集团资金管理实现方式

集团资金管理实现方式

摘 要

1、实现集团资金管理可带来的效益2、集团资金管理的可行性分析3、集团资金管理可用模式4、实现集团资金管理的实施重点

资金是企业的血液，资金管理是企业集团财务管理的重点。有效的资金管理模式能够促进资金快速、良性循环，使有限的资金用在“刀刃”上、提高资金的时间价值和经济效益、确保资金的安全与完整。 一、实现集团资金管理可带来的效益；

实现集团资金管理后，可极大的提高资金的使用效益。集团各公司之间的资金需求不平衡，通过集团资金管理，可及时解决一些公司之间的资金需求，降低银行贷款利率，节省大笔的财务费用。另外，对存量资金统一进行定存或投资也将获得更好的投资收益。集团各分公司都是独立开户，部分分公司甚至存在4-5个银行帐户，每个帐户都有沉余资金，经初步汇总，单分公司的现金和银行存款将近一个亿。而现在这些资金都是活期帐户，仅靠活期利息产生的收益特别少，如果能集中以后按最低收益方式进行一年的定存，其收益将增加2.75个点，冲抵贷款的话，则抵消后的收益将增加6个点，折算下来，分公司的沉淀资金每年将获得600万的收益。及时、高效地利用公司所有资金，可以做到沉淀资金最少、增值效益最大、周转速度最快。例如宝钢集团，实行集团资金管理一年后，集团公司每日银行平均余额就从16亿元降至6亿一7亿元，将资金沉淀量降到最低，取得了明显效益。

实现集团资金管理可以增强公司的整体信用水平，有效降低集团公司的信用风险，产生更好的融资效果。公司在经营过程发展中不可避免的需要银行的资金支持。单一的公司偿债能力和资信水平都不及整个企业集团，而子公司单独向银行融资，也会增加成本和风险。公司集团在银行的流动资金能增加一个亿，那么融资结果将会多出几个亿。

实现集团资金管理后可加强对下属子公司的有效监管。随着公司的发展，子公司数量也在不断增加，截止到现在，集团在各地的分公司已达40余个，分公司帐套将近100个，子公司对资金的管理具有自主权，虽然每个公司定期都会向总部汇报资金情况，但难免会有违轨的情况发生，对公司造成损失和不利的影响，由于总部的管理人手和精力有限，因此很难对整个资金情况进行监管。实现集中管理后，总部可以将分公司帐户开设成二级帐户，或纳入总公司的资金兼管帐户，集团总部也可以设置一定的权限，在权限范围内分公司可自行处置，如果有超出部分，再到总部进行审批，这样不会影响分公司的日常经营管理，

而分公司的资金流量及存量都能受控于总公司。如果能再加上预算管理、统计分析及预警功能，整个集团的资金流向就会变得更加透明。 二、公司集团资金管理的可行性分析

要实现公司集团的资金管理，必须要具备实行资金管理的一系列条件，而

公司集团发展到现在，不但能进行集团资金管理，而且也急需实现集团资金管理。

一、公司的快速发展需要

截止到2011年，公司已发展成为以航空、旅游为主，兼有房地产、车队、装修公司等为辅的综合性集团公司，年营收接近100亿人民币。公司集团旗下的公司航空自2004年成立以来，以安全、便捷、高效的差异化服务和运营致力于‘让普通大众坐得起飞机’的理念，已得到了普遍认可，开航以后每年都实现了赢利，中国民航局李家祥局长在2011年的十二五规划报告中充分肯定了公司航空过去6年在低成本航空模式下的探索和取得的成绩。十二五将是民航快速发展的时期，公司处于这样的大环境下，也将飞速发展，对资金的要求也日渐紧迫。作为低成本航空公司，不仅在运营上要底成本创造效益，在财务管理上也要降低成本、增加收益。在公司2010财务年度，同行业的财务费用在下降，而公司集团的财务费用却从0.03%上升到了0.04%，比同行业上涨了0.24个百分点。为降低成本，改变现有的财务管理方式也是有效手段之一。航空板块的上市是酬措资金的重要渠道，但实现集团化的资金管理将是资金安全有效运行的可靠保证。 二、当前信息化环境为资金管理带来了可行性

信息化的快速发展，为资金集中管理带来了极大的方便。国内及国际的软件ORACLE、SAP等都开发了适合各行业的集团资金厂商如用友、金碟、博科、东软、EBAY、管理解决方案；银联、支付宝、财富通、网银在线、快钱、环迅IPS等为资金管理带来了各种收支方式；银行为了招揽客户，也自行开发了资金管理功能，其中包括日常结算管理、网上银行管理、报帐管理、代发工资管理、流动性资金服务等，可满足企业资金管理的全面服务。因此，实现公司集团的资金管理在技术上完全可以满足。在现代商业社会中，国内外大型集团公司的资金管理大都是高GE、度集中的，宝钢、西门子、爱立信等都实现了全球资金的集中管理。因此，公司集团的资金管理在实现模式上也有可借鉴之处。

三、公司集团的业务模式支持集团资金管理的运作

公司集团各分公司虽然都为独立法人，在业务上独立运作，但公司旅游分公司在财务上归联合体财务统一管理，因此，实现集团化的资金管理不会改变以前的管理方式，也不会影响各分公司的健康运行。在银行帐户的开立方面，联合体财务做了统一要求，尽可能地开立工行帐户，因此，除部分营业网点附近无工行的之外，大部分分公司的帐户都为工行，银行帐户后，也可以减少资金管理过程时的跨行手续费，银行为了获取优质客户，也会给我们提供最优惠的服务费用。而最主要的是公司集团主营业务模式会带来极大的现金流，将为公司集团实现集团资金管理后带来巨大的收益。 三、公司集团资金管理可用模式

综上所述，内外部环境已为公司集团资金管理带来了实现的可行性。但公司集团的资金管理适用于什么模式？如何来实现公司的集团资金管理？则需要根据公司的实际情况来进行选择。

资金管理模式在到现在已经发展得相当先进，目前资金管理模式主要包括：统收统支模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司模式等，不同管理模式应配合不同管理手段，才能达到预期效果，若选择了不适合自己企业的资金管理模式，给将公司的发展带来障碍。资金管理的主要模式如下：

1、财务公司模式

需要成立独立的法人公司，是经营部分银行业务的非银行金融机构，需要人民银行批准。作为集团公司的子公司，与银行功能相似，行使商业银行的智能其主要功能为在企业集团实现内部转账结算，并统一进行各种融资和投资活动。

从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司管理人员不再直接干预子分司的现金使用和取得。

2、内部银行模式

是将商业银行的基本运作方式与管理方式引入企业内部管理机制而建立起

来的一种内部资金管理方式。主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。

内部银行可设立内部结算帐户，每个分公司都在内部银行开设帐户，各分公司之间的资金结算通过内部银行来办理；内部银行可发放内部贷款，将多余的资金通过贷款方式调用给需要资金的公司，计算利息；内部银行可统一对外筹措资金，并进行合理调度。

实行内部银行管理对集团财务部门要求较高，需要指定统一的结算方式，规范结算行为，对资金流向进行监督；需要及时反馈资金状况；需要进行银行化管理，实行相对独立的核算、自负盈亏。

3、结算中心模式

结算中心通常有集团内部设立，独立于集团财务部的内部资金管理部门，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构，通过结算功能的集中，实现集团资金的集中。

结算中心集中管理各分公司的现金或银行收入，一旦分公司有收入，都必须存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用，由结算中心根据分公司业务需要进行统一拨付，以监控资金的流向。结算中心可以对外筹资，以确保分公司的资金需求，核定各分公司的日常使用量，留存备用资金，同时需要办理各公司之间的往来结算，计算余额及利息。

该方式由集团财务部在银行设立一级帐户，分公司设立二级帐户，由财务部门对资金进行管理。在保留二级帐户日常使用的情况下，将多余资金转入一级帐户，达到集中管理的目的。分公司使用时，再根据预算或审批进行划拨。

4、统收统支模式

该模式是指企业所有的一切资金收付都集中到集团财务部门，各分公司不单独设立银行帐号，不得留存或坐支，所有支出由集团财务部门根据预算或审批下拨，收支差额留存集团总部，由集团总部集中使用。该方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。

以上4种模式各有利弊，如何选择资金管理模式，必须要充分考虑公司集团的自身条件，考虑管理的需要，我认为可以考虑以下几个因素后综合来进行

选择。

1、资金管理模式是否与集团架构相匹配

资金管理分权与集权的力度很大程度上依赖于集团的组织架构，但组织架构的选择或者变革又取决于经济实体的实力。一般情况下，集团企业实力越强，选择的资金控制方式越多。实力越弱的企业集团，变革企业组织架构带来的相对成本越高，可选择的资金控制方式越少。

2、资金管理模式是否影响分公司获得最大利益

如果资金集权管理使集团分子公司的发展面临资金瓶颈的制约，那这种集中化的管理就违背了集团存在的初衷——经济利益最大化。对资金的控制不应视为狭隘的资金限量分配，而应视为在集团资金供给量为一固定预期值下的合理配置。合理配置的标准普遍被认为是资金回报周期短与资金回报率高，即投入产出的均衡和高效。

3、资金管理模式是否能减少集团财务风险

集权式的资金控制管理能否化解集团的财务风险，一直是一个具有争议性的话题。比如一个处于朝阳行业、经营良好并且有实力强大的股东支持的企业，即使该企业的资金完全由集团公司控制，也未必会面临很大的财务风险。

4、资金管理模式是否有相应的信息收集和反馈渠道

资金运用的集中统一，要求有较为畅通的信息提供及反馈渠道，要有能够充分发挥作用的控制监督手段，同时要能够保证资金使用决策的正确性和资金使用的高效性，否则，任何模式都将无法发挥应有的作用。

对于财务公司模式来说，公司集团未达到成立财务公司的要求，因此，该方案现阶段不适合采用。，可以不予考虑。从严格上意义来说，公司的组织结构并不十分完整，由于公司的不断发展，组织架构也经常调整，即有平行的组织关系，也有上下级的组织关系。公司集团下属的航空公司与旅游是平行的板块，但公司旅游却是公司航空的股东，而分公司却是独立法人的公司，又归属于旅游的联合体管理，因此，如果选择统收统付的方式，会牵涉到各分公司的利益，与集团组织架构存在冲突，在管理上也很难理顺关系。而结算中心模式和内部银行模式在公司集团现阶段都可以实现，但结算中心模式必须在资金收入上要求所有分公司的资金都进入集团帐户，与统收统付模式有些相识，降低了分公司的自主支配权，对分公司的经营会带来一些约束。不过，结算中心模式中的一、

二级帐户功能能符合公司的一些模式。因此，综合以上模式和因素，如果能加强管理规范，合理运行信息技术的辅助管理，我们可以选择内部银行模式，再进行部分调整，找到一个更适合于公司现阶段的发展的资金管理实现方案。 四、实现公司集团资金管理的实施重点

要顺利实现公司集团的资金管理，必须要保证以下几点：

一、设置资金管理部门。资金管理部门建立在财务部之下，但在资金管理运行上则独立操作，按公司对集团资金管理的要求建立资金管理规范，制定资金管理使用细则和操作手册，承担集团财务资金的结算、管理、和决策职能。能随时向集团管理层提供资金运行情况。

二、确定资金管理实现方式和资金管理帐户。公司的帐户关联关系确定了资金管理的实现方式，选择合适的银行则可对企业日后的信用和融资带来极大的帮忙，如果能统一开户银行，则在后续的管理过程当中可方便地利用银行的已有功能，培养企业与银行的合作度，减轻风险，加强资金的及时性和操作便捷性，也能降低手续费。

三、 确定资金预算计划。各分公司在资金使用上必须按照预算计划使用资金各分公司根据资金计划预留备用金。如果预算偏少，则日常运行的资金量紧张，会影响到公司的日常运行，对业务发展带来阻碍。而预算偏多，则会减少集团的现金流，减少资金收益。资金管理部门应加强对分公司的预算监督，按预算计划合理调配资金，以增加资金的周转率，提高资金收益。

四、建设合适的资金管理信息平台。合适的资金管理平台应该能支持集团资金管理模式的变动需求、能提供完备的系统安全保障、能与商业银行资金管理系统进行互联互通、能高效处理资金上拨、下收等日常工作、能进行数据深度挖掘，为资金监控和决策提供真实依据的数据，即稳定、可靠的系统。在系统的选择上可以选择成熟供应商的资金管理软件，也可以自行开发。供应商的资金管理软件是产品化的软件，购买价格低，在日常运作中高效、稳定，但很难适应集团资金管理需求的不断变更，二次开发及维护成本较高。自主开发资金管理系统开发成本较高，系统需要逐步完善，但可以做到与现有系统的无逢对接，维护费用较

低。如何选择，还是需要根据企业的实际需求出发。

五、有效保证资金安全使用。实现集团资金管理后，公司资金高度集中。如果能有效使用，增可以实现资金的增值，如果使用不当，不仅不能带来增值，还有可能造成更大的损失。因此，在资金使用上更要加强监管，利用合适的方式来实现资金的包值增值。