；组织自愿的社会行动和慈善。

2、管理与伦理的结合带来了一系列的管理思想和方法的变革： 从追求利润最大化到通过合乎法律和伦理的方式，提供增进社会福利的产品和服务；从以所有者为中心到注重利益相关者；对待人的态度从手段人到目的人，视人为目的管理思想逐渐进入管理领域；从遵守法律到法律与道德并重；从注重目标、战略、结构、制度到强调企业价值观，以及从玩弄各种管理技巧到注重修养。 3、绿色管理：绿色管理的内涵就是组织根据经济社会可持续发展的要求，把生态环境保护的观念融入组织的管理中，从生产、经营的各个关节控制污染和节约使用资源，以实现经济效益、社会效益和环境保护效益的高度统一。 4、管理绿色化的基本内容

制定绿色战略；进行绿色设计；从事绿色生产；发展绿色包装；促进绿色营销；推动绿色再循环

五、管理信息化与人性化趋势

1、所谓人性化管理就是基于科学的人性观基础上的“以人为中心”的管理。它有三层含义：表层—重视人的情感、情绪等软因素；中层—以物为中心转移到以人为中心的管理；核心层—职工既是被管理者，更是管理者，重视职工参与管理。 2、怎样实施人性化管理

（1）要对员工的感情进行有效的管理，就是要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理，其核心是激发员工的积极性，消除他们的消极感情

（2）要让职工参与决策，实行民主管理 （3）要鼓励员工进行自我管理

（4）要借助于文化管理来凝聚组织人心，形成共同的价值观和行为规范，这是人性化管理的最高层次。

【补充：社会责任与管理道德】 【社会责任】1、什么是社会责任

社会责任定义为企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。

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注意区分社会责任、社会响应和社会义务。 2、以价值观为基础的管理

以价值观为基础的管理是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。

共享价值观的作用：指导管理者的决策和行动；塑造员工行为；影响营销效果；建立团队精神 【管理道德】 1、四种管理道德

道德的功利观：是指完全按照结果或后果制定道德决策。

道德的权力观：关注于尊重和保护个人自由和特权的观点，包括隐私权、思想自由、言论自由、生命安全以及法律规定的各种权利。

道德公正理论观：这要求管理者公平和公正地贯彻和加强规则，并在此过程中遵守所有的法律和法规。

社会契约整合理论：这种观点认为应当根据实证因素和规范因素制定道德决策，其基础是两种契约的整合。 2、影像管理道德的因素

道德发展阶段、个人特征、控制点、结构变量、组织文化、问题强度 3、改善道德行为

甄选、道德准则和决策规则、高层管理的领导、工作目标和绩效评估、道德培训、的社会审计、正式的保护机制

第四章 计划

计划工作包含了两个重要的要素：计划和目标。 1、计划的含义、类型

含义：计划即通过一定的科学方法，确定组织的目标和为了达到决策目标而提出实现目标的安排。

类型：长中短计划；业务计划，财务计划，人事计划；战略计划，战术计划，作业计划；具体性计划，指导性计划；程序性计划，非程序性 2、为什么管理者要制定计划？

计划建立了协调，给出了管理者和非管理者努力的方向，是管理者开展活动的有力依据。

降低不确定性，是管理者降低风险、掌握主动的手段

减少活动的重叠和浪费，是管理者提高效益的重要方法。 ④计划是管理者进行控制的标准

3、计划的层次体系（孔茨，韦里克提出)

宗旨，目标，战略，，程序，规则，方案，预算 4、影响计划有效性的权变因素 组织层次；组织的产品生命周期；环境的不确定性程度；未来投入的持续时间（当前的计划越是影响到未来的承诺和收入管理者设计的计划时间结构就应当越长） 5、计划的程序与方法

【程序】估量机会，确定目标，确定前提条件，拟定可供选择的方案，评价各种备选方案，选择方案，制定辅助计划，用预算使计划数字化（会用实例分析） 【方法】滚动计划法掌握其编制方法；进度计划（甘特图，负荷图）；运筹学方法

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6、什么是组织目标

组织目标，是指根据组织目标宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期效果。

7、目标的性质

控制性与突破性；分层次性；网络化；多样性；时间性；可考核性 8、目标的作用

导向作用；聚合作用；激励作用；考核评价作用

9、目标管理

【定义】目标管理是一种程序和过程，它使组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。

【三个要点】上下级共同确定目标，根据目标确定各自的责任，根据目标执行情况进行控制。

【特点】目标管理提倡参与管理，不主张独断专行；强调自我控制，不主张怀疑和压制；强调授权，主张下放权力；注重成果第一，看重实际贡献。 【理论基础】动机激发理论；人性假设理论；授权理论 【目标管理过程】

1、目标的设置（企业经营环境调查，初步在最高层设置目标，设置部门和员工的目标，反复循环修订目标） 2、组织实施 3、检查和评估

【目标管理的评价】任何事物 都是利弊兼备的，目标管理也不例外。 目标管理的优点：

1、促成了管理的改进，使组织的目标性增强，有助于绩效的改进。 2、有助于改进组织结构和职责分工

3、有助于调动员工的主动性、积极性、创造性，具有激励作用。 目标管理的缺点： 1、目标难以确定

2、目标管理的人性假设不一定都存在 3、目标商定和宣讲可能增加成本 4、存在着不灵活性

5、奖惩不一定都能和目标成果相配合，很难保证公正性，消弱了目标管理的效果

10、为什么说目标管理是管理中的管理

目标管理是以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础，目标管理可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现自我控制，并努力完成工作目标。而对员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力的积极性。由于这种管理制度特别适用于对主管人员的管理，所以被称为管理中的管理。

第五章 决策

1、什么是决策，决策的特点

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决策就是组织或者个人为了实现某种目标而对未来一定时间内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整的过程。 2、决策的特点

目标性、可实践性、可抉择性、满意性、过程性 3、决策的类型

长期决策与短期决策；战略决策（是事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策）与战术决策；集体决策与个人决策；程序化决策与非程序化决策；初始决策和追踪决策；确定型决策、风险型决策与不确定性决策

4、决策制定的过程：识别决策问题—确定决策标准—为决策标准分配权重—拟定方案—分析方案—选择方案—实施方案—评估决策结果 5、组织决策的影响因素：

环境、过去决策、决策者对风险的态度、组织文化、时间 6、决策的方法：

群体决策方法：头脑风暴法，名义群体法，德尔菲法，电子会议法 7、关于活动方向的决策方法：波士顿矩阵、指导矩阵

8、关于活动方案的决策方法：确定型决策方法（线性规划，量本利分析法） 9、风险型决策方法：常用的方法是决策树方法 10、不确定型决策方法： 不确定型决策方法的特点：

存在着决策者无法控制和预知的两种或两种以上的自然状态；个自然状态发生的可能性不能预期；个可选方案的未来收益不能确定 常用的决策方法：

大中取大法，小中取大法，中庸法，最小最大后悔值法 11、预测

预测就是组织对未来环境所做出的估计。

预测的方法：外推法（移动算术平均法，指数滑动平均法）因果法，直观法

第六章 战略

1、企业战略的定义

企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

2、企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。 3、战略的层次及其分析 公司层战略

公司层战略又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。 公司层战略的类型

（一）稳定型战略：稳定型战略是指企业准备在战略规划期是企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。 可以分为以下几种类型：

无变化战略；维持利润战略；暂停战略；谨慎实施战略

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适用的条件：一般是处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境；也适用于虽然市场需求以较大幅度发展或是外部环境提供了较多的发展机遇，但是由于资源状况不足而难以抓住新的发展机会的企业。

存在的缺陷：稳定型战略是以包括市场需求、竞争格局在外内的外部环境的基本稳定为前提的。一旦企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡打破，企业也有很大的风险。其主要表现在：

（1）由于资源不够，企业会将资源重点配置在几个特定的子市场上，如果把握不准，企业可能更加被动

（2）稳定性战略容易使企业形成惧怕风险、回避风险的企业文化，会大大降低企业对风险的敏感性和冒风险的勇气。 （二）增长型战略：增长型战略是指一种企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。 可以分为以下几种类型：

（1）集中于单一产品或服务的单一战略。它是指以快于以往的发展速度增加一个企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额

（2）同心多样化战略。它是指一种增加与企业目前相关的产品或服务相类似的新产品或服务的发展战略。

（3）纵向一体化战略。前向一体化是指企业的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展。

横向一体化战略。新增加的产品和服务于目前的产品和服务紧密相连。

（4）复合多样化战略。增加与企业目前的产品和服务显著不同的新产品或服务的发展战略。 优势：

1）不断的变革能创造更高的生产经营效率与效益，从而能在不同的环境中适应并生存

1) 可以使企业利用经济曲线或规模经济效益以降低生产成本 2) 避免企业由于简单的总量发展而导致效率和效益下降。 弊端：

1）可能会出现盲目发展而破坏企业的资源平衡

2）很可能降低企业的综合素质，使企业表面上看起来不错，实质上却出现内部危机和混乱。

3）可能使企业管理者更多的注重投资结构、收益率、市场占有率和企业的组织结构问题，而忽视产品和服务的质量

4）重视宏观的发展而忽视微观的问题，不能使企业达到最佳状态。 适用的条件：

1) 必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况 2) 必须符合管制机构的法规和条例等约束

3) 必须有能力获得充分的资源来满足发展型战略的要求 4) 要有积极和有效的企业文化 （三）收缩型战略：收缩型战略是指企业从目前的经营领域和基础水平收缩和撤退。

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可以分为以下几种类型：

1) 投资转向战略。对原有的业务领域进行压缩投资、控制成本以改善现金流为

其他业务领域提供资金。

2) 放弃战略。是指将企业的一个或者几个主要部门转让、出卖或者停止经营。 3) 清算战略。是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。 优势：

1）能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过面临的不利处境

2）能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失 3）能帮助企业更好的实施资产的最优组合 弊端：

1）可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，是企业总体利益受到伤害 2）一般说来会引起企业内部员工的不满，引起员工情绪的低落 （四）组合型战略：是指同时实行两种或多种战略。 公司层战略分析方法

波士顿矩阵、指导矩阵、通用矩阵、产品/市场演变矩阵（重点介绍了后面两种）

事业层战略

事业层战略是公司的二级战略，常常

被称作业务战略或竞争战略，业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。 事业层战略的类型

（一）成本领先战略

成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持企业成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为竞争的主要手段，使自己在激烈的竞争中保持优势，获取高于平均水平的利润。 （二）差异化战略

差异化战略是指企业为了使产品有别于竞争对手而突出的一种或数种特征，以巩固产品的市场地位，借以胜过竞争对手的一种战略。 （三)集中一点战略

集中一点战略是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品和服务，把自己的生产和经营活动集中在该市场上进行，以建立企业的竞争优势及市场地位。 事业层战略分析方法

1) 行业竞争结构分析方法

现有竞争对手研究、潜在竞争对手研究、替代品的威胁分析、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力 2）SWOT分析法

SO战略、WO战略、ST战略、WT战略 3）价值链分析方法

价值链的组成部分包括原材料收发和管理、生产制造、产品出厂的运储及管理、市场营销以及服务等五项主体活动以及公司的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动，九项活动的网络结构便构成了价值链。 4）核心竞争力分析法

核心竞争力是指能使企业产生长期的竞争优势，具有有价值的、难以模仿的、稀

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缺的可以不断改进和提升的企业的资源或能力。 决定核心价值竞争力的四个标准：有价值的能力、稀有的能力、难于模仿的能力、不可替代的能力。

四个维度：核心价值观、组织与管理、知识与技能、软件与硬件 职能层战略

职能层战略是考虑如何有效地组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。主要表现为以下的战略：企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略和成本战略。 战略管理的过程

1．确定组织当前的宗旨、目标和战略 2．分析环境，发现机会和威胁

3．分析组织内部资源，识别优势与劣势 4．重新评价组织的宗旨和目标 5．制定战略 6．实施战略

7．战略评价和调整。要注意选择评价时机、注意评价指标的选择、要注重数字化，采用先进的评价手段。

第七章：组织结构化

什么是组织结构设计：组织结构设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是一项操作性很强的工作，它是在组织理论的指导下进行的。 影响组织结构设计的因素

战略与结构、规模与结构、技术与结构、环境与结构 组织结构的设计原则

1、目标至上，只能领先战略 2、管理幅度原则 3、统一指挥原则 4、权责对等原则

5、因事设职与因人设职相结合原则

组织结构的体系：决策子系统、指挥子系统、参谋子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子系统。 组织结构的基本类型 直线制组织结构

特点：组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一政令和 管理职能，不设专门的职能机构。

优点：设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥和领导。 缺点：缺乏横向的协调关系，没有职能机构担当领导的助手，容易产生忙乱现象。 职能制组织结构

特点：是以工作方法和技能作为部门划分依据的组织结构形式。

优点：职能部门的专业化程度高，可以避免人力和物质资源的重复配置 便于发挥职能专长，对许多职能人员颇具激发力 职能的规模经济效益可以降低管理费用

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缺点：狭隘的职能眼光，易形成隧道视野，不利于企业满足迅速变化的市场的需要

专业的，使得一部门难以理解另一部门的目标和要求 职能部门之间的协调性差

没恶人都力图向专业的纵深方向发展自己，所以不利于管理队伍的建设和培养全面的管理人才。

直线职能制组织结构

特点：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事职能管理，并作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 优点：既保持了直线制的统一指挥的优点，又吸取了直线制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。

缺点：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权

各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾 各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾

信息传递的路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的集权式管理的组织结构形式。

事业部制组织结构（M型结构）

特点：它以产品的目标和结果为基准来进行部门的划分和组合，集中决策，分权管理。 优点：

1、了管理的灵活性和适应性

有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策 便于组织进行专业化生产，便于采用流水作业和自动生产线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。 缺点：

增加了管理层次，造成机构重叠，造成管理人员和管理费用的增加 由于各事业部经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差 各事业部经常从本部门利益出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。

矩阵制组织结构

矩阵制组织结构是由两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是完成某一任务而组成的横向项目系统。 积极作用：

① 将组织的横向联系和纵向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。

② 它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度民主的组织适应性。

③ 把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于相互的启发，集思广益，有助于克服各种复杂的技术难题，保证的完成任务。 缺点：

① 在资源管理方面存在复杂性 ② 稳定性差 ③ 权责不清

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立体组织结构

包括三类管理机构：按产品划分的事业部，是产品的利润中心；按职能划分的专业参谋机构，是专业的成本中心；按地区划分的管理机构是地区利润的中心。 非正式组织的影响 积极作用：

1. 可以满足组织成员的需要

2. 关系更加的和谐融洽，从而易于产生和加强合作的精神

3. 在工作中的困难者，技术不熟练者，非正式组织的成员会自觉地给予帮助和

指导。

4. 往往会帮助正式组织维护正常的活动秩序，对违反正式组织的害群之马会根

据自己的规范，利用自己的特殊形式予以惩罚。 可能造成的危害

1.非正式组织的目标如果与正式组织发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。

2.要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。

3.非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 积极发挥非正式组织的作用

1、利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。

2、通过建立和宣传正确的组织文化来影响为正式组织的行为规范，引导非正式组织做出积极的贡献。 委员会组织产生的原因

1、综合信息，提高决策的正确性 2、协调职能，加强内部协同

3、代表各方利益，激发成员的贡献 4、参与管理，调动执行者的积极性 委员会组织的局限性

时间的延误、决策的折中、职责的不清 提高委员会工作效率的方法 1、谨慎使用委员会组织形式 2、选择合格的代表组成委员会 3、确定适当的委员会规模 4、发挥委员会的作用 5、考核委员会的工作绩效 学习型组织

学习型组织是指更加适合人性的组织模式，这种组织由一些学习团队形成社群，它有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，而要成为学习型组织必须具备五项技能：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。

学习型组织具有五大特点：精简，组织结构不重叠；扁平化，管理层次少；有弹性，对变化能及时作出反应；不断自我创造，在发展中不断有新思路；善于学习，个人、团队、企业都善于接受新事物。 过度集权的弊端

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1、不利于合理决策

2、不利于调动下属的积极性 3、阻碍信息交流

4、助长组织中的官僚主义 分权的作用

1、分权有利于组织决策的合理化 2、分权有助于培养组织管理专家 分权的尺度

1、决策的数量 2、决策的范围 3、决策的重要性 4、决策的审核 影响分权的因素 1、决策的代价 2、决策的一致性 3、组织的规模 4、组织的成长 5、管理哲学 6、人才的数量与素质 7、控制的可能性 8、职能领域 组织授权的内容

1、分派的任务 2、委任权力 3、明确责任 4、授权并不是将职权放弃或让渡 授权的原则

1、重要原则 2、适度原则 3、明责原则 4、不可越级授权 授权的特点

1、上级必须通过他的职位把职权授予下属

2、职权可以授出去，但是最终成果完成好坏的责任还必须由上级来承担 3、授权不等于放任不管 4、授权是一种组织行为

5、职权的授予可以是具体的，也可以是一般描述性的 6、职权的授予可以是书面的，也可以是口头的 7、权力既可以授出去，也可以收回来 授权的好处

1、得到下属的尊敬

2、有利于发挥下属的聪明才智 3、可以减轻上司的工作负担 授权的心理障碍 1、害怕失去控制 2、害怕竞争

3、害怕失去权威性 4、被奖赏的欲望 5、需要工作的感觉 授权的艺术

1、必须清楚而明确的陈述管理

2、必须明确地规定各种工作任务和目标 3、必根据所要完成的任务挑选人员 4、必须保持信息沟通渠道的畅通 5、建立有效的授权控制方法 授权的控制方法和技巧

1、首先要对授权的下属进行严格的培养，使之有资格、有经验、有能力来承担所要完成的任务。

2、权力与责任的加大要采取渐进的方式

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3、当下属的工作出现差错时，要及时纠正并加以指导，当下属的工作出色时，也应及时给予赞扬

4、当下属的工作出现严重的错误，或可能危及经理及下属的职位时，经理人员应该能立即收回权力或完全接手过来。

5、要建立正常的工作报告制度、绩效考核制度、预算审核制度等必要的控制措施。

6、使用任务式的命令方式。 7、建立合理的奖惩制度

8、注意克服授权中的若干缺点

第八章 组织资本

1、什么是人力资源管理

人力资源管理就是对人这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理，使组织能够有效的利用人们的才能实现组织的目标。 2、人力资源管理的原则

因事择人的原则；因才施用的原则；人事动态平衡的原则 3、人力资源管理中的几个重要的内容

1）人力资源规划：分为三个步骤，当前评价；未来评价；制定面向未来的行动方案

2）招聘与解聘 3）甄选

4）制定和实施人员培训计划 5）绩效的评估与反馈 4、什么是组织文化

组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。 5、组织文化的基本特征

组织文化的核心是组织价值观；组织文化的中心是以人为主体的人本文化；组织文化的管理方式是以软性管理为主；组织文化的重要任务是增强群体的凝聚力。 6、组织文化的功能

自我内聚功能、自我改造功能、自我功能、自我完善功能、自我延续功能 7、组织文化的基本要素

组织精神；组织价值观；组织形象（服务或者产品形象，环境形象，成员形象，组织领导者形象，社会形象） 8、塑造组织文化的主要途径

选择价值标准（要立足于本组织的具体特点，要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调）；强化员工认同（宣传发动，树立典型榜样和英雄人物，培训教育）；提炼定格（精心分析，全面归纳，精炼定格）；巩固落实（必要的制度保障，领导者的率先垂范）；丰富发展 9、组织成长与组织变革

创业阶段：是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者亲自决策并指挥，容易产生领导危机。

聚合阶段：是组织的青年期，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归宿感。这时组织必须重新确立发展目标，以集权的方式来指挥各

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级管理者。在这种管理方式下，中下层管理者由于事事必须请示、听命于上级，而逐渐感到不满，要求获得较大的自主权，但是高层管理者已经习惯于集权，容易产生自主性危机

规范化阶段：这是组织的青年时期，组织已具有相当的规模，需要采取授权的管理方式，容易产生失控危机。

成熟阶段：为防止失控危机组织有必要采取集权的管理方式，将一些属于中层的决策权，重新收归到高层管理者手中。此时必须拟定许多规章制度、工作程序和手续，容易产生官僚主义危机和硬化危机。 成熟后的阶段：此阶段组织可以通过组织变革与创新重新获得发展更加趋向于成熟和稳定，或者是由于不适应环境的变化而走向衰退。此时需要培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制达到协调配合的目的。

第九章：组织变革

1、环境发展与组织变革

社会文化的变化，经济发展的影响，技术革新的要求 2、组织发展的方法

敏感性训练，组际发展，团队建设，过程咨询，调查反馈 3、组织变革的动力

外部动力（市场变化，资源变化，技术变化，一般社会环境变化）

内部动力（人的变化，组织基础条件的变化，组织运行、成长中遇到的矛盾和问题）

4、组织变革的阻力

来自个体的阻力（经济利益，安全，求稳心理，求全心理，保守心理，习惯，对未知和不确定性的恐惧）

来自群体的阻力（群体规范冲突所造成的阻力，人际关系变革所造成的阻力） 来自领导者的阻力（结构性变化，变革范围的有效性，对已有权力关系的威胁，对已有的资源分配的威胁） 5、消除阻力的方法和策略

教育与沟通，参与和融合，促进与支持，谈判，操纵与合作，强制 6、组织变革的实施过程 解冻，变革，再冻结 7、组织变革的类型

结构性变革（机构设置，分权管理，变革工作流程）；技术革新；人的变革 8、组织变革的实施

出现问题征兆，认识组织变革的必要；选择变革的方法；正确地选择推行组织变革的策略；实施变革计划

第十章 领导

1、领导的作用

指挥作用，协调作用，激励作用，控制作用 2、领导的特征

处理与人的关系，处理与事的关系，处理与时间的关系 3、权力的类型

职位权力（合法权，奖赏权，惩罚权）

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非职位权力（专长权，个人魅力，背景权，感情权） 4、领导者如何使用权力

追求和使用积极的权力，不可滥用权力（不炫耀自己的权力，客观一致的使用权力，牢记使用权力的目的是为了建立所期望的行为模式） 5、领导方式的类型

专权型领导，民主型领导，放任型领导 6、领导方式的理论研究

领导方式的连续一体理论（经理做出并宣布决策，经理销售决策，经理提出计划并允许提出问题，经理提出可修改的暂定计划，经理提出问题征求建议作出决策，经济规定界限让团体作出决策，经理允许下属在规定的界限内行使职权）

管理方格理论（任务型管理，乡村俱乐部管理，中庸之道型管理，贫乏型管理，团队型管理）

权变理论 领导方式是领导者特征，追随者特征和环境的函数 7、领导的艺术

干领导者的本职工作；善于同下属交谈，倾听下属的意见；争取众人的友谊和合作（平易近人，信任对方，关心他人，一视同仁）；做自己时间的主人（要养成记录自己时间消耗的习惯，学会合理的利用时间，提高开会的效率）

第十一章 激励

1、激励的作用

需要的强化，动机的引导，提供行动条件 2、激励理论 一般需求理论；

马斯洛的需求层次理论（生理的需，安全的，社交的，尊重的，自我实现的需要）；

赫茨伯格的双因素理论：保健因素（薪金、地位、安全、工作环境、人际关系、管理方式、与行政管理）；激励因素（工作本身，认可，进步，成长的可能性，责任，成就）

期望理论：动力=效价×期望值

公平理论；激励需求理论（对权力的需求，对社交的需求，对成就的需求） 3、领导者如何进行激励 一般性原则：

委以恰当工作，激发成员内在的工作热情（工作的分配要能考虑到成员的特长和爱好；工作的分配要能激发成员内在的工作热情）

正确评价工作，合理给予报酬，促进良性循环（赏—合理，罚—合情：及时处理，事先警告，人人平等，对事不对人）

掌握批评武器，化消极为积极（明确批评目的；了解错误事实；注意批评方法：要注意对事不对人，要注意选择适当的用语，选择适当的场合，注意选择适当的批评时间；注意批评的效果）

加强教育培训，提高成员素质，以增强他们的进取精神 绩效考评与激励：

绩效考评与组织竞争优势

指引成员的行为，监督成员的行为，做出正确的奖酬决策，保证依法行事，降低成员的不满意度和流失率

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怎样使绩效考评发挥良好激励效果

选取适当的考评内容和方法；明确考评标准；考评结果的反馈；增加考评的民主性和透明度

第十二章：沟通

1、沟通的作用

沟通是协调个体、各要素，使组织成为一个整体的凝聚力；沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；沟通也是组织与外部环境之间建立联系的桥梁 2、沟通的类别

功能划分：工具式沟通和感情式沟通

方法划分：口头沟通，书面沟通，非语言沟通，体态语言沟通，语调沟通及电子媒介沟通

组织系统划分：正式沟通和非正式沟通

方向划分：下行沟通，上行沟通和平行沟通 是否反馈：单向沟通和双向沟通

非正式沟通信息交流速度较快；非正式沟通的信息比较准确；非正式沟通效率较高；非正式沟通可以满足职工的需要；非正式沟通有一定的片面性 3、有效沟通的障碍

个人因素（有选择地接受，沟通技巧的差异）

人际因素（沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度、发送者与接受者之间的相似程度）

结构因素（地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束） 另外还有技术因素，媒介的有效性和信息量等。 4、如何克服沟通中的障碍

明了沟通的重要性，正确对待沟通；要学会听；创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；职工代表大会；非管理工作组；加强平行沟通，促进横向交流。 5、实现有效沟通的模式

运用反馈，简化语言，积极倾听，抑制情绪，注意非言语提示。 6、冲突的起源与管理

沟通差异、结构差异、个体差异

谨慎地选择你想处理的冲突；仔细研究冲突双方的代表人物；深入了解冲突的根源；妥善地选择处理办法。 7、有效谈判的技能

研究你的对手；以积极主动的表示开始谈判；针对问题，不针对个人；不要太在意最初的报价；重视双赢解决方法；以开放的态度接纳第三方的帮助 8、危机管理 危机的出现 危机处理过程

危机的避免：要求管理者有长远的战略性眼光，敏锐的洞察力，认清事物发展的规律和趋势 危机的准备：

首先在企业内部设置危机管理小组；其次强化危机意识，发现危机前兆，分析预

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测危机情境，将危机消除于潜伏期；再次企业要从危机征兆中透视企业生存的危机，预先制定科学而周密的危机应变计划；最后，进行危机管理的培训和实战训练演习。

危机的控制与处理

第一：危机小组全面介入，迅速启动危机应变计划，做到临危不乱，反应快捷，处理及时。

第二：真诚对待每一位消费者，不要有任何偏袒

第三：在被媒体聚焦之前，应将事实告知公共，赢得公共的信赖。 第四：争取新闻界的理解与合作，掌握宣传报道的主动权 第五：第三方协助调查 危机的恢复

危机一旦被控制住后，管理者和相关部门要着手于危机的恢复管理，充分利用有效资源，尽力将企业的财产、设备、工作流程和组织中的人调整到最佳状态。 从危机中获得收益

9、成功的危机管理的要素

危机管理制度化；高层领导的参与与直接参与；完善的信息系统

第十三章：控制原理

1、什么是控制

控制是指监控组织各方面的活动，使组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的工作过程。 2、控制的必要性

环境的变化，管理权力的分散，工作能力的差异 3、管理控制的作用

统和与促进；制约与激励；及时发现，纠正偏差；适应环境变化 4、管理控制的基本特征

目标性、整体性、动态性、人性 5、管理控制的类型 前馈控制：是在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前的控制方式。

优点：前馈控制是在工作开始之前进行的，可以防患于未然，避免了偏差发生造成的实际损失；前馈控制是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体的人员，因而不易造成直接的冲突，易于被员接受并付诸实施。 缺点：前馈控制的有效实施需要比较严格的条件，考虑到未来的不确定性和信息成本，在实际中做到这些十分困难。

同期控制：是与实际工作同步进行的控制。

优点：同期控制具有监督和指导两方面作用。监督是指按照预定的计划和标准检查正在进行的工作，及时纠正偏差以保证计划的正确执行；指导是指管理者亲临现场，针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨，使他们能及时、正确地完成所规定的任务。同期控制的优点就在于具有指导作用，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。

缺点：同期控制的应用范围较窄；同期控制容易使被控制着产生挫折感，在控制

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着与被控制着之间形成对立情绪，伤害被控制者的工作积极性；同期控制方式的运用直接受到管理者的时间、精力和业务水平的制约，管理者不可能时时事事进行现场控制。

反馈控制：又称事后控制，是在工作结束或行为发生之后进行的控制活动。反馈控制的重点集中于已完成工作或行为的结果上，通过对已形成的结果进行测量、比较和分析，发现其与计划标准之间存在的偏差，分析产生偏差的原因，针对性地拟定解决措施，并应用于今后的工作以避免同样错误的发生。

优点：可以避免下一次同类活动发生类似的问题； 可以消除偏差对后续活动过程的消极影响；可以总结经验教训，了解工作失误的原因，为下一轮工作的正确开展提供依据；反馈控制还是对员工进行奖惩的依据。 间接控制与直接控制

间接控制：间接控制是指着眼于发现工作的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任使之改进未来的工作。

优点：在于它能纠正管理人员由于缺乏知识、经验和判断能力所造成的管理上的失误和偏差，并能帮助主管人员总结经验、吸取教训，增加知识、经验，提高判断能力和管理水平。

直接控制：直接控制是指通过提高管理人员的素质来进行控制工作的，即着眼于培养更好的主管人员，使他们能够熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。

优点：主管人员管理素质的提高使决策和计划更加科学，管理者对计划和目标的理解更加准确、深刻，为开展有效的控制工作奠定了良好基础；直接控制可以提高管理人员的控制技能，更加及时、准确地发现偏差，并及时采取矫正措施；直接控制有助于培养管理人员的自我控制意识，提高自我控制能力，增强控制工作的主动性和自觉性；有效的直接控制可以减少间接控制发生的费用和导致的损失；直接控制的实施使管理人员的管理水平和业务能力不断提高，有助于培养主管人员在下属中的威望，减小控制工作的阻力。 制度控制和文化控制

制度控制：通过制度进行控制，主要是把握好在组织框架内授权的运用 文化控制：在组织的文化控制中，创新的作用尤其突出。 6、控制的过程 确定控制的标准：

控制标准反映工作计划和目标对实际工作的需求，是控制目标的表现形式，也是测定实际工作绩效的基础。可以分为定量标准和定性标准；实物标准和价值标准。 有效控制标准的特征：简明适用、协调、可行且易操作、相对稳定、前瞻性 制定控制标准的步骤：

确定控制对象（环境因素、资源投入、活动过程）；选择关键控制点；确定控制标准（统计分析法、经验估计法、工程标准法） 衡量实际工作：

确定衡量的项目；确定衡量的方法和频度；及时反馈控制信息（对信息的收集要及时，信息的加工、检索和传递工作也要及时，收集和上报的信息要准确可靠，收集上报的信息必须适用）；通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性。 采取矫正措施：

分析偏差信息，找出产生偏差的主要原因；根据偏差产生的原因确定矫正措施实

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施的对象；针对不同情况选择适当的矫正措施（对于因实际工作偏差造成的问题，控制的办法主要是纠偏，即通过加强管理和监督，确保工作与计划和标准的一致；若计划的目标或者标准不切合实际，控制工作则主要是按实际情况修改计划、目标和标准；若是组织运行环境出现了重大的未预料的变化，致使计划不能满足实际环境需要，那么相应的控制措施就是修正原来的计划或在必要时重新制定新计划。

7、非预算控制

传统的非预算控制方法（统计资料、专题报告和分析、亲自观察）；损益控制；比率分析；程序控制（要避免程序控制方法的滥用、确保程序的计划性、对程序进行系统分析和设计、将程序简化到最低限度、注意保证程序的权威性）；经营审计（外部审计、内部审计、管理审核：管理审核是以管理学基本原理为评价准则，系统地考察、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点和问题的工作过程） 8、网络计划的优化

时间优化；时间资源优化；时间成本优化 9、时间网络分析法的优点和局限性

优点：时间网络分析法是一种有效的事前控制方法法；通过进行时间网络分析使主管人员更加明确其工作重点，将注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上，使控制工作更加富有成效；可以使各级主管人员熟悉整个工作过程并明确自己负责的项目在整个工作过程中的位置和作用，增强全局观念和对计划的接受程度，为有效开展控制工作，以及对工作各个阶段、各个方面的协调创造了条件。 局限性：时间网络分析法并不适用于所有的计划和控制项目，其应用领域具有较严格的。适用PERT法的项目必须同时具备以下条件： 事前能够对项目的工作过程进行较准确的描述；整个工作过程有条件划分为相对的各个活动；能够在事前较准确地估计各个活动所需时间、资源。

如果不顾项目本身的特点，盲目使用时间网络分析法，则可能导致计划严重偏离实际，不仅不能指导和控制实际工作，反而造成工作进程混乱失控的严重局面。 10、有效控制的原则

控制应反映计划的要求；组织适宜性原则；控制关键点原则；例外情况原则；灵活性原则；经济效益原则；全局性原则；自我控制原则。

第十四章：管理信息系统

1、信息的特性和生命周期

真伪性、层次性、时效性、共享性、价值性、动态性

信息收集、信息传输、信息的加工处理、信息存储、信息维护、信息使用 2、什么是管理信息系统

管理信息系统是一种在管理中进行信息处理、存贮、调用的系统，它从环境和系统内部获取、筛选、组织数据，并将数据加工转化为信息传递给管理者，各级管理者借助于这些信息进行有效的管理活动。 3、管理信息系统的基本特征

是一个人机结合的辅助管理系统；主要应用于解决结构化问题；以高速度低成本完成数据的处理业务，追求系统处理问题的效率；管理信息系统的工作方法、管理模式和处理过程是确定的，因此需要一个相对稳定的、协调的工作环境；设计系统时，强调科学的。客观的处理方法的应用，并且系统设计要符合实际情况。

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4、管理信息系统的功能

信息处理、预测功能、计划功能、控制功能、辅助决策功能 5、管理信息系统开发的原则

面向用户原则；整体性原则；工程化、标准化原则；实用性和先进性原则；一把手原则

6、管理信息系统开发的策略与方法 策略：自上而下策略；自下而上策略

方法：结构化系统开发方法；原型法；面向对象方法 7、管理信息系统的生命周期

系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行和维护。

第十五章：全面质量管理

1、什么是质量管理

质量管理是指确定组织质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进以保证质量目标实现的所有管理活动。 2、什么是全面质量管理

全面质量管理就是组织以提高产品质量为目的，由企业全体成员参与的，以数理统计方法为基本手段，充分发挥管理技术、专业技术的作用，建立一套完整、严密、高效的质量保证体系，控制整个运营过程中所有影响质量的因素，以确保用最有效的手段向用户提供满意的产品和服务的工作过程。 3、全面质量管理的特点

全过程的质量管理；全企业的质量管理；全体人员的质量管理；全指标的质量管理；科学的质量管理。

4、全面质量管理的主要工作内容

市场调查和产品设计；采购；制造与检验；销售与服务 5、质量管理的发展趋势，

未来市场是动态多变的，单件、小批量生产将占主导地位。

产品的质量首先取决于产品设计，如果设计质量不佳，就会造成产品质量的先天不足。

产品的设计质量是由加工和装配过程来保证的。

人作为企业一切活动的主体也是质量控制活动的主体，没有高素质的人，再先进的管理制度，再好的技术也发挥不了作用，因此应该特别重视提高人的素质。 6、质量保证体系的运作方式

Plan：分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的各种原因和影响因素；从各种原因中找出质量问题的主要原因；针对造成质量问题的主要原因，制定技术措施方案，提出解决措施的计划并预测预期效果，然后具体落实到执行者、时间进度、地点和完成方法等各个方面。 Do ：就是将指定的计划和措施具体组织实施

Check：这个阶段主要是计划执行过程中或 执行之后，检查执行情况，是否符合计划的预期结果。

Action：总结经验教训，巩固成绩，处理差错；将未解决的问题转入下一个循环，作为下一个循环的计划目标。

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