PMBOK项目管理知识体系指南第六版重要知识点

重要知识点

2018年6月15日

1 引论 ........................................................................................................................................... 9 1.1

PMBOK指南的目的 ................................................................................................................ 9

项目管理标准 ................................................................................................................. 9 通用词汇 ......................................................................................................................... 9 道德与专业行为规范 ..................................................................................................... 9 项目 ................................................................................................................................. 9 项目管理的重要性 ......................................................................................................... 9 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系（P13重点看） ....................... 9 指南的组成部分 ........................................................................................................... 10

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 2 3 4

基本要素 ................................................................................................................................. 9

项目运行环境 .......................................................................................................................... 13 项目经理的角色 ...................................................................................................................... 15 项目整合管理 .......................................................................................................................... 16 4.1

制定项目章程 ....................................................................................................................... 16

目的 ............................................................................................................................... 16 重点输入 ....................................................................................................................... 16 重点工具 ....................................................................................................................... 17 重点输出 ....................................................................................................................... 17 目的 ............................................................................................................................... 17 重点输入 ....................................................................................................................... 18 重点工具 ....................................................................................................................... 18 重点输出 ....................................................................................................................... 18 目的 ............................................................................................................................... 18 重点输入 ....................................................................................................................... 18 重点工具 ....................................................................................................................... 18 重点输出 ....................................................................................................................... 18

4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.4 4.5

制定项目管理计划 ............................................................................................................... 17

指导和管理项目工作 ........................................................................................................... 18

管理项目知识 ....................................................................................................................... 18 监控项目工作 ....................................................................................................................... 19

目的 ............................................................................................................................... 19 重点输入 ....................................................................................................................... 19 重点工具 ....................................................................................................................... 19 重点输出 ....................................................................................................................... 19 目的 ............................................................................................................................... 20 重点输入 ....................................................................................................................... 20 重点工具 ....................................................................................................................... 20 重点输出 ....................................................................................................................... 20 目的 ............................................................................................................................... 21 重点输入 ....................................................................................................................... 21

4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4 4.6 4.6.1 4.6.2 4.6.3 4.6.4 4.7 4.7.1 4.7.2

实施整体变更控制 ............................................................................................................... 20

结束项目或阶段 ................................................................................................................... 20

4.7.3 4.7.4 5

重点工具 ....................................................................................................................... 21 重点输出 ....................................................................................................................... 21

项目范围管理 .......................................................................................................................... 21 5.1

规划范围管理 ....................................................................................................................... 22

目的 ............................................................................................................................... 22 重点输入 ....................................................................................................................... 22 重点工具 ....................................................................................................................... 22 重点输出 ....................................................................................................................... 22 目的 ............................................................................................................................... 23 重点输入 ....................................................................................................................... 23 重点工具 ....................................................................................................................... 23 重点输出 ....................................................................................................................... 23 目的 ............................................................................................................................... 24 重点输入 ....................................................................................................................... 24 重点工具 ....................................................................................................................... 24 重点输出 ....................................................................................................................... 24 目的 ............................................................................................................................... 25 重点输入 ....................................................................................................................... 25 重点工具 ....................................................................................................................... 25 重点输出 ....................................................................................................................... 25 目的 ............................................................................................................................... 26 重点输入 ....................................................................................................................... 26 重点工具 ....................................................................................................................... 26 重点输出 ....................................................................................................................... 26 目的 ............................................................................................................................... 27 重点输入 ....................................................................................................................... 27 重点工具 ....................................................................................................................... 27 重点输出 ....................................................................................................................... 27

5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 5.6 5.6.1 5.6.2 5.6.3 5.6.4 6

收集需求 ............................................................................................................................... 22

定义范围 ............................................................................................................................... 24

创建WBS ............................................................................................................................... 25

确认范围 ............................................................................................................................... 26

控制范围 ............................................................................................................................... 26

项目进度管理 .......................................................................................................................... 27 6.1

规划进度管理 ....................................................................................................................... 28

目的 ............................................................................................................................... 28 重点输入 ....................................................................................................................... 28 重点工具 ....................................................................................................................... 28 重点输出 ....................................................................................................................... 28 目的 ............................................................................................................................... 28 重点输入 ....................................................................................................................... 28 重点工具 ....................................................................................................................... 28

6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3

定义活动 ............................................................................................................................... 28

6.2.4 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.4 6.4.1 6.4.2 6.4.3 6.4.4 6.5 6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.5.4 6.6 6.6.1 6.6.2 6.6.3 6.6.4 7

重点输出 ....................................................................................................................... 29 目的 ............................................................................................................................... 29 重点输入 ....................................................................................................................... 29 重点工具 ....................................................................................................................... 29 重点输出 ....................................................................................................................... 29 目的 ............................................................................................................................... 30 重点输入 ....................................................................................................................... 30 重点工具 ....................................................................................................................... 30 重点输出 ....................................................................................................................... 30 目的 ............................................................................................................................... 31 重点输入 ....................................................................................................................... 31 重点工具 ....................................................................................................................... 31 重点输出 ....................................................................................................................... 32 目的 ............................................................................................................................... 32 重点输入 ....................................................................................................................... 33 重点工具 ....................................................................................................................... 33 重点输出 ....................................................................................................................... 33

排列活动顺序 ....................................................................................................................... 29

估算活动持续时间 ............................................................................................................... 30

制定进度计划 ....................................................................................................................... 30

控制进度 ............................................................................................................................... 32

项目成本管理 .......................................................................................................................... 33 7.1

规划成本管理 ....................................................................................................................... 34

目的 ............................................................................................................................... 34 重点输入 ....................................................................................................................... 34 重点工具 ....................................................................................................................... 34 重点输出 ....................................................................................................................... 34 目的 ............................................................................................................................... 35 重点输入 ....................................................................................................................... 35 重点工具 ....................................................................................................................... 35 重点输出 ....................................................................................................................... 35 目的 ............................................................................................................................... 35 重点输入 ....................................................................................................................... 36 重点工具 ....................................................................................................................... 36 重点输出 ....................................................................................................................... 36 目的 ............................................................................................................................... 36 重点输入 ....................................................................................................................... 36 重点工具 ....................................................................................................................... 36 重点输出 ....................................................................................................................... 37

7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.4 7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.4.4 8

估算成本 ............................................................................................................................... 34

制定预算 ............................................................................................................................... 35

控制成本 ............................................................................................................................... 36

项目质量管理 .......................................................................................................................... 37

8.1 规划质量管理 ....................................................................................................................... 38

目的 ............................................................................................................................... 39 重点输入 ....................................................................................................................... 39 重点工具 ....................................................................................................................... 39 重点输出 ....................................................................................................................... 40 目的 ............................................................................................................................... 40 重点输入 ....................................................................................................................... 40 重点工具 ....................................................................................................................... 40 重点输出 ....................................................................................................................... 41 目的 ............................................................................................................................... 41 重点输入 ....................................................................................................................... 41 重点工具 ....................................................................................................................... 41 重点输出 ....................................................................................................................... 41

8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.1.4 8.2 8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.2.4 8.3 8.3.1 8.3.2 8.3.3 8.3.4 9

管理质量 ............................................................................................................................... 40

控制质量 ............................................................................................................................... 41

项目资源管理 .......................................................................................................................... 42 9.1

规划资源管理 ....................................................................................................................... 43

目的 ............................................................................................................................... 43 重点输入 ....................................................................................................................... 43 重点工具 ....................................................................................................................... 43 重点输出 ....................................................................................................................... 43 目的 ............................................................................................................................... 44 重点输入 ....................................................................................................................... 44 重点工具 ....................................................................................................................... 44 重点输出 ....................................................................................................................... 44 目的 ............................................................................................................................... 44 重点输入 ....................................................................................................................... 44 重点工具 ....................................................................................................................... 44 重点输出 ....................................................................................................................... 44 目的 ............................................................................................................................... 45 重点输入 ....................................................................................................................... 45 重点工具 ....................................................................................................................... 45 重点输出 ....................................................................................................................... 45 目的 ............................................................................................................................... 45 重点输入 ....................................................................................................................... 45 重点工具 ....................................................................................................................... 46 重点输出 ....................................................................................................................... 46 目的 ............................................................................................................................... 46 重点输入 ....................................................................................................................... 46

9.1.1 9.1.2 9.1.3 9.1.4 9.2 9.2.1 9.2.2 9.2.3 9.2.4 9.3 9.3.1 9.3.2 9.3.3 9.3.4 9.4 9.4.1 9.4.2 9.4.3 9.4.4 9.5 9.5.1 9.5.2 9.5.3 9.5.4 9.6 9.6.1 9.6.2

估算活动资源 ....................................................................................................................... 43

获取资源 ............................................................................................................................... 44

团队建设 ............................................................................................................................... 44

管理团队 ............................................................................................................................... 45

控制资源 ............................................................................................................................... 46

9.6.3 9.6.4 10

重点工具 ....................................................................................................................... 46 重点输出 ....................................................................................................................... 46

项目沟通管理 ...................................................................................................................... 46

规划沟通管理 ................................................................................................................... 47

目的 ........................................................................................................................... 47 重点输入 ................................................................................................................... 47 重点工具 ................................................................................................................... 47 重点输出 ................................................................................................................... 48 目的 ........................................................................................................................... 48 重点输入 ................................................................................................................... 48 重点工具 ................................................................................................................... 48 重点输出 ................................................................................................................... 48 目的 ........................................................................................................................... 49 重点输入 ................................................................................................................... 49 重点工具 ................................................................................................................... 49 重点输出 ................................................................................................................... 49

10.1

10.1.1 10.1.2 10.1.3 10.1.4 10.2 10.2.1 10.2.2 10.2.3 10.2.4 10.3 10.3.1 10.3.2 10.3.3 10.3.4 11

管理沟通 ........................................................................................................................... 48

监督沟通 ........................................................................................................................... 49

项目风险管理 ...................................................................................................................... 49

规划风险管理 ................................................................................................................... 51

目的 ........................................................................................................................... 51 重点输入 ................................................................................................................... 51 重点工具 ................................................................................................................... 51 重点输出 ................................................................................................................... 51 目的 ........................................................................................................................... 51 重点输入 ................................................................................................................... 51 重点工具 ................................................................................................................... 51 重点输出 ................................................................................................................... 52 目的 ........................................................................................................................... 52 重点输入 ................................................................................................................... 52 重点工具 ................................................................................................................... 52 重点输出 ................................................................................................................... 52 目的 ........................................................................................................................... 52 重点输入 ................................................................................................................... 53 重点工具 ................................................................................................................... 53 重点输出 ................................................................................................................... 53 目的 ........................................................................................................................... 53 重点输入 ................................................................................................................... 53 重点工具 ................................................................................................................... 53

11.1

11.1.1 11.1.2 11.1.3 11.1.4 11.2 11.2.1 11.2.2 11.2.3 11.2.4 11.3 11.3.1 11.3.2 11.3.3 11.3.4 11.4 11.4.1 11.4.2 11.4.3 11.4.4 11.5 11.5.1 11.5.2 11.5.3

识别风险 ........................................................................................................................... 51

实施定性风险分析 ........................................................................................................... 52

实施定量风险分析 ........................................................................................................... 52

规划风险应对 ................................................................................................................... 53

11.5.4 11.6 11.6.1 11.6.2 11.6.3 11.6.4 11.7 11.7.1 11.7.2 11.7.3 11.7.4 12

重点输出 ................................................................................................................... 目的 ........................................................................................................................... 输入 ........................................................................................................................... 工具 ........................................................................................................................... 输出 ........................................................................................................................... 目的 ........................................................................................................................... 重点输入 ................................................................................................................... 55 重点工具 ................................................................................................................... 55 重点输出 ................................................................................................................... 55

实施风险应对 ...................................................................................................................

监督风险 ...........................................................................................................................

采购管理 ............................................................................................................................. 55

规划采购管理 ................................................................................................................... 56

目的 ........................................................................................................................... 56 重点输入 ................................................................................................................... 56 重点工具 ................................................................................................................... 56 重点输出 ................................................................................................................... 56 目的 ........................................................................................................................... 57 重点输入 ................................................................................................................... 57 重点工具 ................................................................................................................... 57 重点输出 ................................................................................................................... 57 目的 ........................................................................................................................... 57 重点输入 ................................................................................................................... 57 重点工具 ................................................................................................................... 58 重点输出 ................................................................................................................... 58

12.1

12.1.1 12.1.2 12.1.3 12.1.4 12.2 12.2.1 12.2.2 12.2.3 12.2.4 12.3 12.3.1 12.3.2 12.3.3 12.3.4 13

实施采购 ........................................................................................................................... 57

控制采购 ........................................................................................................................... 57

相关方管理 ......................................................................................................................... 58

识别相关方 ....................................................................................................................... 58

目的 ........................................................................................................................... 58 重点输入 ................................................................................................................... 58 重点工具 ................................................................................................................... 59 重点输出 ................................................................................................................... 59 目的 ........................................................................................................................... 60 重点输入 ................................................................................................................... 60 重点工具 ................................................................................................................... 60 重点输出 ................................................................................................................... 60 目的 ........................................................................................................................... 60 重点输入 ................................................................................................................... 61 重点工具 ................................................................................................................... 61 重点输出 ................................................................................................................... 61

13.1

13.1.1 13.1.2 13.1.3 13.1.4 13.2 13.2.1 13.2.2 13.2.3 13.2.4 13.3 13.3.1 13.3.2 13.3.3 13.3.4

规划相关方管理 ............................................................................................................... 60

管理相关方参与 ............................................................................................................... 60

13.4 监督相关方参与 ............................................................................................................... 61

目的 ........................................................................................................................... 61 重点输入 ................................................................................................................... 61 重点工具 ................................................................................................................... 61 重点输出 ................................................................................................................... 61

13.4.1 13.4.2 13.4.3 13.4.4 14

其他 ..................................................................................................................................... 62

全书工具汇总 ................................................................................................................... 62 全书项目管理计划汇总 ................................................................................................... 81 全书项目文件汇总 ........................................................................................................... 82 其他部分重要资料 ........................................................................................................... 85

项目整合管理 ........................................................................................................... 90 项目范围管理 ........................................................................................................... 92 项目进度管理 ........................................................................................................... 94 项目成本管理 ........................................................................................................... 96 项目质量管理 ........................................................................................................... 97 项目资源管理 ........................................................................................................... 98 项目沟通管理 ......................................................................................................... 100 项目风险管理 ......................................................................................................... 101 项目采购管理 ......................................................................................................... 103 项目相关方管理 ..................................................................................................... 104

14.1 14.2 14.3 14.4

14.5 49个过程组顺序 .................................................................................................................. 90 14.5.1 14.5.2 14.5.3 14.5.4 14.5.5 14.5.6 14.5.7 14.5.8 14.5.9 14.5.10

1

引论

1.1 PMBOK指南的目的

知识体系包括已发布和未发布的材料。 普遍认可：知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可。

良好实践：人们普遍认为，在项目管理过程中使用这些知识、技能、工具和技术，能够达到预期的商业价值和成果。

目的：良好做法 1.1.1 项目管理标准 1.1.2 通用词汇

1.1.3 道德与专业行为规范

1.2 基本要素

1.2.1 项目

1、项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。是组织创造价值和效益的主要方式。

临时性：有明确的起点和终点。 2、项目创造效益

有形效益：货币资产、股东权益、公共事业、固定设施、工具、市场份额 无形效益：商誉、品牌认知度、公共利益、商标、战略一致性、声誉 3、项目启动背景：

符合法规、法律和社会要求 满足相关方的要求或需求 执行、变更业务或技术战略

创造、改进或修复产品、过程或服务相关 1.2.2 项目管理的重要性

将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。 渐进明细、持续改进、细化计划。

1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系（P13重点看） 1、 项目组合、项目集、项目之间的关系

项目组合管理：项目组合是为了实现战略目标而组合在一期管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。组合中的项目和项目集不一定彼此依赖或直接相关。

项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。

项目集：包含项目和项目集。项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。例如：为达成组织的一些列目的和目标，可能需要实施多个项目。在这种情况下，项目可能被归入项目集中。

项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工作和技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。

重点：各个项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。 项目：项目组合的组成部门，可能单个也可能在项目集内。 从组织的角度看：

项目集和项目管理的重点在于以正确的方式开展项目和项目集。 项目组合管理则注重于开展正确的项目集和项目。 2、 运营管理：关注产品的持续生产和服务持续运作

3、组织级项目管理（OPM）：是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可见的方式取得更好的绩效、更好的结果级可持续的竞争优势，从而实现组织战略。

项目组管理、项目集管理、项目管理要符合组织战略，服务与战略目标的实现。 4、项目管理、运营管理与组织战略之间的关系

项目与战略规划：直接或间接利用项目实现战略规划中的目标。

项目立项的前提：市场需求、战略机会/业务需求、社会需要、环境考虑、客户需要、技术进步、法律要求

运营管理负责监督、指导和控制业务运作。 运营需要业务流程管理、运营管理活动和技能。 1） 运营与项目管理

运营是一种生产重复性结果的持续性工作。 项目是临时性的。

运营管理关注产品的持续性生产和服务的持续运作。 2） 组织与项目管理

基于项目的组织：建立临时机构来开展工作的各种组织形式。

PBO的作用：由于PBO中考核工作的成败依据是最终结果，与职位与政治因素无关，所以能减轻组织中的层级主义和官僚主义。

组织治理规则对项目有强制性的制约作用。 组织战略为项目管理提供指导和方向。

5、PMO办公室：

PMO：对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方、工具和技术共享的一个组织部门。

类型：支持型、控制型、指令型。 1.2.4 指南的组成部分 一、项目生命周期

项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。 1、 项目生命周期的特征

通用：启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目。 主要特征：

成本和人力投入：开始较低，执行期间达到最好，项目快结束时迅速回落。（有的项目不是这样）

风险和不确定性：初始最大，随着决策的指定和交付成果的验收而逐步降低。 改变产品最终特性的能力：开始最大，项目的开展减弱。 变更的代价：开始低，逐步变大。

预测型生命周期：完全计划驱动型声明周期。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测性生命周期也称瀑布型生命周期。（就是一开始就做好预测计划，属于项目范围、时间、成本比较明确的项目）

优先选择条件：充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础，或整批一次性交付产品有利于相关方。

迭代型生命周期： 项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一序列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进的增加产品的功能。

需要制定一个高层级的框架计划以指导整体实施，但一次只针对一个迭代期制定详细的范围描述。

优先选择条件：组织需要管理不断变化的目标和范围，需要降低项目的复杂性，部分交付有利于相关方，且不会影响最后的整体交付。

增量型生命周期：是通过在预定的时间内渐进增加产品功能的一序列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。

适应型使命周期：旨在应对大量变更，需要相关方持续参与，详细范围在迭始之前就获得了定义和批准。将适应型项目的整体范围分解为一系列拟实现的需求和拟执行的工作，在一个迭始时，团队将努力确定产品未完成项中哪些最优先项应在一次迭代中交付。在每次迭代汇总，都会重复开展三个过程：收集需求、定义范围和创建WBS。

优先选择条件：需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定，或能够以有利于相关方的方式定义较小的增量改进。

混合型生命周期：是预测型生命周期和适应型生命周期的混合，充分了解或有确定需求的项目遵循预测型生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型生命周期。 二、项目阶段与阶段关口

项目可以划分为任意数量的阶段。 项目阶段：一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

项目阶段的类似特征：各阶段的工作重点不同；需要进行独特的控制或过程；阶段的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移和移交为标志。

阶段结束点：重新评估项目活动，并变更或终止项目的一个当然时点。可以成为：阶段关口、里程碑、阶段审查、阶段门、关键决策点。

阶段与阶段的关系：顺序关系、交叠关系（进度压缩技术，快速跟进。需要增加资源，可能增加风险）。

阶段关口：阶段关口设置在阶段结束点。在该时点，把项目的绩效及进展与各种项目文件及业务文件进行比较。 三、项目管理过程组 1）启动过程组

包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。 定义初步范围、初步财务资源、识别相关方，选定项目经理。 项目章程获得批准，项目就得到了正式授权。

项目边界：一个项目或项目阶段从获得授权的时间点到得以完成的时间点。

目标：保证相关方期望与项目目的的一致性，让相关方明了项目范围和目标，以及何时需要参与项目中。

主要目的：需要完成什么。

项目启动决策的文件：可以说明初步项目范围、可交付成果、项目工期、资源预测。 授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源。 2）规划过程组

包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。

规划过程：渐进明细。 3）执行过程组

包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。 项目执行的结果可能引发计划更新和基准重建。 项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。 4）监控过程组

跟踪、审查、调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。 监控过程组涉及：

控制变更，推荐纠正措施，或预防措施。

对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的项目活动。

对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有批准的变更才能执行。 5）收尾过程组

完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。 本过程完成，项目或项目阶段正式结束。

四、项目管理的知识领域（十大知识领域P25）

整合管理、范围管理、进度管理、质量管理、成本管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理 五、项目管理过程

项目管理：就是将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以满足项目的要求。 过程：为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动。 过程分为两大类：

项目管理过程、产品导向过程（定义并创造项目的产品）。 裁剪。

项目管理是一种整合型工作，

六、项目管理数据和信息

工作绩效数据：收集到的原始观察结果和测量值。 工作绩效信息：对数据进行分析整合得到的绩效数据。

工作绩效报告：汇编工作绩效信息，从而形成的实物或电子项目文件。如：报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见、情况更新。 七、项目管理商业文件

商业论证：文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有限性论证，是启动后续项目管理活动的依据。

项目效益管理计划：对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件。包括：目标效益、战略一致性、实现效益的时限、效益责任人、测量指标、假设、风险 八、项目章程和项目管理计划

项目章程：是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。

项目管理计划：是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。 九、项目成功的标准

时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要因素，项目成功还可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其他标准，包括：

            完成效率管理计划

达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标 达到商业论证的非财务指标

完成组织从“当前状态”转到“将来状态” 履行合同条款和条件

达到组织战略、目的和目标 使相关方满意

可接受的客户/最终永和的采纳度

将可交付成果整合到组织的运营环境中 满足商定的交付质量 遵循治理规则

满足商定的其他成功标准或准则

2

项目运行环境

1、 组织过程资产

组织过程资产：是执行组织所特有并使用的计划、过程、、程序和知识库，会影响到具体的项目管理过程。组织过程资产包括任何项目执行组织的、可用于执行或治理项目的任何工作、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。完成的进度计划、风险数据和挣值数据。

分为两大类：

过程、和程序：组织用于执行项目工作的流程或程序，包括：启动和规划、执行和监控、收尾。

组织知识库：组织用来存取信息的知识库，包括：配置管理知识库（所有标准、、程序、项目文件的版本和基准）、财务数据库、历史信息与经验教训知识库、问题与缺陷管理数据库、过程测量数据库、以往项目的项目档案。

2、 事业环境因素

事业环境因素：是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、或指令作用的各种条件。可能来自组织内部或外部

项目团队不能控制，将对项目产生影响、或指令作用的各种条件。 包括：

组织内部的事业环境因素（如愿景、使命、价值观、信念、文化观念、领导风格、等级制度等）：组织文化结构和治理；设施和资源的地理分布；基础设施；信息技术软件(如：进度计划软件、配置管理系统)；资源可用性（如何合同和采购制约因素，经批准的供应商和分包商以及合作协议）；员工能力

组织外部的事业环境因素：市场条件、社会和文化影响问题、法律、商业数据库（如标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）、学术研究、或行业标准、财务考虑因素、物理环境因素。 3、 组织对项目管理的影响

组织文化、风格和结构，组织的成熟度会对项目实施产生影响。

4、 组织文化与风格

组织：对实体的系统化安排。

文化和风格：经过长期积淀而形成的群体现象，被称为“文化规范”，可以互相想学习。 组织文化：由组织成员的共同经验积淀而成，是一种事业环境因素。

共同经验包括：共同的愿景、使命、价值观、信念、期望；规章、、方法、程序；激励和奖励制度；风险承受能力；对领导力、层级体系和职权关系的看法；行为准则、职业道德和工作时间；运营环境。

5、 组织沟通

组织沟通能力和组织沟通风格。 6、 组织结构对项目的影响（P47）

一种事业环境因素，类型包括：

有机型或简约型：灵活，人员并肩工作，项目经理兼职，权限小，适合初创公司。 职能型（集中式）：所需开展的工作，项目经理权限小。

多部门型：各部门的职能可交叉、仅有很低程度的集中，项目经理权限极小。 矩阵-强：

矩阵-弱：保留大部分职能型特征，项目经理更像协调员和联络员（联络员：一般是工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定和推行证词；协调员：有一定的权利，能做一些决策，能上高级别经理汇报。）

矩阵-平衡：承认项目经理的必要性，但未授权其全权管理项目和项目资金。 项目导向型（复合、混合）：成员通常集中办公，大部分资源用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。

虚拟：网络架构，带有与他人联系的节点。 混合型：其他类型的混合。

PMO：项目经理权限搞到几乎全权 7、项目关系人与治理

项目治理：为控制项目并确保项目成功提供了一套全面的一致的方法。

项目经理在治理框架和时间预算等因素的下，确定最合适的项目实施方法。 项目治理确保项目符合相关方的需要或目标。 项目治理提供了一个框架，便于项目经理和发起人指定满足相关方需要和期望、又符合组织战略目标的决策，也便于他们及时发现和应对偏离的情况。

是一种复核组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目生命周期。

需要相关方的参与，要依据书面、流程和标准，需要规定职责和职权。

项目治理框架：提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付。 8、项目管理办公室

项目管理办公室是对于项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方、工具和技术共享的一种组织结构。

项目管理办公室的几种类型：

支持型：当担顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训、信息通道、以及来自其他项目的经验教训。

控制型：不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，对项目的控制属于中等。

指令型：直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。对项目的控制程度很高。

9、项目相关方

识别相关方是一个持续的过程。

识别和了解相关方对项目的影响能力，平衡他们的需求要求和期望很重要，否则可能导致工期延长、成本增加、意外问题及其他不利结果，甚至项目取消。

可能积极或消极的影响项目。

项目经理的一个重要职责管理相关方的期望。

发起人：提供资源或支持的个人或团体，负责为项目成功创造条件。 启动过程中，发起人始终领导项目，知道正式批准。

客户和用户：客户是批准和管理的人或组织；用户是使用的个人或组织。 卖方：为项目提供组件或服务的外部公司。

业务伙伴：与本企业存在特定关系的外部组织。为项目提供专业技术或填补某种空白。 组织内的团体：受项目团队活动影响的内部相关方。 职能经理：在行政或职能领域承担管理角色的重要人物。 其他相关方：等等。

3

项目经理的角色

一、项目经理、职能经理、与运营经理

项目经理：是执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。 职能经理：专注于对某个职能领域或业务单元的管理和监督。 运营经理：负责保证业务运营的高效性。

项目经理有责任满足：任务需求、团队需求和个人需求。

项目经理除了具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外，还要具备：知识能力、实践能力、个人能力。

需要平衡道德因素、人际技能和概念性技能。

包括：领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策能力、政治和文化意识、谈判、建立信任、冲突管理、教练技术。

二、PMI人才三角：技术项目管理，领导力，战略和商务管理 三、管理与领导

管理：更接近于指挥一个人采取已经的预期行动从一个位置到另一个位置。 领导力：通过讨论或潘仑与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。 四：领导力风格

放任性领导：（允许团队自主决策和设定目标，又称为“甩手型”） 交易性领导：（例如，根据目标、反馈和成就给予奖励，例外管理） 服务型领导：（例如：作出服务承诺，处处为他们着想，关注他人成长、学习、发展，关注人际关系，服务优先于领导）

变革型领导：（例如，通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力）

魅力型领导：（例如：能够激励他人，精神饱满，热情洋溢，充满自信，说服力强）) 交互性领导：（例如：结合了交易型、变革型和魅力型领导的热点）

4

项目整合管理

1) 2) 3) 4)

5)

6)

7)

包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。

整合：统一、合并、沟通、集成。 整合管理包括：选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案、研究各种备选方法、、为实现项目目标而裁剪过程、以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。

整合管理的发展趋势：1）使用自动化工具（PMIS） 2）使用可视化管理工具 3）项目实施管理 4）增加项目经理的职责 5）混合方法 整合管理过程： 制定项目章程：批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源，主要作用是明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。

制定项目管理计划：整合多有子计划为项目管理计划，主要作用是生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及执行方式。

指导与管理项目工作：执行项目管理计划/批准的变更，实现目标，主要作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的肯能性。

管理项目知识：使用现有知识，生成新的知识，帮助实现绩效目标，主要作用是利用已有的组织知识来创造和改进项目成果，并使当前项目创造的知识可用于支持组织运营或未来的项目或阶段。

监控项目工作：跟踪、审查、报告项目进展，实现绩效目标，主要工作是让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目的状态。

实施整体变更控制：审查变更请求、批准变更，管理变更，主要作用是确保项目中已记录在案的变更做综合评审，如果不考虑变更对整体项目的影响就开展变更，往往会加剧项目的风险。

结束项目或阶段：终结项目、阶段或合同的所有活动，主要作用是存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以开展新的工作。

4.1 制定项目章程

编写一份正式批准项目并授权项目经理在活动中使用组织资源的文件。 就是写个授权书的方案书。 4.1.1 目的

明确项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，及高级管理层直述他们对项目的支持。 章程：在执行组织和需求组织之间建立伙伴联系（外部的时候一般要签个合同）。 经批准的章程：就表面项目正式启动。尽早定项目经理。 章程不等于合同，章程不包括报酬、金钱和等价交换。 4.1.2 重点输入

1、项目工作说明书：SOW对项目需交付的产品、服务和成果的叙述性说明。 包括：业务需要、产品范围描述、战略计划。

2、商业论证：商业角度考虑是否值得投资。高级领导的决策依据。

编制原因：市场需求、组织需求、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要。多阶段的还要多次进行，考虑当下项目是否与商业需求一致。

协议：启动项目的初衷。形式：合同、谅解备忘录、服务品质协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件、其他书面协议。

组织过程资产、事业环境因素。 4.1.3 重点工具

专家判断。

引导技术：头脑风暴、加点小组、访谈，冲出处理、问题解决、会议管理等。 4.1.4 重点输出

1、项目章程：由项目启动者或发起人发布的一份正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。记录了关于项目和项目预期交付产品、服务或成果的高层级信息。

内容：记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的理解，以及要交付的新产品、服务或成果。确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。 项目章程包含内容：  项目目的

 可测量的项目目标和相关成功的标准  高层级需求

 高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果。  整体项目风险

 总体里程碑进度计划  预先批注的财务资源  相关方名单

 项目审批要求（例如：用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁签署项

目结束）

 项目退出标准（例如：在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）  委派的项目经理及其职责和职权

 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

2、假设日志：项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

项目章程和假设日志的区别:一般高层级的战略运营假设条件与制约因素计入项目章程，低层级的假设条件与制约因素计入假设日志。

4.2 制定项目管理计划

定义、准备和协调所有子计划，并整合成一个综合项目管理计划。 内容包括子计划和项目基准。

计划渐进明细，任何对计划的变更都要控制。 4.2.1 目的

生成一份核心文件，作为所有项目的工作依据。

4.2.2 重点输入

项目章程（包含高层级的边界，初始规划的起点）。 其他过程的输出（任何子计划、任何基准）。 事业环境因素、组织过程资产。 4.2.3 重点工具

专家判断、引导技术、头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈。 4.2.4 重点输出

项目管理计划：说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件。

可以是概要或详细的，一旦确定为基准，就只有提出变更并批注后，才能变更。

4.3 指导和管理项目工作

领导执行项目计划中的工作，实施已批准的变更，以实现项目目标。

4.3.1 目的

项目经理与项目团队一起指导实施已计划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口。

项目经理管理所有的计划外活动，并确定合适的行动方案。

执行过程中，还要收集工作绩效数据，进行处理沟通。工作绩效数据包括：可交付成果的完成情况和其他与项目绩效相关的细节。

对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更。包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救。

4.3.2 重点输入

项目管理计划、批准的变更请求。 事业环境因素、组织过程资产。 4.3.3 重点工具

专家判断、项目管理信息系统、会议。

会议种类：交换信息，头脑风暴、方案评估、方案设计，制定决策。 4.3.4 重点输出

可交付成果：在某一过程、阶段、项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。（项目管理计划也是一种成果物）

工作绩效数据：在工作中，在活动中收集到的原始观察结果和测量值。

包括：已完成的工作、关键绩效指标、技术绩效策略结果、进度活动的开始结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本、实际持续时间等。

变更请求：关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。可以是直接或间接的，可以由内部或外部提出，可能是自选或法律合同强制的。请求包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新。

项目管理计划更新、项目文件更新。

4.4 管理项目知识

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，已实现项目目标，并帮助组织学习的过程。本过程的主要作用是利用已有的组织知识来啊创造或改进项目成果，并且使用当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。

输入：项目管理计划、项目文件、可交付成果

工具：专家判断、知识管理、信息管理、人际关系与团队技能 输出：经验教训登记册、项目管理计划更新、组织过程资产更新

4.5 监控项目工作

跟踪、审查、报告项目的进展情况，以实现项目计划中的绩效目标。

4.5.1 目的

让相关方交接项目当前状态，已采取的步骤，以及对预算和范围的预测。

监督贯穿项目始终，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量值和预测趋势，以便推动过程改进。

控制：包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保他们能有效解决问题。

监控工作关注点：

 实际绩效与项目管理计划比较；

 评估项目绩效，决定是否需要采取纠正预防措施，并推荐必要的措施；

 识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并

执行适当的风险应对计划。

 维护准确及时更新的信息库，反应项目产品和项目文件的状况。  为状态报告、进展测量和预测提供信息。  做出预测，更新当前成本和进度信息。  监督已批准变更的实施情况。

 如是项目集一部分，还要向项目集管理层报告进度和状态。

4.5.2 重点输入

项目管理计划：

项目文件：包括假设日志、估算依据、成本预测、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、质量报告、风险登记册、风险报告、进度预测

工作绩效信息：在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。 进度预测：ETC、SV、SPI。

成本预测：ETC、CV、CPI，比较EAC和BAC。 确认的变更：批准的变更是实施整体控制变更控制过程的结果，需要对对其执行情况进行确认，以确保得到正确的落实。确认的变更用数据说明变更已经得到正确落实。

事业环境因素、组织过程资产。 4.5.3 重点工具

专家判断。

分析技术：回归分析、分组方法、因果分析、根本原因分析、预测方法、失效模式与影响分析、故障树分析、储备分析、趋势分析、挣值管理、差异分析。

项目管理系统； 会议。

4.5.4 重点输出

变更请求：包括纠正措施、预防措施、缺陷补救。P112

工作绩效报告：汇编工作绩效信息形成的实物或文件（为了制定决策、采取行动或引起关注）。如:状态报告、进展报告等。

项目管理计划更新、项目文件更新。

4.6 实施整体变更控制

审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件，项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。

4.6.1 目的

审查变更请求，确定通过or否决。

从整合角度考虑记录的变更，并记录在案。

实施整体变更控制过程，贯穿整个项目，项目经理负最终责任。 通过控制过程，保证只有经过批准的变更才纳入修改后的基准中。 审批人一般是发起人或项目经理。

CCB：正式的组成团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。有的变更还需要客户或发起人审批。

配置控制：关注可交付成果及各个过程的技术规范；

变更控制：着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。

实施整体变更控制过程中的部分配置管理活动包括：

 配置识别：识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管

理变更和明确责任提供基础。

 配置状态记录：提供关于配置项的适当数据，而记录和报告的相关信息。包括批准

的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更实施状态。

 配置核实与审计：保证项目的配置项组成的正确性，以及变更都被记录实施，保证

配置文件规定的功能得到实现。

4.6.2 重点输入

项目管理计划：主要是范围管理计划和范围基准，变更管理计划。

工作绩效报告：资源的可用情况、进度和成本数据、挣值管理报告、燃烧图或燃尽图。 变更请求：纠正和预防措施通常不会影响项目基准，而只影响相对于基准的项目绩效。

事业环境因素、组织过程资产。 4.6.3 重点工具

专家判断；会议（通常指变更控制会议）；变更控制工具。 4.6.4 重点输出

批准的变更请求：批准通过否决都要记录。 变更日志。

项目管理计划更新、项目文件更新。

4.7 结束项目或阶段

完结所有项目管理过程组中的所有活动，正式结束项目或阶段。所必须的活动包括：P123 1) 为达到阶段或项目完工或退出标准所必须的行动或活动；

 确保所有文件和可交付成果都已经是最新版本，且所有问题都得到解决；  确认可交付成果已交付客户并已获得客户的正式验收；  确保所有成本都已计入项目成本账；

 关闭项目账户、重新分配人员、处理多余材料；  重新分配项目设施、设备和资源；  编制详尽的最终项目报告

2) 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动；

 确认卖方的工作已通过正式验收  最终处置未决索赔

 更新记录以反映最后的结果  存档相关信息供未来使用

3) 为完成下列工作所必须开展的活动；

 收集项目或阶段记录  审计项目成败

 管理知识分享或传递  总结经验教训

 存档项目信息以供组织未来使用

4) 为向下一阶段，或向生产或运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的活动 5) 收集关于改进或更新组织和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门； 6) 测量相关方的满意度。 4.7.1 目的

总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作释放组织资源。

项目经理审查项目各阶段收尾信息，确定工作完成，项目目标已经实现。 提前终止的要调查记录提前终止的原因。 逐步实施：

找出达到完成目标必须做的工作；移交成果物要做的工作；总结经验教训要做的工作。 4.7.2 重点输入

项目管理计划、验收的可交付成果（可能包括批准的产品规范、交货收据、工作绩效文件；提前终止的项目可能包括部分完成的成果和中间可交付成果）。

组织过程资产。 4.7.3 重点工具

专家判断、分析技术（回归分析、趋势分析）、会议。 4.7.4 重点输出

最终产品、服务或成果移交；组织过程资产更新。

5

项目范围管理

确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。 定义和控制那些工作应该包括在项目内，哪些不在项目内。

产品范围：是具体产品、服务或成果具有的特性和功能。是物体本身的属性。 用产品需求衡量产品范围的完成情况。

项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品服务或成果而必须完成的工作。强调的是工作。

用项目管理计划来核实项目范围完成情况。 项目范围有时候包括产品范围。 范围管理色过程及作用： 过程 规划范围管理 收集需求 定义范围 定义 记录如何定义、确认和控制范围及产品范围 为实现项目目标而确定、记收集并管理相关方的需要和需求的过程 制定项目和产品详细描述的过程 作用 对如何管理范围提供指南和方向 为定义产品范围和项目范围奠定基础 描述产品、服务和成果的边界和验收标准 把项目可交付成果分解为较小的更易于管理的组件 使验收的可交付成果具有客观性，通过验收可交付成果 ，提高最终产品/服务/成果获得验收的可能性 在整个项目期间保持对范围基站的维护 创建WBS 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组建的过程 确认范围 正式验收已完成的项目可交付成果的过程 监督项目和产品范围状态，管理范围基准变更的过程 控制范围

5.1 规划范围管理

创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围。 5.1.1 目的

指导项目范围管理。 5.1.2 重点输入

项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产。 5.1.3 重点工具

专家判断、会议。 5.1.4 重点输出

范围管理计划：描述如何定义、制定、监督、控制、确认项目范围。

包括：指定详细项目范围说明书、根据详细项目范围说明书创建WBS、维护和批准WBS、正式验收已完成的项目可交付成果、处理对详细项目范围说明书的变更。

需求管理计划：描述如何分析、记录、管理需求。

包括：如何规划、跟踪、报告各种需求活动；配置管理活动（如何启动产品变更，如何分析影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限）；需求优先级排序；产品测量指标及使用这些指标的理由；用来反映那些需求属性将被记录跟踪矩阵的跟踪结构。

5.2 收集需求

为实现项目目标，管理相关方需要，记录确定需求。 相关方积极参与发掘和分解工作（分解成需求），仔细确定、记录和管理对产品、服务或成果的需求，能直接促进需求成功。

需求：根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或者产品、服务或成果必须具备的条件和能力。

需求包括发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和期望。

需求是工作分解结构的基础。也是成本、进度和质量规划的基础，有时也是采购工作的基础。

需求收集从分析项目章程、相关方登记册、相关方管理计划中的信息开始。

需求分为不同的种类，如业务解决方案（相关方的需要）和技术解决方案（如何实现相关方的需要）。

需求的分类： 业务需求； 相关方需求；

解决方案需求：又分为功能需求（产品能开展的行为）和非功能需求（对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件和质量。如：可靠性、安防性、性能、安全性、服务水平、可支持性、保留/清除等）。

过渡需求：从当前到将来所需的临时能力，如数据转换和培训需求； 项目需求； 质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成和其他项目需求的实现的任何条件和标准。

5.2.1 目的

为定义和管理项目范围做准备，打基础。

5.2.2 重点输入

范围管理计划、需求管理计划、相关方管理计划、项目章程、相关方登记册。 5.2.3 重点工具

 访谈：直接与相关方直接交谈来获取正式或非正式的方法。

 焦点小组：召集预定的相关方和主体专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果

的期望和态度。有一个主持人引导到家进行互动式讨论。

 引导式研讨会：把主要相关方召集在一起，通过集中讨论来定义产品需求。研讨会

是定义跨职能需求和协调相关方差异的重要技术。JAD和QFD。

 这里还有一个用户故事的概念，描述哪个相关方将从功能中收益，需要实现什么目

标，以及将获得的收益。 群体创新技术：

头脑风暴法、名义小组技术、概念/思维导图、亲和图、多标准决策技术。 群体决策技术：

一致同意、大多数原则、相对多数原则、。

问卷调查：适合受众多样化，地理位置分散，适合开展统计分析的。 观察：直接察看个人在各自环境中如何执行工作和实施流程。 原型法：故事版就是一种原型技术。 标杆对照：可以是组织内部或外部的。 系统交互图；

文件分析：分析现有文档，识别与需求相关的信息。

5.2.4 重点输出

需求文件：

描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。

基准必须是明确的、可跟踪的、完整的、相互协调的、且主要相关方愿意认可的。

需求跟踪矩阵：

把产品需求从来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。

实现每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。 是在项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保被批准的需求在项目结束的时候能交付。

记录每个需求的相关属性。

5.3 定义范围

制定项目和产品的详细描述。

5.3.1 目的

明确所收集的需求那些包含在项目范围内，哪些排除在项目范围外，从而明确项目、服务或成果的边界。 5.3.2 重点输入

范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产。 5.3.3 重点工具

专家判断、产品分析、备选方案生成、引导式研讨会。 5.3.4 重点输出

项目范围说明书：

对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。 项目范围说明录了整个范围包括项目和产品范围。 项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。

可明确指出那些不属于本项目范围。

项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定了项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。详细的项目范围说明书包括一下内容：

产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所描述的产品、服务或成果的特征。 验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。 可交付成果：在某一个过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。

项目的除外责任：识别什么是被排除在项目之外的。明确说明那些内容不属于项目范围，有助于管理相关方期望。

制约因素：对项目或过程的执行有影响的因素。列出各种内外部约束或条件。 假设条件：在制定计划时，不需验证即可视为正确、真是或确定的因素。还要描述如果这些因素不成立，可能造成的影响。

项目范围说明书与项目章程有一定重叠，但他们的详细程度完全不同。章程是高层级的，项目范围说明书是详细的。

项目文件更新。

5.4 创建WBS

将项目可交付成果和项目工作，分解成较小且易管理的组件。

WBS是对项目团队为实现项目目标、创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。（注意是全部工作范围，包括团队管理工作，WBS 100%）

WBS组织并定义了项目的总范围，代表经批准的当前项目范围说明书中所规定的全部工作。

WBS最低层的组件被成为工作包，其中包括计划的工作。

工作是作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。

5.4.1 目的

对所要交付的内容提供一个结构化的视图。 5.4.2 重点输入

范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产。

5.4.3 重点工具

分解：

把项目范围或项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。

工作包作为WBS最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。通常需要开展以下活动：

 识别和分析可交付成果及相关工作；  确定WBS的结构和编排方法；  自上而下逐层细化分解；

 为WBS组建指定和分配标识编码；  核实可交付成果分解的程度是否恰当。 专家判断；

WBS可以以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层；或以主要可交付成果作为第二层。

把WBS的上层组建分解成最基本的元素，即可核实的产品、服务或成果。 WBS分解是要滚动式规划的。

WBS包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。从底层向上汇总，既保证没有遗漏，也没有多余的工作。100%原则。

5.4.4 重点输出

1、范围基准：经过批准的范围说明书、

 项目范围说明书  WBS

 工作分解结构(WBS )

 工作包：WBS的最低层级是带有独特标识号的工作包，这些标识号为进行成本、

进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，构成账户编码。每个工作包都是控制账户的一部分，而控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。控制账户拥有两个或更多工作包，但每个工作包只与一个控制账户关联。工作包分配到一个控制账户，根据“账户编码”为工作包进行唯一标识，是创建WBS的最后步骤。

 规划包：一个控制账户可以包含一个或多个规划包，其是一种低于控制账户而高于

工作包的工作分解结构组件，也是WBS组件，是工作内容已知，详细活动未知。  WBS词典：WBS词典是针对WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进

度信息的文件。WBS词典对WBS提供支持，其中大部分信息由其他过程创建，然后在后期添加到词典中。

2、项目文件更新。

5.5 确认范围

正式验收已完成的项目可交付成果。（确认项目工作结构是否在计划的工作范围内） 由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经完成并通过正式验收。

本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。

确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于：  确认范围关注可交付成果的验收；

 控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。  控制质量过程先于确认范围，但二者也可以同时进行。

5.5.1 目的

使验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。 5.5.2 重点输入

项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、核实的可交付成果、工作绩效数据。 5.5.3 重点工具

检查：开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付结果是否复核需求和产品验收标准。也称为审查、产品审查、审计、巡检。

群体决策技术。

5.5.4 重点输出

验收的可交付成果：

复核验收的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。

变更请求；

工作绩效信息；

项目文件更新。

5.6 控制范围

监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更。 确保所有变更请求、推荐的纠正程序或预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。

未经控制的产品或项目范围的扩大，称为“范围蔓延”。

5.6.1 目的

保持对项目范围基准的维护。

5.6.2 重点输入

项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产。

5.6.3 重点工具

偏差分析：

确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。

确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防促使，是项目范围控制的重要工作。 5.6.4 重点输出

工作绩效信息； 变更请求；

项目管理计划更新；

项目文件更新；组织过程资产更新。

6

项目进度管理

管理项目按时完成工作内容。

经批准的项目进度计划就是进度基准。 进度管理的过程及作用： 过程 规划进度管理 定义活动 定义 为规划、编辑、管理、执行和控制项目进度二制定、程序和文档的过程 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程 作用 为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向 将工作包分解为活动，作为项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。 排列活动顺序 估算活动持续时间 制定进度计划 控制进度 识别和记录项目活动之间的关系的过程 定义活动之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最该效率 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实执行和监控的过程。 监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程 确定每个活动所需的时间 制定具有计划日期的进度模型 对进度基准的维护

6.1 规划进度管理

制定、程序和文档，目的是规划、编制、管理、执行和控制项目进度。 可以是详细或概括的，要包括合适的控制临界值。 规定如何报告和评估进度的紧急情况。 6.1.1 目的

指导项目管理进度。 6.1.2 重点输入

项目管理计划、项目章程（规定了总体里程碑进度计划和项目审批要求）、事业环境因素、组织过程资产。 6.1.3 重点工具

专家判断； 分析技术； 会议。

6.1.4 重点输出

进度管理计划：

为编制、监督、控制项目进度建立准则和明确活动。 项目进度模型制定：规划的方和工具。 项目进度模型维护； 准确度：可接受的区间。

计量单位：规定没准资源的计量单位。 组织程序链接； 控制临界值；

绩效测量规则：完成百分比原则，控制账户的设定，采用的挣值测量技术（基准法、固定公式法、完成百分比法），进度绩效测量指标； 报告格式； 过程描述。

6.2 定义活动

识别记录如何完成项目可交付成果的具体工作。

6.2.1 目的

将工作包分解活动，作为对项目工作进行估算、进行规划、执行、监督和控制的基础。 6.2.2 重点输入

进度管理计划、范围基准、事业环境因素、组织过程资产。

6.2.3 重点工具

分解：把可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。 活动表示完成工作包所需要的投入。定义活动的过程，结果一定是活动。 可交付成果是创建wbs的输出。

滚动式规划：一种迭代技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。是一种渐进明细规划方式。

专家判断。 6.2.4 重点输出

1、活动清单：包含项目所需的全部进度活动的综合清单。活动清单还包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。活动有唯一标识，表示在进度计划中的位置。

2、活动属性：活动具有持续时间，可能需要相应的资源和成本。属性内容随时间演进。 活动属性包括：活动标识、WBS标识、活动标签或名称；活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量、滞后量、资源需求、强制日期、制约因素、假设条件。

活动属性用途：分配执行负责人，确定工作地点，编制开展活动的项目日历，明确活动类型（支持型活动、型活动、依附型活动）。还可用于编制进度计划。

3、里程碑清单：

里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的。里程碑持续时间为0，其仅代表一个时间点。

6.3 排列活动顺序

识别记录活动之间的关系。 6.3.1 目的

定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。 6.3.2 重点输入

进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书； 事业环境因素、组织过程资产。 6.3.3 重点工具

紧前关系绘图法PDM：用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，显示活动的实施顺序。活动节点法AON，紧前绘图法的一种展示方法。

PDM：四种依赖关系，FS、FF、SS、SF。 确定依赖关系：

依赖关系可能是强制or选择的，内部or外部的。 强制依赖关系：法律或合同要求的或工作内在性质决定的依赖关系。往往与客观有关。也称为硬逻辑或硬依赖。

选择性依赖关系：也称首选依赖关系、优先依赖关系或软逻辑关系。 外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些关系往往不在项目团队的控制范围内。

内部依赖关系：内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系。

提前量和滞后量：（不能替代进度逻辑关系）

提前量：是相对与紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。

滞后量：相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的的时间量。

6.3.4 重点输出

项目进度网络图：

表示进度活动之间的逻辑关系的图形。

项目文件更新。

6.4 估算活动持续时间

根据资源估算结果，估算完成单项活动所需工作时段数。

估算活动持续时间依据的信息包括：活动工作范围、所需的资源类型、估算的资源数量和资源日历。

估算活动持续时间过程，遵循渐进明细。 估算时要记录所有依据数据和假设条件。 学生综合征（拖延症）：人们只有咋爱最后一刻，即快到期限时才会全力以赴： 帕金森定律：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有时间。 6.4.1 目的

确定完成每个活动所需花费的时间量，是指定项目进度计划的输入。 6.4.2 重点输入

进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、资源分解结构、项目范围说明书、风险登记册； 事业环境因素、组织过程资产。 6.4.3 重点工具

专家判断； 类比估算； 参数估算； 三点估算； 群体决策技术； 储备分析；

6.4.4 重点输出

活动持续时间估算：

对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估。估算的时间不包含任何滞后量。可以给出一定的变动区间。

项目文件更新。

6.5 制定进度计划

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度的制约因素，创建项目进度模型。

制定可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。基于准确的输入信息，确定各个项目活动和里程碑的计划开始和计划完成日期。

在项目过程中，需要一直修改和维护。

6.5.1 目的

把进度活动、活动持续时间、资源、资源可用性、逻辑关系带入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。 6.5.2 重点输入

项目管理计划、活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、活动持续时间估算、项目范围说明书、风险登记册、项目人员分派、资源分解结构； 事业环境因素、组织过程资产。 6.5.3 重点工具

1、进度网络分析：

创建项目进度模型的一种技术。通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期，以及最早和最晚完成时间。

2、关键路径法：只考虑任务依赖关系 估算项目最短工期，确定网络路径的进度灵活性大小的一种方法。在不考虑资源的情况下，进行顺推和逆推分析。计算所有的最早最晚开始结束时间。

关键路径：时间最长的那条路径。

总浮动时间：在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素，就是进度灵活性。

总浮动时间通常为0.

为正数：由于逆推计算所使用的进度制约因素晚于顺推计算所得到的最早结束日期。 为负数：由于持续时间和逻辑关系违反了对最晚日期的制约因素。 关键路径上的活动为：关键路径活动。 可能有多条次关键路径。

自由浮动时间：在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。

3、关键链法：同时考虑任务依赖关系和资源。 CCM，进度规划方法，在任何项目路径上设置缓冲，以应对资源和项目不确定性。 管理的核心是：缓冲和缓冲管理。 关键链末端的缓冲成为“项目缓冲”，保护关键链；其他缓冲是“接驳缓冲”，包含不受非关键链的影响。

关键链法不在管理网络路劲的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间和剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。

4、资源优化技术：P 212

资源平衡：为了在资源需求和资源供给间平衡，或保持资源使用率保持均衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。

资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，是项目的资源需求不超过预定的资源。平滑不改变关键路劲，完工日期不会延迟。活动只在其自由和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑无法实现所有资源的优化。(不增加资源，在资源内调整)

5、建模技术：

假设情景分析、模拟（计算可能工期的概率分布）。

提前量和滞后量：

一种调整方法。滞后量是不花费资源的一个时间。

进度压缩：

不缩减范围的情况下，缩短工期。

赶工（只使用于增加资源就能缩短时间，且位于关联路径上的活动）、 快速跟进（适用于能够通过并行活动来缩短工期的）。

进度计划编制工具

包括进度模型，用活动清单、网络图、资源需求或活动持续时间等作为输入。

6.5.4 重点输出

进度基准：经过批准的进度模型。

项目进度计划：进度的模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。

展现方式：P219

 里程碑图：仅标示主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。

 横道图：甘特图，纵向列表示活动，横向列表示日期，横条表示活动的开始到完成日期

的持续时间；也叫概括性进度计划

 详细进度计划：也叫项目进度关联横道图，在横道图汇总列出活动的完成时间段，并标

明活动之间的先后顺序或关联关系

 项目进度网络图：没有时间刻度，也称为“纯逻辑图”时标逻辑图，包含时间刻度和活

动持续时间。

进度数据：用以描述和控制进度计划的信息集合。至少包括：进度里程碑、进度活动、活动属性，以及全部假设条件和制约因素。 项目日历：规定了可以开展进度活动的工作日和工作班次。把可以工作的时间段与不可以工作的时间段区分开。

项目管理计划更新、项目文件更新。

6.6 控制进度

监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，实现项目计划。

控制变更关注内容：

 判断项目进度的当前状态；

 对引起进度变更的因素施加影响；  判断项目进度是否已经发生变更；  在实际变更时对其进行管理。 6.6.1 目的

提供发现计划偏离的方法，及时采取纠正和预防措施，从而降低风险。

6.6.2 重点输入

项目管理计划、项目进度计划、工作绩效数据、项目日历、进度数据、 组织过程资产。 6.6.3 重点工具

绩效审查：

测量、对比分析进度绩效，如实际开始和完成日期，已完成百分比及当前工作的剩余持续时间。

审计的技术包括：趋势分析（分析改善还是在恶化）、关键路径法、关键链法（比较剩余缓冲和所需缓冲）、挣值管理（分析进度偏差、SPI;评价总浮动时间和最早结束时间；进度控制的主要工作包括：分析偏离进度基准的原因和程度；评估偏差对未来的影响；确定是否需要采取纠正预防措施）。

没有采用挣值管理的也要进行类似的偏差分析。 项目管理软件； 资源优化技术； 建模技术； 提前量滞后量 进度压缩；

进度计划编制工具

6.6.4 重点输出

工作绩效信息：针对wbs组件，特别是工作包和控制账户，计算sv和spi； 进度预测：对未来情况时间进行估算预计。 变更请求；

项目管理计划更新、项目文件更新（进度数据、项目进度计划、风险登记册）、组织过程资产。

7

项目成本管理

保证项目在批准的预算内完成，并对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制。

成本管理的重点是关注完成项目活动所需资源的成本；同时也要考虑项目决策对项目产品、服务和成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。

财务效益分析，关于投资回报率、现金流贴现率、投资回收期分析等。 成本管理的过程及作用： 过程 规划成本管理 估算成本 制定预算 控制成本 定义 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本 近似估算完成项目所需的资金 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立基准 监督/更新预算、管理基准变更 作用 在整个项目期间中对如何管理成本提供指南 确定项目所需的资金 确定成本基准 保持对成本基准的维护 1、各类成本：

沉没成本：过去话费的钱，考虑到他们已经被花掉了，就像沉船永远不能再回来了，应该忘记沉没成本。

生命周期成本：长周期，产品生命周期。考虑运维成本。 直接成本：与生产项目产品和服务相关的成本。

间接成本：不与项目和服务直接相关的成本，PM几乎无法控制，可以被分摊到项目中。 2、 学习曲线：当重复生产物品时，在一个固定模式下，随着生产件数的增多，这些物品的

单位成本会下降。

3、应急储备与管理储备的区别：应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已识别的风险；应急储备还通常是预算的一部分。用来应对哪些会影响项目的“已知-未知”风险，例如：可以预知某项目需要返工，却不知道返工的工作量的多少。可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工。管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险，它不包括在基准中，使用管理储备可能需要变更基准，如：当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

应急储备：成本基准中，PM可支配，已知的未知 管理储备：成本基准外，PM不可支配，未知的未知

7.1 规划成本管理

是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。 7.1.1 目的

指导如何管理项目成本。 7.1.2 重点输入

项目管理计划 项目章程

事业环境因素、组织过程资产。 7.1.3 重点工具

分析技术：分析选择项目筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资。说明筹集项目资源的方法，如自制、采购、租用或租赁。用哪种财务结束进行决策，如回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现和净现值。 专家判断、会议 7.1.4 重点输出

成本管理计划：

计量单位、精确度、准确度、组织程序链接（成本核算中使用的WBS组建，称为控制长库，直接链接会计制度）、控制临界值、绩效测量规则； 报告格式、过程描述、其他细节。

7.2 估算成本

对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

成本估算：在特定的时点，根据已知信息做出的成本预测。估算是，需要识别和分析可用于启动和完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险（比较自制或外购，购买和租赁及多种资源共享方案）。

可以用货币，人天等进行估算。

随着更详细的信息呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化。 粗略级估算：-25%到+75% 确定性估算：-5%到+10%

对成本进行估算，应考虑向项目收费的全部资源，包括但不限于人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本。

7.2.1 目的

确定完成项目工作所需的成本数额。 7.2.2 重点输入

成本管理计划、资源管理计划； 范围基准：范围说明书（说明仅限于直接还是要包括间接）、工作分解结构、WBS词典。 项目进度计划：项目工作需要的资源种类、数量、使用时间。尤其要考虑融资成本、敏感性成本。

风险登记册。

事业环境因素、组织过程资产。

7.2.3 重点工具

1、专家判断：

2、类比估算：以过去类似项目的参数值或规模指标为基础，估算当前项目的同类参数或指标。

3、参数估算；工作量*工时

4、自下而上估算：首先对单个活动或包估算，然后向上汇总。

5、三点估算：最可能成本、最乐观成本、最悲观成本。三角和贝塔分布。（如无特别说明：成本一般用贝塔分布，进度用三角分布）

储备分析：应急储备、管理储备。应急储备包含在成本基准之内，应付已知-未知。管理储备不包括在成本基准中，但属于总预算，使用管理成本需要变更成本基准。

质量成本；一致性成本，非一致性成本；

一致性成本包括预防成本（培训、文件过程、设备、完成时间）和评估成本（测试、破坏性试验损失、检查）；

非一致性成本：失败成本、劣质成本；又分为内部（项目内部发现）失败成本和外部（客户发现）失败成本。

项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术。 7.2.4 重点输出

活动成本估算：完成项目工作可能需要的成本的量化估算。可以是汇总的或详细分列的。可能包括更高层次上记列间接成本。

估算依据：关于估算依据的文件、假设条件、制约因素、估算取件的说明、置信水平。

7.3 制定预算

汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。 项目预算=成本基准+管理储备 7.3.1 目的

确定成本基准，据此进行监督和控制项目绩效。

项目预算包括经批准的用于项目的全部资金。

成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。 （预算和基准的差别就是个管理储备） 7.3.2 重点输入

成本管理计划；范围基准。 活动成本估算；估算依据；

项目进度计划；资源日历；风险登记册； 协议；组织过程资产。 7.3.3 重点工具

成本汇总、储备分析、专家判断、历史关系（类比估算、参数估算）； 资金平衡：平衡资金的支出水平。 融资

7.3.4 重点输出

成本基准:经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包含任何管理储备，只有通过变更控制才能修改。其是不同进度活动经批准的预算的综合。

项目资金需求：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求。成本基准中既包括预计的指出，也包括预计的债务。

项目文件更新：风险登记册、活动成本估算、项目进度计划。

7.4 控制成本

监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。 重点管理项目自己支出与相应完成的实际工作之间的关系。

有效成本控制的关键再远，对经批准的成本基准及其变更进行管理。 7.4.1 目的

发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。 7.4.2 重点输入

项目管理计划、项目资金需求（包括预计支出和预计债务）、工作绩效数据（进展情况，交付物成果完成情况，批准的成本和发生的成本）、组织过程资产。 7.4.3 重点工具

挣值管理EVM：

把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。针对每个工作包和控制账户。

PV、EV、AC。

成本偏差SV=EV-PV； 进度偏差CV=EV-AC。

进度绩效指数SPI=EV/PV； 成本绩效指数CPI=EV/AC。 预测：

EAC：完工估算 ETC：完工尚需估算 BAC：完工预算 完工偏差：VAC TCPI:完工尚需绩效指数 完工估算EAC的计算：

EAC=AC+自下而上的ETC;

假设按预算单价完成ETC工作：EAC=AC+（BAC-EV）； 假设以当前CPI完成ETC工作：EAC=BAC/CPI;

假设SPI与CPI同时影响ETC工作：EAC=AC+（BAC-EV）/（CPI*SPI）；

完工尚需绩效指数TCPI的计算：(完工尚需绩效指数指完成剩余工作的成本与剩余预算的比值，也就是剩余的工作除以剩余的资金) P267 即：TCPI=

TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC) 关键比值法：

进度比值：实际进度/计划进度 ，>1,进度好 成本比值：计划成本/实际成本，>1,成本节约 关键比值=进度比值*成本比值

绩效审查：

审查对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。

偏差分析：VAC=BAC-EAC；CV，SV；

趋势分析：审查项目绩效随时间的变化情况，判断绩效是在改善还是恶化。 挣值绩效：实际的绩效与测量的绩效进行比较。

储备分析：监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，判断是否还需要储备，还是需要增加储备。

项目管理软件。

7.4.4 重点输出

工作绩效信息； 成本预测；

变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。

剩余工作（完工预算−挣值）

剩余资金(完工预算−实际成本)或（完工估算−实际成本）

8

项目质量管理

项目质量管理的过程及作用：

定义 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本 近似估算完成项目所需的资金 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立基准 监督/更新预算、管理基准变更 作用 在整个项目期间中对如何管理成本提供指南 确定项目所需的资金 确定成本基准 保持对成本基准的维护 过程 规划成本管理 估算成本 制定预算 控制成本

1、质量管理包括：

 确定质量、目标和职责，使项目满足其预定的需求。

 通过使用和程序，实施质量管理体系，已执行组织的名义，支持持续的过程改进活

动。

 质量管理确保项目需求，包括产品需求，得到满足和确认。

 质量管理要兼顾项目管理和项目可交付成果两个方面，这是通用的。  质量的测量方法和技术，要根据项目不同而不同。

2、质量&等级：

质量：是实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度”。

等级：是一种设计意图，是对用途相同但技术特性要求不同的可交付成果的级别分类。 项目经理要同时达到质量和等级水平。

3、项目质量管理包括：项目管理质量和项目产品质量 4、精确水平和准确水平

精确：对精密程度的度量，重复测量结果比较集中。 准确：对正确性的评估。测量值接近实际值 5、质量保证与管理质量：

管理质量有时被称为质量保证，但管理质量比质量保证更广，质量保证着眼于项目使用过程，旨在高效的执行项目过程，包括遵守和满足标准，向相关方保证最终产品可以满足他们的需求、期望和要求。管理质量包括所有质量保证活动，还与产品设计和过程改进有关。管理质量属于质量成本框架中的一致性工作。 6、现代质量管理办法的5个方面：

 客户满意：符合要求、适合使用。

 预防胜于检查：质量是规划和设计出来的，不是检查出来的。预防的成本低于纠正

成本。  持续改进：戴明的PDCA循环是质量改进的基础。TQM全面质量管理，六西格玛。

过程改进模型、组织级项目管理成熟度模型、能力成熟度集成模型。  管理层的责任：需要全体成员参与，管理层负主要责任。  质量成本：一致性成本、非一致性成本。  与供应商的互利合作关系： 8、质量成本COQ：

一致性成本：一致性工作，即为预防而作的努力工作，而产生的成本。

非一致性成本：非一致性工作，即为纠正已经出现的错误而做的附加努力，而产生的成本。

9、5种质量管理水平（由低到高）

 通常：让客户发现问题，是代价最大的方法，这种方法可能会导致担保问题、召回、商

誉受损和返工成本。

 控制质量过程：包括先检测和纠正缺陷，再将可交付成果发送给客户。该过程会带来相

关成本主要是评估成本和内部失败成本

 通过质量保证检查并纠正过程本身，而不仅仅是特殊缺陷。  将质量融入项目和产品的规划和设计中。

 在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化。

8.1 规划质量管理

识别项目和可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目如何证明其符合质量要求。

为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。 8.1.1 目的

提供管理确认质量的指南和防线。 8.1.2 重点输入

项目管理计划：范围基准（包括工作分解结构、WBS词典，用于监控出没出圈）；进度基准（落后还是提前）；成本基准（省钱没）；其他管理计划。

相关方登记册、风险登记册、需求文件。 事业环境因素、组织过程资产。 8.1.3 重点工具

成本效益分析：比较可能的成本和预期效益。达到质量要求的主要效益包括：减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度、提升赢利能力。 质量成本；一致性成本，非一致性成本；

一致性成本包括预防成本（培训、文件过程、设备、完成时间）和评估成本（测试、破坏性试验损失、检查）；

非一致性成本：失败成本、劣质成本；又分为内部（项目内部发现）失败成本和外部（客户发现）失败成本。 其中基本质量工具：

 因果图：鱼骨图、石川图，进行根本分析的图。也就是多个为什么图。

 流程图：过程图，显示一个或多个输入转为一个或多个输出的过程中，需要的步骤顺序和可能分值。SIPOC模型。可以用于一致性工作和非一致性工作的细分。可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方。

 逻辑数据模型：把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术。

可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方。

 矩阵图：在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。根据可用来比

较因素的数量，项目经理可使用不同形状的矩阵图，如L形、T形、Y形、X形、C形和屋顶形矩阵。有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。

 核查表：级数表，用于收集数据的查对清单。通过合理排列各种事项，进而有效的收集关于潜在问题的有利数据。

 帕累托图：特殊的垂直条形图，识别大多数问题的少数原因。二八原则。要100%涵盖结果。

 直方图：特殊形式的条形图，描述集中趋势、分散程度和统计分布形状，其不考虑时间的影响。

 控制图：分析过程是否稳定，包括7点原则，出边界原则，连续7个点在均线的上

方或下方，或有1个点超出界限。

 散点图：相关图，一个变量相对于另一个变量的变化。  标杆对照：实际或计划的项目实践与可比项目的实践比照。  实验设计：一种统计方法，识别哪些因素对正在生产的产品或开发的流程的特定变量产生影响。以及对质量成本的影响。有助于产品和过程的优化。分析因素间相互影响和协同作用。

 统计抽样：从目标总体中选取部分样本用于检查。 其他质量规划工具：

头脑风暴、力场分析、名义小组会议、质量管理和控制工具。 会议。

8.1.4 重点输出

 质量管理计划：描述如何实施组织的质量，以及项目管理团队准备如何达到项

目的质量要求。可以正式非正式，详细或概括。  过程改进计划：详细说明对项目管理过程和产品开发过程进行分析的各个步骤，以

识别增值活动。考虑包括：过程边界，过程配置，过程测量指标，绩效改进目标。  质量测量指标：描述项目或产品属性，以及控制过程将如何对属性进行测量。  公差：质量测量指标允许变动的范围。例子：准时性、成本控制、缺陷频率、故障

率、可靠性、测试覆盖度等。

 质量核对单：一种结构化工具，列出各项内容，核实所要求的一系列步骤是否得到

执行。

 项目文件更新。

8.2 管理质量

管理质量是把组织的质量用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。本过程的主要作用是提高实现质量目标的可能性，以及识别无效果过程和导致质量低劣的原因。审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作定义。

管理质量有时也被称为“质量保证”，但管理质量比质量保证范围更广，因其可用于非项目工作。在项目管理中，质量保证着眼于项目使用过程，旨在高效地执行项目过程，包括遵守和满足标准，向相关方保证最终的产品可满足他们的需求、期望和要求。管理质量包括所有质量保证活动，还与产品设计和过程改进有关。管理质量的工作属于质量成本框架汇总的一致性工作。

质量保证通过规划过程预防缺陷，或在执行中进行检查发现缺陷，从而保证质量的确定性。

质量保证是执行过程，使用规划质量和控制质量产生的数据。 质量保证工作数据质量成本中的一致性成本。 8.2.1 目的

促进质量过程改进。

质量保证：建立对未来输出或未完输出在将来完工时满足特定的需求和期望的信心。 8.2.2 重点输入

质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标（提供了被测量的属性和允许的偏差）、质量控制测量结果（质量控制活动的结果）、项目文件。 8.2.3 重点工具

包括规划质量管理和控制质量过程的工具技术外，还包括：  亲和图：发现关联。

 过程决策程序图PDPC：理解一个目标与达成此目标步骤之间的关系。  关联图：相互交叉的逻辑关系。

 流程图：流程图展示了引发缺陷的一系列步骤。  树形图：也称为系统图，层级分解结构。

 优先矩阵：识别关键事项和合适的备选方案，决策列出备选方案的优先顺序。  活动网络图：箭头图，AOA活动箭线图和AON活动节点图。活动网络图连同项

目进度计划编制方法一起使用，如：计划评审技术PERT、关键路径法CPM、紧前关系绘图法PDM。

 矩阵图：质量管理和控制工具，对数据进行分析。在行列交叉处的位置展示因素、

原因和目标之间的关系强弱。  质量审计：用来确定活动是否遵循了组织和项目的、过程和程序的一种结构化

的、的过程。审计的目标：识别全部正在实施的良好及最佳实践；识别全部违规做法、差距和不足；分享良好实践；积极协助改进，提高生产效率；强调每次审计都积累点经验教训。质量审计可以事先安排，也可以随机进行；可以内部或外部审计师进行。

质量审计还可以确认已批准变更的实施情况（包括更新、预防措施、纠正措施和缺陷补救）。

 过程分析：过程分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素以及非增值活动，按照过程改进计划概括的步骤来识别所需的改进。过程分析包括根本原因分析，用于识别问题、探究根本原因，并指定预防措施的一种具体技术  面向X的设计DFX：

8.2.4 重点输出

质量报告、测试与评估文件、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。

8.3 控制质量

监督并记录质量管理活动执行结果的过程，本过程的主要作用是核实项目可交付成果满足相关方的要求，可供最终验收。以便评估绩效，并推荐必要的变更。 8.3.1 目的

识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议或采取相应措施消除此原因。

确定项目的可交付成果及满足主要相关方的既定需求，保证满足进行最终验收。 即一个是检查过程发现原因并解决，一个是检查结果保证能最后成功交付。 控制过程就是通过一系列技术、活动，核实已交付的输出是否满足需求。 几个术语：

预防与检查：预防是保证过程不出错误；检查是保证错误不到客户手里。

属性抽样与变量抽样：属性抽样是检查合格不合格；变量抽样是检查合格的程度。 公差与控制界限：公差是结果的可接受范围；控制界限是普通偏差的边界。 8.3.2 重点输入

项目管理计划、质量测量指标、质量核对单、工作绩效数据（技术性能的比较结果、实际进度的比较结果、实际成本的绩效比较结果）、批准的变更请求（批准的变更请求：包括各种修正。需要核实批准的变更是否已得到及时实施）；

可交付成果；

项目文件、组织过程资产。 8.3.3 重点工具

7种基本工具（因果图、过程图、核对表、帕累托图、直方图、控制图、散点图）； 统计抽样；

检查：检验工作产品，确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括项目的测量数据。检查也可成为审查、同行审查、审计或巡检等。检查也可用于缺陷补救。 审查已批准的变更请求。 8.3.4 重点输出

质量控制测量结果：对质量控制活动的结果的书面记录。

确认的变更：对变更或补救的对象进行检查，做出接受或拒绝的决定，并把决定通知相关方。被拒绝的对象可能需要返工。

核实的可交付成果：

控制质量的一个目的就是确定可交付成果的正确习惯。开展控制质量过程的结果，就是核实的可交付成果。核实的可交付结果，是确认范围的输入，以便正式验收。

工作绩效信息、变更请求。 项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新（完成的核对单、经验教训文档）。

9

项目资源管理

项目资源管理的过程及作用： 定义 定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程 估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品等。 获取项目所需资源的过程 提供工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。 跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。 确保按计划为项目分配资源，以及根据资源使用计划监督资源的实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程 作用 确定适用于项目资源的管理方法和管理程度 明确项目所需的资源种类、数量和特性 概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。 改进团队协作、增强人机关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体绩效 影响团队行为、管理冲突以及解决问题。 确保资源适时适地的可用于项目，且在不在需要时被释放。 过程 规划资源管理 估算活动资源 获取资源 建设团队 管理团队 控制资源 项目团队成员可以称为项目人员，在规划阶段参与，可以使其贡献专业技能，又能提高对项目的责任感。

项目管理团队：核心团队、执行团队、领导团队。

项目发起人要与项目管理团队一起工作，特使是协助：筹集项目资金、明确项目范围、监督项目进度及影响买方和执行组织中的相关方。

管理与领导项目团队：影响项目团队、职业与道德行为。 资源管理理论：

1、X—Y理论的基本假设

X理论：性本恶 Y理论：性本善

2、勒温理论：、民主、放任自流

3、管理方格理论：五种典型领导行为；不称职的管理、俱乐部式管理、任务式管理、团队式管理、中间式管理（X轴关心生产、Y轴关心人）

4、领导权变理论—菲特勒模型，任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境相适应。

LPC量表：来反映和测定领导风格，你最不喜欢的同事能给予好评价 宽容、体谅、重人际关系----以人为主

批评、一无是处、惯于命令、控制----以工作为主

5、领导权变理论—菲特勒模型，根据工作环境，采取适当的领导方式可以把群体绩效提高

到最大限度，当情景非常有利或非常不利时，采取工作导向型领导方式是合适的，各方面因素交织在一起且情景适中时，以人为重的领导方式更为有效。

6、马洛斯需求层次理论：金字塔，1、自我实现 （不讲回报、心甘情愿）2、尊重（自尊、成就、责任）、3社会（爱情、友谊、归属）4、安全（安全、次序、自由） 5、生存（空气、水、食物）

7、赫兹伯格双因素理论

卫生因素：良好的卫生基本没有激励作用、恶劣的卫生因素可能破坏激励； 激励隐私：良好的激励因素有激励作用，恶劣的激励因素可能破坏激励。

8、期望理论：只有当人们认为实现目标的可能性很大，并且实现这种目标又具有很重要的价值，这时该目标对他们的激励程度才会最大。

激励程度=期望值*效价。（期望值实现可能性）

9、公平理论：人们的动机，不仅受其所得的绝对报酬影响，而且更受相对报酬影响，每个人都会不自觉的把自己所得的报酬以及自己所付出的劳动进行社会比较，如果他们相等，就认为是公平的，感觉不公平就会采取策略：1）设法增加个人所得 2）设法降低别人所得 3）减少投入、降低个人贡献 4）设法增加别人的投入 5）重新选择比较对象以获得公平感 6）发牢骚、消极怠工、离职。

10、后天需要理论：个人的特定需求是通过后天培养活长期学习，由生活经验形成的，获得需求理论包括：成就需求、亲和需求、权利需求。

11、影响力：1）权威 2）指派3）预算 4）升迁 5）金钱6）惩罚 7）工作挑战8）专业 9）友谊

12、权利：1）强制权利 2）合法权利 3）专家权利 4）奖励权利 5）参照权利（背景） 13、项目经理的5种权利：1）法定权 2）奖励权 3）惩罚权 4）专家权 5）影响力

9.1 规划资源管理

9.1.1 目的

确保项目成果完成有足够的可用资源。 9.1.2 重点输入

项目章程、项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产。 9.1.3 重点工具

 层级型：可以采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。包括：

工作分解结构、组织分解结构、资源分解结构。用于记录高层级角色。  文本型：详细描述团队成员职责  责任分配矩阵（RAM）：展示项目资源在各个工作包中的任务分配。高层次的责任分配

矩阵可定义项目团队、小组或部门负责WBS中发的哪部分工作；低层次的责任分配矩阵可在小组内为具体活动分配角色、职责和职权。  组织理论：组织的结构和文化影响项目组织结构

9.1.4 重点输出

资源管理计划

团队章程：团队章程对团队成员的可接受行为确定了明确的期望。

9.2 估算活动资源

估计执行各项活动需要的人员、材料、设备或用品的种类和数量。

9.2.1 目的

明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。 9.2.2 重点输入

资源管理计划（角色和职责、项目组织图、人员配备管理计划）、事业环境因素、组织过程资产。

进度管理计划、活动清单、活动属性； 资源日历：资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。估算是要了解在规划的活动期间，那些资源、设备和材料可用。

资源日历规定了在项目期间特定的项目资源何时可用，能用多久。 可以在活动或项目层面建立资源日历。 风险登记册； 活动成本估算；

事业环境因素；组织过程资产。

9.2.3 重点工具

 专家判断；

 类比估算：将以往的类似项目的资源相关信息作为未来项目的基础。  参数估算：基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算活动的数量。  备选方案分析：替代品；  发布的估算数据；  自下而上估算  项目管理软件 9.2.4 重点输出

 资源需求：活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。  估算依据：资源需求文件中说明估算依据，以及所做的假设  资源分解结构：资源依类型或类别的层级展现。  项目文件更新；

9.3 获取资源

9.3.1 目的

获取项目所需的资源

9.3.2 重点输入

项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产 9.3.3 重点工具

多标准决策分析、人际关系与团队技能、预分派、虚拟团队 9.3.4 重点输出

实务资源分配单、项目团队派工单、资源日历、变更请求

9.4 团队建设

塔克曼阶梯理论：团队建设的五个阶段：

形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段。

9.4.1 目的

提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队氛围，目的是提高项目绩效。

改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低离职率，提升整体项目绩效。 项目经理的主要职责：建设高效的项目团队，在相互信任的氛围中充分协作。 建设团队的目标：

提高团队成员的知识和技能；提高成员间的信任和认同感（提高士气、减少冲突、增进协作）；创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化。

9.4.2 重点输入

人力资源计划、项目团队派工单、资源日历、团队章程。

9.4.3 重点工具

 集中办公  虚拟团队  沟通技术

 人际关系与团队技能  认可与奖励  培训

 个人和团队评估  会议

人际关系技能：也叫软技能。

培训：费用支付规则，只对本项目有利，计入项目预算；组织都可用，组织支付。 团队建设活动：持续性的过程，项目经理要持续监督团队机能和绩效，确定是否采用预防或纠正措施。

基本规则：明确的规定。

集中办公：也称为紧密矩阵，统一个物理地点工作，增强工作能力。 认可与奖励：及时给予其需要的奖励。 人事测评工具：分析人员的优势和劣势。 9.4.4 重点输出

团队绩效评价：已任务和结果为导向是高效团队的重要特征。 事业环境因素更新。

9.5 管理团队

9.5.1 目的

跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，目的是优化项目绩效。 影响团队行为，管理冲突，解决问题，评估团队成员的绩效。 团队管理的重要技能：沟通、冲突管理、谈判和领导技能。 项目经理分配有挑战的任务，并对优秀绩效进行表彰。

9.5.2 重点输入

资源管理计划、项目人员分配、团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告。 组织过程资产。

9.5.3 重点工具

 冲突管理：来源包括资源稀缺、进度优先级排序、个人工作风格等。负面的冲突处理顺

序：成员自己来，项目经理协调，正式程序（包括惩戒措施）。 冲突解决方法：撤退回避（双输）、缓和包容（双输，求同）、妥协调解（双输，各退一步）、强迫命令（单赢）、合作解决（双赢）。

影响冲突解决方法的因素：冲突的重要性和激烈度、解决的紧迫性、各方立场、永久或暂时解决的动机。

 人际关系技能：领导力、影响力、有效决策。

 情商：了解、评价和管理自我情绪、他们情绪及团队情绪的能力

 影响力：在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有货仅有很小的命令权限，所以他

们适时影响相关方的能力，对保证项目成功非常关键。影响力主要体现在：说服他们、清晰表达观点和立场、积极有效的倾听、在任何情况下都能了解并综合考虑各种观点、手机相关信息，在维护相互信任的同时，解决问题并达成一致意见。P350  领导力：成功的项目需要强有力的领导技能，领导力是领导和激励团队做好工作的能力。

通过讨论或辩论与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。领导力帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标。管理更接近于指挥一个人采取已知的预期行动从一个位置到另一个位置。P350

9.5.4 重点输出

变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新、组织过程资产更新。

9.6 控制资源

9.6.1 目的

监督资源实际使用情况 9.6.2 重点输入

资源管理计划、工作绩效数据、物资资源分配单、资源分解结构、资源需求 9.6.3 重点工具  绩效审查

 趋势分析：基于目前的工作绩效信息来确定未来项目阶段所需要的资源  问题解决

 人际关系与团队技能 9.6.4 重点输出 工作绩效信息

10 项目沟通管理

项目沟通管理的过程及作用： 过程 规划沟通管理 管理沟通 定义 为项目沟通活动指定恰当的方法和计划的过程 确保信息及时且恰当的收集、生成、发布存储、检索、管理、监督和最终处理的过程 作用 及时向相关方提供信息，引导相关方有效参与项目。 促进项目团队与相关方的有效信息流动 监督沟通 确保满足项目及其相关方信息需求的过程 按要求优化信息流程

进行及时恰当地进行信息的规划、收集、生成、发布、存储、鉴所、管理、控制、监督、最终处置。

沟通的纬度：内部外部、正式分正式、垂直水平、官方非官方、书面口头（语言和非语言）。

1、 书面沟通5C原则：1）正确的语法和拼写 2）简洁的表述和无多余文字 3）清晰的

目的和表述 4）连贯的思维逻辑 5）受控的语句和想法承接 2、 层级沟通：相关方或相关方群体相对于项目团队的位置将会以如下方式影响信息传

递的形式和内容：

向上沟通：针对高层相关方

向下沟通：针对承担项目工作的团队和其他人员 横向沟通：针对项目经理或团队的同级人员 3、 沟通发展趋势

 将相关方纳入项目评审范围  让相关方参加项目会议  社交工具使用日益增多  多面性沟通方法

10.1 规划沟通管理

10.1.1 目的

根据相关方的信息需要和要求和可用的资源（组织的可用资产情况），制定合适的沟通方式和计划。

识别与相关方的最有效率和最有效果的沟通方式（谁与谁沟通，以及谁接受何种信息）。

有效果：正确的时间、正确的方式、把信息给正确的人，产生正确的影响。 有效率：只提供需要的信息。

考虑因素：那个人需要有没有权利接触、何时需要、如何存储、存到哪里、如何检索、是否考虑时差语言障碍扩文化因素问题。

10.1.2 重点输入

项目管理计划、相关方登记册、事业环境因素、组织过程资产。

10.1.3 重点工具

 沟通需求分析：确定相关方的信息需求，包括：信息的类型、格式，以及对相关方的价

值。信息的内容是有利于成功的以及不沟通就会造成失败的（有效率）。 沟通渠道计算公式：n*（n-1）/2.

 沟通技术：传递信息的技术，如会议、文件、查询系统、社交媒体、网站等

沟通技术的选择因素：信息需求的紧迫性（着急就飞过去别打电话写邮件了）、技术的可用性（不会上网就打电话写信吧）、易用性（都得会用，不然还得培训，如使用查询系统）、项目环境（包括办公地点、文化）、信息的敏感性和保密性（然不让使用u盘，上互联网等）。  沟通模型：编码、传递信息（会受到距离、技术的难度、文化差异等噪声的干扰和阻碍）、

解码、告知收悉、反馈反应。

沟通模型可以是最基本的线性沟通过程（发送方和接收方）、也可以是增加了反馈元素

（发送方、接收方+反馈）、更具互动性的沟通形式，甚至可以是融合了发送方或接收方的人性因素、试图考虑沟通复杂性的更加复杂的沟通模型。

基本的发送方和接收方沟通模型：此模型将沟通描述为一个过程，并由发送方和接收方两方参与；其关注的是确保信息送达，而非信息理解。（编码、传递信息、解码）

互动沟通模型：此模型也将沟通描述为发送方与接收方参与的沟通过程，但它还强调确保信息理解的必要性。互动沟通模型中新增的步骤有：确认信息已收到、反馈/响应。  沟通方法：互动沟通、推式头痛、拉式沟通  会议。

 沟通风格评估：规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内

容的一种技术。常用于不支持项目的相关方。可以先开展相关方参与度评估，再开展沟通风格评估。P375  政治意识：政治意识有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境来规划沟通。政治

意识是指对正式和非正式权利的认知，以及在这些关系中工作的意愿。理解组织战略、了解谁能行驶权利和施加影响，以及培养与这些相关方沟通的能力，都属于政治意识的范畴。

 文化意识：文化意识指个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。具

有文化意识并采取后续行动，能够最小化因项目相关方社区内的文化差异而导致的理解错误和沟通错误。P376 10.1.4 重点输出

沟通管理计划。

包括：相关方的沟通需求、沟通方法、时间频率、升级程序等。

10.2 管理沟通

10.2.1 目的

根据沟通计划，进行信息的生成、收集、分发、储存、检索、最终处置。 促进相关方之间实现有效率有效果的沟通。 沟通管理借助的技术：发送接受模型、媒介选择、写作风格、会议管理技术、演示技术、引导技术、倾听技术。

10.2.2 重点输入

沟通管理计划、工作绩效报告。

10.2.3 重点工具

 沟通技术、沟通模型、沟通方法、信息管理系统。

 报告绩效：收集发布绩效信息，包括当前状态、预测结果。定期收集，对比分析，

做出预测。向每位受众适度地提供信息。

10.2.4 重点输出

项目沟通：包括绩效报告、可交付成果状态、进度进展情况、已发生的成本。 项目管理计划中对三大基准的更新。

10.3 监督沟通

10.3.1 目的

按沟通管理计划和相关方惨呼计划的要求优化信息传递流程。确保在正确的时间、通过正确的渠道，将正确的信息传递给正确的受众。

随时确保沟通参与者之间的信息流动的最优化。 10.3.2 重点输入

项目管理计划、项目沟通（可交付成果的状态、进度进展情况、已发生的成本）、问题日志、工作绩效数据、组织过程资产。 10.3.3 重点工具

信息管理系统、专家判断、会议。 10.3.4 重点输出

工作绩效信息、变更请求。

11 项目风险管理

项目风险管理旨在识别和管理未被其他项目管理所管理的风险。利用或强化正面风险，规避或减轻负面风险。

项目风险管理的过程及作用： 过程 规划风险管理 识别风险 定义 定义如何实施风险管理过程 作用 确保风险管理的水平、方法可见度与项目对组织的和其他相关方的重要程度相匹配 记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源，汇集相关信息以便项目团队能够恰当应对已识别风险。 重点关注关注高优先级的风险 识别单个项目风险，以及整体项目风险的来源，并记录风险的特征 实施定性风险分析 实施定量风险分析 规划风险应对 实施风险应对 通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行排序，从而为后续分析或行动提供基础 就已识别的单个项目风险和其他不确定性来源对整体项目目标的综合影响进行定量分析的过程 为应对单个项目风险而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程 执行商定的风险应对的过程 量化整体风险敞口，并提供额外的定量风险信息，支持风险应对计划 制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法 确保按计划执行商定的风险应对措施来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁最大化单个项目机会。 监督风险 在整个项目期间，监督商定的风险应对使项目决策都基于整体项目风险计划的实施、跟踪、识别和分析新风险，敞口和单个项目风险的当前信息。 以及评估风险管理有效性的过程

风险管理的目标是：提高项目中的积极时间的概率和影响，降低项目中消极时间的概率和影响。

1、决策树分析：

2、威胁应对策略：上报、规避、转移、减轻、接受 3、机会应对策略：上报、开拓、分享、提高、接受

风险：不确定事件或条件，一旦发生会对项目的目标，造成消极或积极的影响。 起因：可以是已知或潜在的需求、假设条件、制约因素或某种现状。 源于：不确定性。

已知风险：规划应对措施，分配应急储备。 未知风险：无法主动管理，分配管理储备。 已发生的消极项目风险被视为问题。 整体风险大于单个风险之和。

风险态度的影响因素：风险偏好（风险效用函数）、风险承受力、风险临界值。态度受认知、承受力和各种成见左右。

积极消极的风险：机会、威胁。 风险管理要积极、持续开展。 项目风险管理的发展趋势和新兴实践：

 非事件类风险：大多数项目只关注作为可能发生或不发生的不确定性未来事件的风险。

例如：关键卖方停业、客户在设计完成后变更、分包商或标准化流程进行优化等。分非事件类风险又分为：

1） 变异性风险：已规划事件、活动或决策在某些方面存在不确定性，就导致变异性风

险。例如 生产率可能高于或低于目标值。测试发现错误多余或少于预期，施工天气反常等。

2） 模糊性风险：对未来可能发生什么，存在不确定性。知识足部可能影响项目达成目标的能力。例如：不太了解需求或技术方案的要素、法规框架的未来发展、或项目内在的系统复杂性。

变异性风险可通过蒙特卡罗分析加以处理，即用概率分布表示变异的可能区间，然后采取行动缩小可能的区间。管理模糊性风险先定义认知或理解的不足之处，进而通过获取外部专家意见或最佳实践为标杆来填补差距。也可以采用增量开发、原型搭建或模拟等方法来处理模糊风险。

 项目韧性：随着对“未知-未知”因素的意识增强，意识到存在突发性风险，可通过加

强项目韧性来应对突发性风险。

1)为已知风险列出风险预算，为突发性风险预留合理的应急预算和时间

2)采用灵活的过程，包括强有力的变更管理，以便在保持朝项目目标推进的正确方向的同时，应对突发性风险。

3)授权目标明确且值得信赖的项目团队在商定范围内完成工作 4)经常留意早期预警信号，以尽早识别突发性风险

5)明确征求相关方意见，以明确为应对突发性风险而可以调整项目范围或策略的领域。  整合式风险管理：协调企业级风险管理方法，来确保所有层面的风险管理工作的一致性

和连贯性。这样就能是项目集和项目组合的结构具有风险效率，有利于在给定的风险敞口水平下创造最大的整体价值。 风险分类：

 已知风险：进行主动管理。（应对措施）

 已知-未知风险：已知但无法主动管理的风险。（应急储备、应对计划、应急计划）  未知未知风险：事先无法识别的风险，当然更无法知道发生的概率和影响，无法主动管

理。（管理储备）

11.1 规划风险管理

定义如何实施项目风险管理。（定管理文件的方案） 11.1.1 目的

确保管理程度与风险与项目对组织的重要性相匹配。 获得相关方的同意支持至关重要。

重点工作是：仔细周密的安排，充足的资源和时间。 11.1.2 重点输入

项目管理计划、项目章程、相关方登记册。 事业环境因素、组织过程资产。 11.1.3 重点工具

相关方分析：通过相关方分析确定项目风险的偏好。

风险管理环境：基于项目总体情况的相关方风险态度和项目战略风险敞口的组合。 基于战略风险计分表：基于项目总体情况概要地评估项目的风险敞口。 专家判断、会议。 11.1.4 重点输出

风险管理计划：

方、角色与职责、预算、时间安排、风险类别（RBS）、风险概率和影响的定义、概率和影响举证、修改的相关方承受力、报告格式、跟踪。

11.2 识别风险

判断哪些风险可能影响项目并记录其特征。 （找找看有多个个风险） 11.2.1 目的

对已有风险进行文档化，并为项目团队预测未来事件积累知识和技能。 团队成员参与分析，提高责任感主人翁感。

11.2.2 重点输入

风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划、资源管理计划、范围基准（WBS识别的关键输入）、活动成本估算、活动持续时间估算、相关方登记册。 项目文件、采购文件、事业环境因素、组织过程资产。

11.2.3 重点工具

文档审查；

信息收集技术：头脑风暴、德尔菲技术（组织专家匿名达成一致意见的一种方法，由于与减轻数据偏倚，匿名进行）、访谈、根本原因分析。

核对单分析：根据类型项目历史信息编制风险识别核对单。可以用风险分解结果作为核对单。由于无法穷尽，不能取代其他识别方式。要随时调整，增减条目，收尾的时候要审查。

假设分析：检验假设条件在项目中的有效性。 图解技术：因果图、系统过过程流程图、影像图；

SWOT分析：优势Strength；劣势Weakness；机会Opportunity；威胁Threat。 专家判断。

11.2.4 重点输出

风险登记册：识别风险的输出是最初内容，后续不断补充完善。 最初的风险登记册包括：已识别的风险清单和潜在的应对措施清单。

11.3 实施定性风险分析

评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，为后续分析或活动提供基础。（大概估计下大体情况，排个优先级。） 本过程的主要作用是关注高优先级的风险。

11.3.1 目的

降低项目的不确定性级别，并重点关注高优先级的风险。 根据风险发生的概率造成的影响以及其他因素，定优先级，评估受相关方的风险态度影响。

定性分析是快速且经济有效的一种方法。

定性分析后进行：定量分析或直接进行规划风险应对。 11.3.2 重点输入

风险管理计划（包括角色职责、方、风险管理的预算和进度活动、风险类别、概率和影响的定义、概率和影响举证及修正的相关方风险承受力）

范围基准、风险登记册。

组织过程资产、事业环境因素。 11.3.3 重点工具

风险数据质量评估：风险数据是开展定性风险分析的基础。风险数据质量评估旨在评价关于单个项目风险的数据准确性和可靠性。评估风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。（其实就是看原始数据是否准确有效。）

风险概率和影响评估：评估风险发生的可能性和影响的大小高低程度，确定风险评级。 每个识别的风险都要进行评估，记录相应的说明性细节。低级别的进入风险登记册的观察清单，用来监测。

概率和影响矩阵：基于风险评级结果，对风险进行优先级排序，以便进一步开展定量分析和风险应对规划。高的要监督并采取优先措施和激进的应对策略。低的进行观察或增加应急储备，不用采取主动措施。

风险分类：来来源或按受影响的工作或其他分类标准进行分类。

风险紧迫性评估：考虑指标包括风险的可检测性、风险应对时间的要求、风险征兆和预警信号、风险级别等。

专家判断。 11.3.4 重点输出

项目文件更新：主要是风险登记册、假设条件日志。

11.4 实施定量风险分析

对识别出来的风险对项目整体影响进行定量分析。（对大风险计算下风险到底多高，数字化）

11.4.1 目的

产生量化风险信息，来支持决策指定，降低项目的不确定性。 分析对象：在定性风险分析过程中被确定为对项目的竞争性需求存在潜在重点影响的风

险。

过程：分析风险对项目目标的影响，主要评估对项目的总体影响。 在定量分析时：也可以对单个风险分配优先级数值。 项目经理判断实施定量风险分析的必要性和有效性。 11.4.2 重点输入

风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、风险管理计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产。 11.4.3 重点工具

数据收集和展示技术：访谈（收集数据，用历史数据等）、概率分布。 定量风险分析和建模技术：主要是面向事件和面向项目的。 敏感性分析：用龙卷风图来分析哪个影响最大。

预期货币价值分析EMV：分析在未来可能或不可能发生时，计算平均结果的一种统计方法。用决策树计算逾期收益值。

建模和模拟：蒙特卡洛建模分析技术，分析概率分布情况。 专家判断。 11.4.4 重点输出

项目文件更新，主要是风险登记册的更新。 包括：

项目的概率分析：估计可能完成情况的可信度水平。

实现成本和时间目标的概率：有多大几率完成，比如蒙特卡洛分析。 量化风险优先级清单：数字化最大威胁和机会，比如龙卷风图。 定量风险分析结果的趋势：未来走势情况。

11.5 规划风险应对

针对项目目标，指定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。 （对风险准备预案） 11.5.1 目的

根据优先级指定应对措施，把所需要的资源加进预算、进度计划和项目管理计划。 要指定具体负责人。 11.5.2 重点输入

风险管理计划：角色和职责、风险分析定义、审查时间安排、各级风险临界值。

风险登记册：识别的风险，风险的根本原因分析、潜在应对措施清单、风险责任人、征兆和预警信号、项目风险的相对评级和优先级清单、近期需要应对的风险、需要进一步分析和应对的风险清单、定性分析结果的趋势、优先级风险的观察清单。

风险登记册可能还会提供有助于规划风险应对的、关于已识别风险的其他信息，包括根本原因分析、风险出发因素和预警信号、需要在短期内应对的风险，以及要进一步分析的风险。

11.5.3 重点工具

主要策略、备用策略、弹回计划。

次生风险：实施风险应对措施的直接结果。 分配应急储备，说明动用应急储备的条件。

应急应对策略：特定条件发生时才实施应对计划。对触发事件要进行定义和跟踪。通常成为应急计划或弹回计划，其中包括已识别的、用于启动计划的触发事件。

消极风险和威胁应对策略：

 上报：如果项目团队或项目发起人认为威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超

出了项目经理的权限，就应该采用上报策略。

 规避：消除或免受其影响的策略（就是咱不弄那个风险高的玩意了）。

 转移：威胁影响以及责任给第三方，一般要支付费用。比如：用保险、履约保函、

担保书和保证书。

 减轻：降低出现的概率或造成的影响。如：加个备用不见，减轻主部件故障造成的

影响。

 接受：来了就接着。可以主动或被动。主动一般是：建立应急储备，应对风险。 积极风险或机会的应对策略：  上报：如果项目团队或项目发起人认为某机会不在项目范围内，或提议的应对措施

超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略。

 开拓：确保机会实现。是肯定出现。如：分配最有能力的资源给项目来缩短完成时

间。

 提高：提高发生的概率或积极影响。如：为尽早完成活动而增加资源。

 分享：分配给最能为项目利益抓住机会的第三方。分享措施包括建立合伙关系、合

作团队、特殊公司或合资企业来分享机会。  接受。 11.5.4 重点输出

项目管理计划更新：进度、成本、质量、采购、人力资源 管理计划；范围、进度、成本 基准。

项目文件更新：风险登记册；假设条件日志；技术文件；变更请求。

11.6 实施风险应对

实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程。 11.6.1 目的

本过程的主要副作用是确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口，最小化单个项目威胁，最大化单个项目机会。 11.6.2 输入

项目管理计划、项目文件、组织过程资产 11.6.3 工具

专家判断、人际关系团队技能、项目管理信息系统 11.6.4 输出

变更请求、项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、风险登记册、风险报告）

11.7 监督风险

在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程的有效性。

（按计划执行，看已识别的风险出没出，执行了应对有没有出次生风险留下残余风险，找新风险；评估下目前的风险管理过程有没有作用，需不需要整改） 11.7.1 目的

提高应对风险的效率，不断优化风险应对。

实施风险登记册中列的风险应对措施，持续监督项目工作，发现新风险、风险变化和过时风险。

控制风险的过程：基于执行中产生的数据，采用偏差、趋势分析等技术，确定： 项目假设条件是否仍然成立；

某个已评估的风险是否已经发生变化或消失； 风险管理和程序是否已得到遵守；

跟进当前的风险评估，是否需要调整成本或进度的应急储备；

控制风险：涉及选择替代策略、实施应急或弹回计划、采取纠正措施，以及修改项目管理计划。

风险责任人：定期向项目经理汇报计划的有效性、未曾预料到的后果，以及为合理应对风险而需要采取的纠正措施。

更新组织过程资产，记录经验教训，使未来项目受益。 11.7.2 重点输入

项目管理计划、风险登记册、工作绩效数据、工作绩效报告。 11.7.3 重点工具

风险在评估：识别风险、现有风险再评估，删除过时风险。需要定期进行。 风险审计：检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。（即管理过程和应对计划是否有效）

项目经理要按风险管理计划规定的频率实施。

偏差和趋势分析：分析与基准计划的偏差。比如挣值管理技术。

技术绩效测量：把执行期间获得的技术成果与原计划进行比较。技术绩效的客观的、量化的测量指标。

储备分析：比较剩余应急储备和剩余风险量，确定剩余储备是否合理。 会议：定义状态审查会中的一项议程。 11.7.4 重点输出

工作绩效信息；

变更请求：包括推荐的纠正措施和预防措施。 项目管理计划更新；

项目文件更新：风险登记册中风险再评估、风险审计和定期风险审查的结果；项目风险及应对的实际结果。

组织过程资产更新。

12 采购管理

采购就是从外面买或获得东西（产品、服务、成果）。包括合同管理和变更控制。 协议的概念，买卖双方之间的法律文件。

采购合同：包括条款和条件，也可包括其他条目。 合同的别名：协议、谅解、分包合同、订购单。

合同要审批，审批的目的：明确描述产品、服务或成果，以满足项目需要。 协议生命周期：采购过程的各种活动。单项合同的生命周期可在项目生命周期中任何阶段结束。

分配风险管理责任或分担风险的一种方法：签订产品或服务协议。

买方别名：顾主、客户、总承包商、承包商、采购组织、服务需求者、采购方。 卖方别名：承包商、分包商、供货商、供应商、服务提供商。

卖方：从投标人到中标人最后才是签约供应商或供货商。可能是关键相关方。 合同可以包含制约因素。

采购管理的发展趋势和新兴实践：工具的改进、更先进的风险管理、变化中的合同签署实践、物流和供应链管理、技术和相关方关系、试用采购。 项目采购管理的过程及作用： 过程 规划采购管理 实施采购 控制采购

定义 记录采购决策、明确采购方法，积极是被潜在卖方的过程 获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程 作用 确定是否从项目外部获取货物或服务，如果是，在什么时间用什么方式获取货物或服务 选择合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议 管理采购关系、监督合同绩效、实施必确保卖方双方履行法律协议，满足要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程 项目需求以及关闭合同的过程 12.1 规划采购管理

12.1.1 目的

计划采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方。

是否采购，采购什么，如何采购，采购多少，何时采购。 注意对项目计划的影响，以及会造成的风险。

12.1.2 重点输入

项目章程

商业文件（商业论证、效益管理计划）

项目管理计划（项目范围说明书、wbs和wbs词典）、需求文件、风险登记册、活动资源需求、项目进度计划、活动成本估算、相关方登记册、事业环境因素、组织过程资产： 采购、程序、指南，管理系统，已有的供应商系统。 合同类型：

总价类：固定总价FFP，总价加激励费用FPIF，总价加经济价格调整FP-EPA（防通胀）。 成本补偿类：成本贾固定费用CPFF，成本加激励费用CPIF，成本加奖励CPAF。 工料合同：混合类型。

12.1.3 重点工具

自制和外购分析：定是自己造还是采购别人的，采购又分为：买和租。要考虑全部成本，包括直接和间接成本。外购时，还要考虑可用的合同类型。 其他工具：

市场调研、专家判断、会议。

12.1.4 重点输出

1、采购管理计划（拟采用的合同类型、如何进行采购决策）； 2、采购策略（交付方法、合同支付类型、采购阶段） 3、招标文件（或采购文件）：用于征求潜在卖方的建议书。要便于潜在卖方准确完整应答，还要便于买方评价。应包括：应答格式要求、相关的采购工作说明书、所需的合同条款。

信息邀请书：需要卖方提供关于拟采购货物或服务的更多信息时使用信息邀请书 报价邀请书：需要供应商提供关于将如何满足需求和将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。

建议邀请书：项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的邀请书文件，需要遵守与内容、时间表以及卖方应答有关的严格的采购规则。

4、采购工作说明书（采购工作说明书sow，详细描述拟采购的产品服务或成果，规则、数量、质量、性能、时间、地点、其他，最终作为协议的一部分）；

5、交付方法

6、供方选择标准：通常是采购文件的一部分，目的是对卖方建议书进行评级、打分。 7、自制或外购决策：最后的决定，是造还是买or租。 8、变更请求、 9项目文件更新

12.2 实施采购

12.2.1 目的

获取卖方应答，选择卖方并签订（授予）合同。

根据收到的投标书或建议书，依据定的供方选择标准选择卖方（可以用加权打分系统，过滤系统）。

12.2.2 重点输入

项目管理计划 自制或外购决策

项目文件（需求文件、风险登记册、相关方登记册、经验教训登记册、项目进度计划） 采购文档（招标文件、采购工作说明书、供方选择标准、成本估算） 建议书评价技术：加权打分。

估算、专家判断、广告、分析技术。 采购谈判：目的是对条款达成一致意见 12.2.3 重点工具

专家判断、广告

投标人会议：保持一致理解，公平回答，是买卖方开的会议。 建议书评估： 谈判 12.2.4 重点输出

选定的卖方、协议、资源日历、变更请求。

12.3 控制采购

12.3.1 目的

管理采购关系，监督合同执行情况，进行必要的变更和纠偏、以及关闭合同的过程。 确保合同履行，满足采购需求。

买卖双反管理采购合同的目的是相似的。

控制过程中，需要进行付款，支付金额要与已完成工作结合。根据合同审查和记录当前绩效，必要时纠正。还要记录合同提前终止情况。

12.3.2 重点输入

项目管理计划

项目文件（假设日志、里程碑清单、质量报告、需求文件、经验教训登记册）

采购文档、协议、批准的变更请求（对合同的修改）、。工作绩效报告、工作绩效数据。

12.3.3 重点工具

 专家判断

 合同变更控制系统、支付系统、记录管理系统。  采购绩效审查、检查与审计。

 索赔管理（索赔、争议、诉求，无法自行解决用替代争议解决（ADR）程序，谈

判是首选方法，打官司最不可取）。 12.3.4 重点输出

采购关闭 工作绩效信息（主要是合同履约信息和绩效核查信息，包括合同要求相比较的可交付成果完成情况和技术绩效达成情况，通过绩效审核和检查审计来的，有助于双方沟通，进而解决问题）

变更请求。 采购文档更新。 项目管理计划更新

13 相关方管理

项目相关方管理的过程及作用： 过程 识别相关方 定义 定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依耐性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程 根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目木的方法的过程 与相关方进行沟通和协作，以满足需求与期望，处理问题，并促进相关方合理参与的过程 监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。 作用 使项目团队建立对每个相关方群体的适当关注 提供与相关方有效互动的可行计划 让项目经理能够提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵触。 随着项目进展和环境变化，维护或提升相关方参与活动的效率和效果 规划相关方参与 管理相关方参与 监督相关方参与 13.1 识别相关方

13.1.1 目的

识别能影响或受影响以及自认为受影响的相关方。

应该尽早识别，并分类（利益层次、个人期望、重要性和影响力）、分析其影响。 13.1.2 重点输入

项目章程：项目章程会列出关键相关方清单，还可能包含相关方职责有关的信息 商业文件（商业论证、收益管理计划）

项目管理计划（沟通管理计划、相关方参与计划）。

协议（协议的各方都是项目相关方，还可能涉及其他相关方）

13.1.3 重点工具  专家判断  问卷调查：问卷调查可以包括一对一调查、焦点小组讨论、或其他大规模信息收集技术。  头脑风暴：包括头脑风暴和头脑写作

头脑风暴：用于向小组征求意见，如团队成员或主题专家 头脑写作：头脑风暴的改良形式，让个人参与者有时间在小组创意讨论开始前单独思考问题。信息可以通过小组面对对会议收集，或在技术支持的虚拟环境中收集  相关方分析：通过分析项目信息找出哪些是相关方（依据利益相关度）。分析相关方的

期望，对应到项目的目的。还要分析相关方之间的关系，如盟友、伙伴。 分析的过程： （1）、识别主要相关方，再找其他相关方，直至全部潜在相关方。 （2）、对相关方进行分类。 （3）、评估支持情况，是支持还是反对还是中立。 分析的工具：

权利利益方格、权利影响方格、影响作用方格、凸显模型（支持多个因素一起考虑）、相关方立方体、影响方向、优先级排序。

其他工具：专家判断、会议、数据收集、数据表现。 权利利益方格：

 相关方立方体：是上述方格模型的改良形式，把上述方格中的要素组合成三维模型，项

目经理和团队可据此分析相关方并引导相关方擦怒。将相关方视为一个实体，更好的加以分析，从而有助于沟通策略的制定。

 凸显模型：通过评估相关方的权利、紧迫性和合法性，对相关方进行分类。在凸显模型

总，也可用邻近性取代合法性，以便考察相关方参与项目工作的程度。凸显模型适用于复杂的相关方大型社区，或在相关方社区内部存在复杂的关系网络。凸显模型可用于确定已识别相关方的相对重要性。  影响方向：向上、向下、向外、横向  优先级排序 13.1.4 重点输出

相关方登记册，包括：基本信息、评估信息、相关方分类。

变更请求

项目管理计划更新（沟通管理计划更新、相关方参与计划更新、风险管理计划更新、需求管理计划更新）

13.2 规划相关方管理

13.2.1 目的

制定有效管理相关方参与项目活动的管理计划。 规划过程是个反复的过程。 13.2.2 重点输入

项目管理计划

项目文件（假设日志、变更日志、问题日志、项目管理计划风险管理计划、相关方登记册）。

13.2.3 重点工具

 专家判断

 标杆对照：将相关方分析的结果与其他被视为世界级的组织或项目的信息进行计较  会议

 数据分析（包括假设条件和制约因素分析、根本原因分析）  决策：优先级排序或分级 分析工具：

 相关方参与评估矩阵：用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。

相关方参与程度类型：不了解、抵制、中立、支持、领导（说明：注意参与） 不了解型:不知道项目及其潜在影响。

抵制：知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类相关方不支持项目工作或项目成果。

中立：了解项目，但既不支持也不反对。

支持：了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。 领导：了解项目及其潜在影响，而且积极参与项目工作及其成果。 领导型与支持型的区别：

支持型：了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。 领导型：了解项目及其潜在影响，而且积极参与项目工作及其成果。 相关方参与评估矩阵： 相关方 相关方1 相关方2 相关方3 不知晓 抵制 中立 支持 领导  思维导图：用于对相关方信息、相互关系以及他们与组织的关系进行可视化管理。 13.2.4 重点输出

相关方参与计划：确定用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动，还可包括调动个人或相关方参与的特定策略和方法。

注意：要意识到相关方参与计划的敏感性，尤其是分类，注意保密预防。

13.3 管理相关方参与

13.3.1 目的

通过与相关方沟通，解决实际问题，满足其需要和期望，获取相关方支持，降低抵制，

促进成功。

13.3.2 重点输入

项目管理计划（沟通管理计划、风险管理计划、相关方管理计划、变更管理计划） 项目文件（变更日志、问题日志、经验教训登记册、相关方登记册）

13.3.3 重点工具

 专家判断

 沟通技能：正式与非正式对话、问题识别和讨论、会议、进展报告、调查  人机关系与团队技能：冲突管理、文化意识、谈判、观察和交谈、政治意识  沟通方法（推式、拉式、交互式）

 基本规则：根据团队章程中定义的基本规则，来明确项目团队成员和其他相关方应

该采取什么行为区引导相关方参与。  会议 13.3.4 重点输出

问题日志、变更请求。 项目管理计划更新 项目文件更新

13.4 监督相关方参与

13.4.1 目的

通过监控相关方的关系变化，制定计划，从而提高相关方参与项目活动的效率和效果。 13.4.2 重点输入

项目管理计划、问题日志、工作绩效数据、项目文件。 13.4.3 重点工具

 备选方案分析  根本原因分析  相关方分析

 相关方参与度评估矩阵  沟通技能：反馈、演示

 人机关系与团队技能：积极倾听、文化意识、领导力、人机交往、整治意识  会议

13.4.4 重点输出

 工作绩效信息：包括相关方参与状态的有关信息，例如相关方的当前支持水平、以

及相关方参与度评估矩阵、相关方立方体或其他工具所确定的期望参与水平相比较的结果数据本身不进行决策，信息经过了分析，是决策的基础。  变更请求

 项目管理计划更新

14 其他

14.1 全书工具汇总

132种工具技术合集 工具名称 出现的子过程 内容 数据收集工具与技术（9个） 5.2收集需求 8.1规划质量管标杆对照 理 13.2规划相关方参与 4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 头脑风暴 5.2收集需求 8.1规划质量管理 11.2识别风险 13.1识别相关方 有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。引导 4.1制定项目章程 引导者确保参与者有效参与互相理解，考虑所有的意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。如德尔菲技术。 核查表又称“计数表”，用于合理排列各种事项，以便有效核查表 8.3控制质量 4.2制定项目管理计划 核对单 8.2管理质量 8.3控制质量 11.2识别风险 4.1制定项目章程 焦点小组 4.2制定项目管理计划 5.2收集需求 4.1制定项目章访谈 程 4.2制定项目管理计划 的收集关于潜在质量问题的有用数据。（如：统计各种质量缺陷每天发生的数量）P303 核对单是包括需要考虑的项目、行动或要点的清单。常被用作提醒。基于从类似项目和其他信息来源积累的历史信息和知识来编制核对单。核对单不可能穷亲所有的项目风险，所以必须确保不要用核对单来取代风险识别的工作，还应该不时地审查核对单，增加新信息，删除或存档过时的信息。 焦点小组召集相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论，比一对一访谈更有利于互动交流（召集人对某一焦点问题进行讨论）P142 通过与相关方直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法，访谈的典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。访谈有经验的项目参与者、发起人和其他高管，以及主题专家，有助于是被和定义所需要产品的可交付成果用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。由两部分组成，创意产生和创意分析。可通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据，解决方案或创意。 将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践（标杆）进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并未绩效考核提供依据。标杆可以是组织内部的，也可以是外部的。P281 5.2收集需求 8.1规划质量管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对 市场调研 12.1规划采购管理 5.2收集需求 问卷和调查 8.3控制质量 13.1识别相关方 统计抽样 8.3控制质量 4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制 5.1规划范围管理 5.3定义范围 6.1规划进度管理 6.4估算活动持备选方案分析 续时间 7.1规划成本管理 7.2估算成本 8.2管理质量 9.2估算活动资源 9.6控制资源 11.5规划风险应对 13.4监督相关方参与 其他风险参数评估 11.3实施定性风险分析 的特征和功能。通常被用来了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息P142 包括考察行业情况和具体卖方的能力。采购团队可运用从会议、在线评论和各种其他渠道得到的信息，来了解市场情况。P473 设计一序列书面问题，向众多受访者快速手机信息。问卷调查方法做适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。P143 从目标总体中选取部分样本用于检查。P303 数据分析工具与技术（42个） 是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。P245 为了方便未来分析和行动，在对单个项目优先接排序时，项目团队可能考虑（除概率和影响外）其风险特征，包括但不限于:紧迫性、临近性、潜伏期、可管理性、可监测性、连通性、战略影响力、密切度等。相对于仅评估概率和影响，考虑上述某些特征有助于进行更稳健的风险优先级排序。P423 假设条件和制约因素分析 11.2识别风险 13.2规划相关方参与 7.2估算成本 每个项目及其项目管理计划的构思和开发都基于一系列的假设条件，并受一系列制约因素的。这些假设条件和制约因素往往都已纳入范围基准和项目估算。P415 质量成本包含：预防成本、评估成本、失败成本（内部/外部），一致性成本，非一致性成本； 一致性成本包括预防成本（培训、文件过程、设备、完成时间）和评估成本（测试、破坏性试验损失、检查）； 质量成本 8.1规划质量管理 非一致性成本包括内部成本（项目中发现的失败。如：返工、报废）和外本成本（客户发现的失败，如：债务、保修、失去业务） 最优质量成本指在投资额外的预防/评估成本时，既无益处又不具备成本效益。P282 4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制 成本效益分析 8.1规划质量管理 9.6控制资源 11.5规划风险应对 决策树分析 11.4实施定量风险分析 4.7结束项目或阶段 5.2收集需求 文件分析 8.2管理质量 11.2识别风险 13.1识别相关方 4.5监控项目工作 挣值分析 6.6控制进度 7.4控制成本 12.3控制采购 EVA，挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基站、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。针对每个工作包和控制账户，计算并监控以下三个指标：计划价值PV、挣值EV、实际成本AC。P261 影响图是不确定条件下决策制定的图形辅助工具。它将一个项目或项目中的一种情景表现为一系列实体、结果和影响，影响图 11.4实施定量风险分析 以及他们之间的关系和相互影响。如果因为存在单个项目风险或其他不确定来源而使影响图中的某些要素不确定，就在影响图中移区间或概率分布的形式表示这些要素，然后借助模拟技术（如蒙特卡分析）来分析哪些要素对重要结果具有包括审核和评估任何相关的文件信息。有助于获取相关需求的文件包括：协议、商业计划、现行流程、问题日志等。P143 用决策树在若干备选方案中选择一个最佳方案。P435 用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。P282 最大的影响。影响图分析可以得出类似其他定量风险分析的结果，如S曲线图和龙卷风图。 P436 用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差。在燃尽图中，先用对角迭代燃尽图 6.6控制进度 线表示理想的燃尽情况，再每天划出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。纵坐标表示剩余工作。横坐标表示时间。P226 自制或外购分析 12.1规划采购管理 6.6控制进度 绩效审查 8.3控制质量 9.6控制资源 12.3控制采购 过程分析 建议书评估 8.2管理质量 12.2实施采购 可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，以及非增值活动。P292 是确定两种或两种以上变量间相互依赖的定量关系的一种统回归分析 4.7结束项目或阶段 计分析方法，回归分析是一种预测性的建模技术，它研究的是因变量（目标）和自变量（预测器）之间的关系，该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。P126 6.4估算活动持续时间 7.2估算成本 7.3制定预算 储备分析 7.4控制成本 应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已识别的风险；应急储备还通常是预算的一部分。用来应对哪些会影响项目的“已知-未知”风险，例如：可以预知某项目需要返工，却不知道返工的工作量的多少。可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工。 管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来11.7监督风险 应对项目范围中不可预见的工作，管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险，它不包括在基准中，使用管理储备可能需要变更基准。P245 风险数据质量评估 风险概率和影响矩阵 11.3实施定性风险分析 11.3实施定性风险分析 4.5监控项目工作 8.2管理质量 根本原因分析 8.3控制质量 11.2识别风险 13.2规划相关方参与 是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。根本原因分析用于是被问题的根本原因并解决问题，消除所有根本原因以杜绝问题再次发生。P292 风险数据是开展定性风险分析的基础。风险数据质量评估旨在评价关于单个项目风险的数据准确性和可靠性。P423 概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射进来的表格。P425 绩效审查是根据基准，测量、对比和分析实际绩效完成情况。如已完百分比，当前工作的剩余持续时间等。 用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成还是应该从外部采购。P473 13.4监督相关方参与 铭感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。它在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系。敏感性分析的敏感性分析 11.4实施定量风险分析 结果通常用龙卷风图来表示，在该图中，标出定量风险分析模型中的每项要素与其能影响的项目结果之间的关系系数。这些要素可包括单个项目风险、易变的项目活动、或具体的不确定性来源。每个要素关联强度降序排列， 形成典型的龙卷风形状。P434 6.5制定进度计划 模拟 就是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化，以评估他们对项目的潜在影响。最常用的模拟技术就是蒙特卡罗分析，它利用风险和其他不确定性来源计算整个项目可能的进11.4实施定量风险分析 度结果。模拟包括对多种不同的活动假设、制约因素、风险、问题或情景，使用概率分布和不确定性的其他表现形式，来计算出多种可能。P213 （蒙特卡罗分析就是如：在那天完成的概率是多少） 11.1规划风险管理 相关方分析 13.1识别相关方 13.4监督相关方参与 SWOT分析 11.2识别风险 对项目的优势、劣势、机会和威胁进行逐个检查 开展技术绩效分析，把项目执行期间所取得的技术成果与取技术绩效分析 11.7监督风险 得相关技术成果的计划进行比较。它要求定义关于技术绩效的客观的、量化的测量指标，以便据此比较实际结果与计划要求。P456 4.5监控项目工作 4.7结束项目或阶段 趋势分析 5.6控制范围 6.6控制进度 7.4控制成本 9.6控制资源 12.3控制采购 4.5监控项目工作 4.7结束项目或偏差分析 阶段 5.6控制范围 6.6控制进度 7.4控制成本 审查目标绩效与实际绩效之间的差异，可涉及时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。P111 根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期可能出现的问题。P111 相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，例如：在组织中的位置、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度以及对项目信息的兴趣。相关方的厉害关系可包括：兴趣、权利、所有权、知识、贡献等。P512 6.5制定进度计假设情景分析 划 6.6控制进度 亲和图 5.2收集需求 8.2管理质量 8.2管理质量 因果图 8.3控制质量 是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响。假设情景分析就是对“如果情景X出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析。P213 用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。（将相近的分到一组）P144 又称鱼骨图、石川图、WHY-WHY分析图，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。P293 控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。上下控制界限不同于规格界限。控制界限控制图 8.3控制质量 根据标准的统计原则，通过标准的统计计算确定，代表一个稳定的过程的自然波动范围。分析过程是否稳定，包括7点原则，出边界原则。连续7个点在均线的上方或下方，或有1个点超出界限。P304 8.1规划质量管理 也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。流程图有助于了解和估算一个过程的质量成本。通过工作流的逻辑分支及其相对频率来估算为交付符合要求的输出而需要开展的一流程图 8.2管理质量 致性工作和非一致性工作的预期货币价值。流程图又被称为“过程流”或“过程流向图”，可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方。（识别可能出现质量缺陷的地方）P284 SIPOC模型 9.1规划资源管理（正文是层级层级图 型） 11.3实施定性风险分析（正文是层级图） 8.2管理质量 直方图 8.3控制质量 8.1规划质量管理 8.1规划质量管理 矩阵图 8.2管理质量 责任分配矩阵（矩阵基础图） 思维导图 一种展示数字数据的图形，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。P293 把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何铁定技术。可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方。P284 在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。根据可用来比较因素的数量，项目经理可使用不同形状的矩阵图，如L形、T形、Y形、X形、C形和屋顶形矩阵。有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。P284，培训教材P245 9.1规划资源管理 8.1规划质量管责任分配矩阵显示了分配个每个工作包P317 把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之层级图可以采用传统的组织结构图，自上而下的显示各种职位及其相互关系。P316 逻辑数据模型 理 概率和影响矩阵 11.3实施定性风险分析 8.2管理质量 散点图 8.3控制质量 10.1规划沟通管理 10.3监督沟通 13.2规划相关方参与 相关方参与度评估矩阵 13.4监督相关方参与 间的共性与差异，激发新创意。P144 在矩阵中体现风险的概率和发生的影响。P423 又叫“相关图”，一种展示两个变量之间关系的图形。在散点图中，用一支轴表示过程、环境或活动中的任一要素，另一支轴表示质量缺陷，并展示该要素与质量缺陷之间的关系。P293 相关方参与评估矩阵：用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。 相关方参与程度类型：不了解、抵制、中立、支持、领导（说明：注意参与） 不了解型:不知道项目及其潜在影响。 抵制：知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类相关方不支持项目工作或项目成果。 中立：了解项目，但既不支持也不反对。 支持：了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。 领导：了解项目及其潜在影响，而且积极参与项目工作及其成果。P521 相关方映射分析/表现是一种利用不同方法对相关方进行分类的方法。对相关方进行分类有助于团队识别与项目相关方建立联系。 如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文办型。文本型通常以概述的形式，提供诸如职责、职权和资格等方面的信息，如职位描述、角色-职责-职权表。改文件可作为未来项目的模板，特别是根据当前项目经验教训对其内容进行更新之后P317 决策工具与技术（3个） 相关方映射分析/表现 13.1识别相关方 面向文本的格式 9.1规划资源管理 4.6实施整体变更控制 5.2收集需求 5.3定义范围 8.1规划质量管多标准决策分析 理 8.2管理质量 9.3获取资源 11.5规划风险应对 13.4监督相关方参与 4.5监控项目工投票 作 4.6实施整体变更控制 投票是一种为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的集体决策技术和过程。本技术用于生成、归类和排序产品需求。投票技术示例包括：一致同意、大多数同意（超过50%）、相对多数同意（通常在候选项超过2个时使用）P144 借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序.P144 5.2收集需求 5.5确认范围 6.4估算活动持续时间 7.2估算成本 13.4监督相关方参与 型决策制定 4.6实施整体变更控制 5.2收集需求 反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。反馈支持项目经理团队和团队及其所有其他项目相关方之间的互动沟通。例如：指导、辅导和磋商。P384 演示是信息或文档的正式交付。向项目相关方明确有效地演示项目信息可包括但不限于:向相关方报告项目进度和信息演示 13.4监督相关方参与 更新、提供背景信息以支持决策制定、提供关于项目及其目标的通用信息，以提升项目工作和项目团队的形象，提供具体信息，以提升对项目工作和目标的理解和支持力度、提供具体信息，以提升对项目工作和目标的理解和支持力度。P384 人际关系与团队技能工具与技术（17个） 4.4管理项目知识 积极倾听 10.2管理沟通 13.4监督相关方参与 沟通风格评估 10.1规划沟通管理 4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 冲突管理 9.4建设团队 9.5管理团队 10.2管理沟通 13.3管理相关方参与 10.1规划沟通管理 文化意识 10.2管理沟通 13.3管理相关方参与 文化意识指个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。具有文化意识并采取后续行动，能够最小化因项目相关方社区内的文化差异而导致的理解错误和沟通错误。P376 意见分歧为负面因素：首先由团队成员负责解决； 冲突升级：项目经理提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通过私下处理冲突； 如果破坏性冲突继续存在：使用正式程序，包括采取惩戒措施。 五种常用的冲突解决方法：撤退/回避、缓和/包容、妥协/调解、强迫/命令、合作/解决 规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的一种技术。常用于不支持项目的相关方。可以先开展相关方参与度评估，在开展沟通风格评估。P375 包括告知已收到、澄清确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍。有助于减少误解并促进沟通和知识分享。 10.2管理沟通 反馈 13.4监督相关方参与 10.2管理沟通 由一个人负责为整个集定决策。P144 沟通技巧工具与技术（2个） 13.4监督相关方参与 制定决策 情商 9.5管理团队 9.5管理团队 4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 4.4管理项目知识 5.2收集需求 引导 5.3定义范围 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对 9.4建设团队 9.5管理团队 影响力 9.6控制资源 11.6实施风险应对 4.4管理项目知识 领导力 9.5管理团队 13.4监督相关方参与 4.1制定项目章程 会议管理 4.2制定项目管理计划 10.2管理沟通 激励 9.4建设团队 9.3获取资源 谈判 9.4建设团队 9.6控制资源 12.2实施采购 谈判是为达成协议而进行的讨论。P488 在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有货仅有很小的命令权限，所以他们适时影响相关方的能力，对保证项目成功非常关键。影响力主要体现在：说服他们、清晰表达观点和立场、积极有效的倾听、在任何情况下都能了解并综合考虑各种观点、手机相关信息，在维护相互信任的同时，解决问题并达成一致意见。P350 成功的项目需要强有力的领导技能，领导力是领导和激励团队做好工作的能力。通过讨论或辩论与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。领导力帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标。管理更接近于指挥一个人采取已知的预期行动从一个位置到另一个位置。P350 采取步骤确保会议有效并高效的达到预期目标。规划会议时应采取以下步骤：1、准备并发布会议议程2、确保会议在规定的时间开始和结束 3、确保适当参与者受邀并出席 4、切题 5、处理会议中期望、问题和冲突 6、记录所有行动以及所分配的行动责任人 激励为某人采取行动提供了理由。提高团队参与决策的能力并鼓励他们工作。P341 引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动接话和协议在之后合理的执行。 决策包括谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力，而不是决策工具集所描述的一系列工具。P349 情商是指了解、评价和管理自我情绪、他人情绪及团队情绪的能力。P349 13.3管理相关方参与 4.4管理项目知识 人际交往 10.2管理沟通 13.4监督相关方参与 是用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑脑风暴或优先排序。名义小组是一种结构化的头脑风暴形式，由四个步骤组成：1）向小组提成名义小组技术 5.2收集需求 一个问题或难题 2）主持人在活动挂图上记录所有人的想法 3）集体讨论各种想法 3）个人私下投票决出各种想法的优先排序。通常采用5分制，为减少想法数量、集中关注想法，可进行数轮投票。 5.2收集需求 10.3监督沟通 观察和交谈 13.3管理相关方参与 4.4管理项目知识 10.1规划沟通管理 政治意识 10.2管理沟通 13.3管理相关方参与 13.4监督相关方参与 团队建设是通过举办各种，强化团队的社交关系，打造积极团队建设 9.4建设团队 合作的工作环境。团队建设活动既可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人机关系而设计的、在非工作场所专门举办的专业提升活动。P341 未分组工具与技术（59个） 广告就是产品、服务或成果与用户或潜在的用户进行的沟通。广告 12.2实施采购 在大众出版物或专业门户上刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单。P487 敏捷是发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高敏捷发布规划 6.5制定进度计划 度概括的发布进度时间轴。同时，敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。P216 6.4估算活动持类比估算 续时间 7.2估算成本 使用相似项目的历史数据，来估算当前活动的持续时间或成本的技术。类比估算已过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性）为基础，来估算未来项目的同政治意识有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境来规划沟通。政治意识是指对正式和非正式权利的认知，以及在这些关系中工作的意愿。理解组织战略、了解谁能行驶权利和施加影响，以及培养与这些相关方沟通的能力，都属于政治意识的范畴。 直接察看个人在各自的环境中如何执行工作和实施流程。观察也称“工作跟随”，通常由旁站观察者观察业务专家如何执行工作、但也可由“参与观察者”来观察，通过实际执行一个流程或程序，来体验该流程或程序是如何实施的，以便挖掘隐藏的需求。P145 人际交往是通过他人互动交流信息，建立联系。人机交往有利于项目经理及其团队通过非正式组织解决问题，影响相关方的行动，以及提高相关方对项目工作和成果的支持。P386 9.2估算活动资源 8.2管理质量 审计 11.7监督风险 12.3控制采购 类参数或指标。相对其他估算，类比估算成本低、耗时少，但准确性低。类比估算可以针对整个项目或项目中的某个部分进行，或可以与其他估算方法联合使用。P200 审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的、过程与程序的一种结构化且的过程。P294 投标人会议是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之投标人会议 12.2实施采购 间召开的会议，其目的是确保多有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人得到特别优待。P487 6.4估算活动持自下而上的估算 续时间 7.2估算成本 9.2估算活动资源 4.6实施整体变更控制 自下而上的估算是通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到的项目估算。如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间。P202 为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或自动化变更控制工具 的工具。配置控制重点关注可交付成果及其各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。P118 如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就称为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔。通常按照合同中的索赔条款进行记录、监督和管理。如果无法自行解决，则可用替代争议解决方法（ADR）去处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。P498 集中办公室是指把许可或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。P340 虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。虚拟团队可定义为具有共同目标，在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。虚拟团队利用技术来营索赔管理 12.3控制采购 集中办公 9.4建设团队 9.3获取资源 虚拟团队 9.4建设团队 造在线团队环境，以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题，以及保存团队日历。例如：使用更对技术熟练的资源、减低成本、减少出差及搬迁费用，以及拉近团队成员与供应商、客户或其他重要相关方的距离。P330、340 10.1规划沟通管理 互动沟通：在两方或多方之间进行的实时多向信息交换； 推式沟通：向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息，在这种方式中，可以确定信息的发送，但不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解。例如：信件、备忘录、报告、沟通方法 10.2管理沟通 电子邮件、传真、语音邮件、博客、新闻稿; 拉式沟通：适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。要求接收方在遵守安全规定的前提下自行访问相关内容，包括：门户网站、企业内网、电子在线课程、经验教训数据库等。P374 沟通模型可以是最基本的线性沟通过程（发送方和接收方）、也可以是增加了反馈元素（发送方、接收方+反馈）、更具互动性的沟通形式，甚至可以是融合了发送方或接收方的人性因素、试图考虑沟通复杂性的更加复杂的沟通模型。 沟通模型 10.1规划沟通管理 基本的发送方和接收方沟通模型：此模型将沟通描述为一个过程，并由发送方和接收方两方参与；其关注的是确保信息送达，而非信息理解。（编码、传递信息、解码） 互动沟通模型：此模型也将沟通描述为发送方与接收方参与的沟通过程，但它还强调确保信息理解的必要性。互动沟通模型中新增的步骤有：确认信息已收到、反馈/响应。P371 沟通需求分析 10.1规划沟通管理 9.4建设团队 10.1规划沟通管理 沟通技术 10.2管理沟通 分析沟通需求，确定项目相关方的信息需求，包括所需的信息的类型和格式，以及信息对相关方的价值。P369 沟通技术：传递信息的技术，如会议、文件、查询系统、社交媒体、网站等 沟通技术的选择因素：信息需求的紧迫性（着急就飞过去别打电话写邮件了）、技术的可用性（不会上网就打电话写信吧）、易用性（都得会用，不然还得培训，如使用查询系统）、项目环境（包括办公地点、文化）、信息的敏感性和保密性（然不让使用u盘，上互联网等）。P370 系统交互图是范围模型的一个例子，它是对产品范围的可视系统交互图 5.2收集需求 化描绘，显示业务系统（过程、设备及计算机系统）及其与人和其他系统之间的交互方式。系统交互图显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者。 P146 应急应对策略：特定条件发生时才实施应对计划。对触发事件要进行定义和跟踪。通常成为应急计划或弹回计划，其中包括已识别的、用于启动计划的触发事件。 消极风险和危险应对策略： 规避：消除或免受其影响的策略（就是咱不弄那个风险高的玩意了）。 转移：威胁影响以及责任给第三方，一般要支付费用。比如：用保险、履约保函、担保书和保证书。 减轻：降低出现的概率或造成的影响。如：加个备用不见，应急应对策略 11.5规划风险应对 减轻主部件故障造成的影响。 接受：来了就接着。可以主动或被动。主动一般是：建立应急储备，应对风险。 积极风险或机会的应对策略： 开拓：确保机会实现。是肯定出现。如：分配最有能力的资源给项目来缩短完成时间。 提高：提高发生的概率或积极影响。如：为尽早完成活动而增加资源。 分享：分配给最能为项目利益抓住机会的第三方。 接受。 P442 成本汇总 7.3制定预算 6.5制定进度计先把成本估算汇总到WBS工作包，再由工作包汇总至WBS的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本 。P252 关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小，关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着项目可能的最短工期。P210 分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。工作包是WBS最底层的工作。 依赖关系可能是强制or选择的，内部or外部的。 强制依赖关系：法律或合同要求的或工作内在性质决定的依赖关系。往往与客观有关。也称为硬逻辑或硬依赖。 选择性依赖关系：也称首选依赖关系、优先依赖关系或软逻辑关系。基于具备应用的最佳实践。 外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些关系往往不在项目团队的控制范围内。 内部依赖关系：内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系。P191 面向X的设计(DFX)是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终特性。DFX中的X可以是产品开发的不同方面，例如：可靠性、调配、装配、制造、成本、服务、可用性、安全性和质量。使用DFX可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。P 295 关键路径法 划 6.6控制进度 5.4创建WBS 分解 6.3排列活动顺序 确定和整合依赖关系 6.3排列活动顺序 面向X的设计 8.2管理质量 4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 4.3指导与管理项目工作 4.4管理项目知识 4.5监控项目工作 专家判断 4.6实施整体变更控制 4.7结束项目或阶段 5.1规划范围管理 5.2收集需求 5.3定义范围 5.4创建WBS 6.1规划进度管理 是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经理的任何小组或个人 6.2定义活动 6.4估算活动持续时间 7.1规划成本管理 7.2估算成本 7.3制定预算 7.4控制成本 8.1规划质量管理 9.1规划资源管理 9.2估算活动资源 10.1规划沟通管理 10.3监督沟通 11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对 11.6实施风险应对 12.1规划采购管理 12.2实施采购 12.3控制采购 13.1识别相关方 13.2规划相关方参与 13.3管理相关方参与 融资 7.3制定预算 为获取项目资金P253 根据对项目资金的任何，来平衡资金支出。如果发现资资金平衡 7.3制定预算 金于计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。 基本规则 13.3管理相关根据团队章程中的基本规则，来明确项目团队成员和其他相方参与 关方应该采取什么行为区引导相关方参与。（制度层面）P528 审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。历史信息可包括各种项目特征（参数），它们用于建立数字模型预测项目总成本。这些数字模型可以是简单的（例如：建造住房的总成本取决于单位面积建造成本），也可以是复杂的（例如软件开发项目的成本模型中有多个变量，且每个变量又受到许多因素的影响）。P253 个人和团队评估能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和历史信息审核 7.3制定预算 个人和团队评估 9.4建设团队 劣势。可以帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望、团队成员如何处理和整理信息、如何制定决策，以及团队成员如何与他人打交道。 信息管理 4.4管理项目知识 4.4管理项目知识 5.5确认范围 8.3控制质量 有效分享简单、明确并经编撰的显性知识 包括显性知识和知识管理；能够生成新的知识、分享隐知识管理 形知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。通常面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。一旦信任关系建立，可以用虚拟互动来维护这种信任关系。P102 检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数据。检查可在任何层面进行。检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检。P303 提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。提前量用于在条件允许情况下提早开始今后活动。 之后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。滞后量是在某些条件下， 在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。P192 检查 12.3控制采购 13.3管理相关方参与 6.3排列活动顺序 6.5制定进度计划 6.6控制进度 4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 4.3指导与管理项目工作 4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制 4.7结束项目或阶段 5.1规划范围管理 6.1规划进度管理 提前量和滞后量 可以通过会议讨论项目方法、确定为达成项目目标而采用的工作执行方式，以及制定项目监控方式。项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始。P86 会议 6.2定义活动 6.4估算活动持续时间 7.1规划成本管理 8.1规划质量管理 8.3控制质量 9.1规划资源管理 9.2估算活动资源 9.4建设团队 10.1规划沟通管理 10.2管理沟通 10.3监督沟通 11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.6实施风险应对 12.1规划采购管理 13.1识别相关方 13.2规划相关方参与 13.3管理相关方参与 13.4监督相关方参与 组织理论 9.1规划资源管理 6.4估算活动持续时间 参数估算 7.2估算成本 9.2估算活动资源 预分派 9.3获取资源 阐述个人、团队和组织部门的行为方式。重要的是要认识到，组织的结构和文化影响项目组织结构。P318 是一种基于历史数据和历史参数，使用某种算法来计算成本或持续沈佳妮的估算技术，它是利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑中的平方米），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。如把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即计算出持续时间。P200 预分派指事先确定项目的实务或团队资源，可在下列情况下发生：在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；项目取决于特定人员的专有技能等P333 紧前关系绘图法 6.3排列活动顺序 8.2管理质量 问题解决 9.6控制资源 紧前关系绘图法PDM是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系表示连接活动，显示活动的实施顺序。P1 问题解决是指找到解决问题或应对挑战的解决方案。包括收集其他信息、具有批判性思维的、创造性的、量化的或逻辑性的解决方法。使用结构化的问题解决方法有助于消除问题和制定长久有效的解决方案。P295 用于定义产品和服务，包括针对产品或服务提问并回答，一描述要交付的产品的用途、特征及其他方面。用以把高层级产品分析 5.3定义范围 的产品或服务转变为有意义的可交付成果。首先获取高层级需求，然后将其细化到最终产品设计所需的详细程度。产品分析包括：产品分解、需求分析、系统分析、系统工程、价值分析、价值工程。P153 4.3指导与管理项目工作 6.3排列活动顺序 6.5制定进度计划 6.6控制进度 项目管理信息系统 7.2估算成本 7.4控制成本 9.2估算活动资源 9.5管理团队 9.6控制资源 10.2管理沟通 10.3监督沟通 11.6实施风险应对 提示清单 11.2识别风险 提示清单是关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单。P416 是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。因为原型是有形的实物，它使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于推论抽象的需求描述。原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创原型法 5.2收集需求 建、用户体验，反馈收集到原型修改的反复循环过程，在经过足够的反复循环后，就可以通过原型获得足够的需求信息，从而进入设计或制造阶段。 故事板是一种原型技术，通过一序列的图像或图示来展示顺序或导航路径。故事板用于各种行业的各种项目中，如电影、广告、教学设计、以及敏捷和其他软件开发项目。在软件开项目管理信息系统（PMIS）提供信息技术软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、收集与发布系统，以及进入其他在线信息系统的界面。自动收集和报告关键绩效指标可以是本系统的一项功能。P95 发中，故事板用实体模型来展示网页、屏幕或其他用户界面的导航路径。P147 【故事板与用户故事的区别：用户故事是一种引导技术，是对所需功能的简短文字描述，经常产生于需求研讨会。用户故事描述哪个相关方将从功能中收益，他需要实现什么，以及期望获得什么。P145】 质量改进的开展，可基于质量控制过程的发现和建议、质量质量改进方法 8.2管理质量 审计的发现、或管理质量过程中的问题提解决。计划-实施-检查-行动和六西格玛是做常用的分析和评估关进机会的两种质量改进工具。P296 对团队成员的优良行为给予认可与奖励。最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个认可与奖励 9.4建设团队 重要需求的奖励，才是有效的奖励。在管理项目团队中，可以正式或非正式的方式作出奖励决定，但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。P341 要开展定量风险分析，就需要建立能反映单个项目风险和其不确定性表现方式 11.4实施定量风险分析 他不确定性来源的定量风险分析模型，并为之提供输入。如果活动的持续时间、成本或资源需求是不确定的，就可以在模型中用概率分布来表示其数值的可能区间。P432 6.5制定进度计划 资源优化 6.6控制进度 资源平衡：为了在资源需求和资源供给间平衡，或保持资源使用率保持均衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。 资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，是项目的资源需求不超过预定的资源。平滑不改变关键路径，完工日期不会延迟。活动只在其自由和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑无法实现所有资源的优化。P212 风险分类 11.3实施定性风险分析 项目风险依据风险来源、受影响的项目领域以及其他适用类别来分类，确定哪些项目领域最容易被不确定影响。P425 滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细的规划近期完滚动式规划 6.2定义活动 成的工作，同时在较高级别上粗略规划远期的工作。它是一种渐进明细的规划方式，使用与工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。P185 6.5制定进度计划 进度压缩 6.6控制进度 进度压缩是在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其它进度目标。包括： 赶工：通过增加资源，以最小的代价来压缩进度工期的一种技术。 快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行的开展P215 进度网络分析 6.5制定进度计划 进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术。它采用了几种技术，如：关键路径法、资源优化技术和建模技术。P209 在确定选择方法前，有必须审查项目竞争性需求的优先级。由于竞争性选择方法可能要求卖方在事前投入大量的时间和供方选择分析 12.1规划采购管理 资源，因此，应该在采购文件中写明评估方法，让投标人了解将会如何被评估。最常用的选择方法：最低成本、仅凭资质、基于质量或技术方案得分、基于质量和成本、独有来源、固定预算。P473 积极风险或机会的应对策略： 上报：如果项目团队或项目发起人认为某机会不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略。 开拓：确保机会实现。是肯定出现。如：分配最有能力的资机会应对策略 11.5规划风险应对 源给项目来缩短完成时间。 提高：提高发生的概率或积极影响。如：为尽早完成活动而增加资源。 分享：分配给最能为项目利益抓住机会的第三方。分享措施包括建立合伙关系、合作团队、特殊公司或合资企业来分享机会。 接受。P444 整体项目风险应对策略 11.5规划风险应对 风险应对措施的规划和实施不应只针对单个项目风险，还应针对整体项目风险。： 规避、开拓、转移或分享。减轻或提高、接受 消极风险和威胁应对策略： 上报：如果项目团队或项目发起人认为威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略。 规避：消除或免受其影响的策略（就是咱不弄那个风险高的威胁应对策略 11.5规划风险应对 玩意了）。 转移：威胁影响以及责任给第三方，一般要支付费用。比如：用保险、履约保函、担保书和保证书。 减轻：降低出现的概率或造成的影响。如：加个备用不见，减轻主部件故障造成的影响。 接受：来了就接着。可以主动或被动。主动一般是：建立应急储备，应对风险。P442 测试与检查的规划 测试/产品评估 8.1规划质量管理 在规划阶段，项目经理或项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务，以满足相关方的需求或期望，以及如何满足产品的绩效和可靠性目标。P285 测试是一种有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提8.3控制质量 6.4估算活动持三点估算 续时间 7.2估算成本 供有关被测产品或服务质量的客观信息。测试的目的是找出产品存在的错误、缺陷、漏洞或其他不合规的问题。P303 最可能时间Tm、最乐观时间To、最悲观时间Tp,基于持续时间在三种估算区间内的假定分布情况，可计算期望时间Te，一个常用的公式为三角分布;Te=(Tm+To+Tp)/3 完工尚需绩效指数TCPI的计算：(完工尚需绩效指数指完成完工尚需绩效指数 剩余工作的成本与剩余预算的比值，也就是剩余的工作除以7.4控制成本 剩余的资金) P267 即：TCPI=(剩余工作（完工预算-挣值）)/(剩余资金（完工预算-实际成本）或（完工估算-实际成本）) 培训 9.4建设团队 培训旨在提高项目团队成员能力的全部活动。可以是正式或非正式的。P342 14.2 全书项目管理计划汇总

序号 项目管理计划 内容 是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。P137 是项目管理计划组成部分，描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求。2 需求管理计划 根据《从业者商业分析：实践指南》，有些组织称为“商业分析计划”。P137 是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明3 进度管理计划 确活动。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临界值。P181 4 成本管理计划 是项目管理计划组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理及其工具与技术应记录在成本管理计划中。P238 质量管理计划是项目管理计划组成部分，描述如何实践适用的、程序和指南以实践质量目标。它描述了项目管理团队这实现一系列项目质量目标所需的活动资源。质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高5 质量管理计划 度概括的，其风格志详细程度取决于项目的具体需要。应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的。这样做的好处是，更加关注项目价值定位，降低因返工而造成的成本超支金额和进度延误次数据。P286 作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、6 资源管理计划 管理的释放项目资源的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实和实物管理计划。P318 7 沟通管理计划 是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。P377 是项目管理计划的组成部分，描述如何安排与实施风险管理活动。风险管8 风险管理计划 理计划可包括以下部分或全部内容：（风险管理战略、方、角色与职责、资金、时间安排、风险类别）P405 包含要在采购过程中开展的各种活动。它应该记录是否要开展国际竞争性9 采购管理计划 招标、国内竞争性招标、当地招标等。如果项目由外部资助，资金的来源和可用性应符合采购管理计划和项目进度计划的规定。P475 相关方参与计划 是项目管理计划组成的部分。它确定用于促进相关方有绩效参与决策和执行的策略和行动。基于项目的的需要和相关方的期望，相关方参与计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。P522 1 范围管理计划 10 11 变更管理计划 描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。P88 12 配置管理计划 13 范围基准 描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以确持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。P88 是经过批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行更新，它被用作比较的基础。P161 是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制才能进变更，用作与实际结果进行比较的依据。经相关方接受和批准，进度基准包包含基准结束日期。在监控过程中，将用实际开始和完成日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。进度基准是项目管理计划的组成部分。P217 是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通14 进度基准 15 成本基准 过正式的变更控制程序才能变更，用作实际结果进行比较的依据。成本基准的预算总和。P2 经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。P88 项目从开始到结束所经历的一系列阶段。P88 描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。P88 确定项目经理和有关相关审查项目进展的时间点，以考核绩效是否符合预期，或者确定是否必要采取预防或纠正措施。P88 16 绩效测量基准 17 18 19 项目生命周期描述 开发方法 管理审查

14.3 全书项目文件汇总

序号 项目文件 内容 是指第项活动具有多重属性，用来扩充对活动的描述。活动属性随时间演进。在期日初始阶段，活动属性包括唯一活动标识（ID）、WBS标识和活动标签或名称；在活动属性编制完成时，活动属性可能包括活动描述、紧1 活动属性 前活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。活动属性可用于识别开展工作的地点、编制开展活动的项目日历，以及相关的活动类型。活动属性还可以用于编制进度计划。根据活动属性，可以报告中以各种方式对计划进度活动进行选择、排序和分类。P186 包含项目所需的进度活动。对于使用滚动式规划或敏感技术的项目，活动2 活动清单 清单会在项目进展过程中得到定期更新。活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。P185 假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。在项3 假设日志 目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。高层的假设日志纳入项目章程，较低层级的活动和任务假设条件在项目活动的开展而生成。P81 持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其详4 估算依据 细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出。P204 5 变更日志 正式受控的任一项目文件都可以在过程中变更。通常在本过程更新的一种项目文件是变更日志。变更日志及于记录项目期间发生的变更。P120 包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。成本估算可以是汇总的或详细分6 成本估算 列的。成本估算应覆盖项目所使用的全部资料，包括（但不限于）直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术，以及一些特殊的成本种类，如融资成本（包括利息）、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备。如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列成本。P246 7 成本预测 无论是计算得出的EAC值，还是自下而上估算的EAC值，都需要记录下来，并传达给相关方。P269 是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间。P203 一种记录和跟进所有问题的项目文件。P96 记录遇到的挑战、问题和意识到的风险和机会，或其他使用的内容，在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，是组织过程资产的一部分P104 里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了所有项目里程碑，11 里程碑清单 并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑的持续时间为零，因为它们代表的是一个重要时间点或事件P186 12 实物资源分配单 记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点的其他实物资源。P333 项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动时间段（按天或更小的时间单位）与不同的时间段区分开来。13 项目日历 在一个进度模型中，可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划，因为有些活动需要不同的工作时段。因此，可能需要对项目日历进行更新。P220 14 项目沟通记录 绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示，以及相关方需要的其他信息。P387 是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、待续时间、里程碑和所需的资料等信息。项目进度计划中至少包括每个活动的计划开始日期与计划完工日期。即使在早期阶段就进行了资源规划，但在未确认15 项目进度计划 资源分配的计划开始与完工日期之前，项目进度计划都只是初步的。一般要在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。还可以编制一份目标项目进度模型，规定每个活动目标开始日期与目标完成日期。项目进度计划可以是概括（有时称为主进度计划或里程碑进度计划）或详细的。虽然项目进度计划可以用列表形式，但图形方式更常见。P217 这些图形通常用活动节点绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为“纯逻辑图”，如图6-11所示。项目进度网络图也可以包含时间刻度的进度网络图，有时称为“逻辑横道图”，如图6-21中的详细16 项目进度网络图 进度所示。这些图形中有活动日期，通常会同时展示项目网络逻辑和项目关键路径进度活动。本例子也显示了如何通过一系列相关活动来对每个工作包进行规划。项目进度网络图的另一种呈现形式是“时标逻辑图”，其中包含时间刻度和表示活动持续时间的横条，以及活动之间的逻辑关系。它们用于优化展现活动之间的关系，许多活动都可以按顺序出现在图的同一行中。P218 8 持续时间估算 9 10 问题日志 经验教训登记册 是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个范围，包括项目产品范围；详细描述了项目可交付成果；还代表项目17 项目范围说明书 相关方之间就是项目范围所达成的共识。为便于管理相关方的期望，项目范围说明书明确指出哪些工作不属于本项目范围。项目说明书使项目团队通进行更详细的规划，在执行过程种中指导项目团队的工作，并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。P1 18 项目团队派工单 质量控制测量结果 记录团队成员及其在项目虽的角色和职责、可包括项目国奥队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。P334 控制质量是测量结果是对质量控制活动的结果的书面记录，应以质量管理计划所确定和格式加以记录。P305 专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证质量符合测量指标程度。质量测量指标的例子包括按时完成任务的百分比、以CPI测量20 质量测量指标 的成本绩效、故障率、每天发现的缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数，以及测试计划所涵盖的需求的百分比（即测试覆盖度）。P287 可能是图形、数据或定性文件，其中包含的信息可以帮助其他过程部门采取纠正措施，以实现项目质量期望。质量报告的信息可以包含团队上报的21 质量报告 全部质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议（包括返工、缺陷/漏洞补救、100%检查等），以及存在控制质量过程中发现的情况的概述。P296 描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。一开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。只有明确的（可22 需求文件 测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。需求文件的格式多种多样，既可以是一份按相关方和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述的附件等详细文件。P147 是把产品需求从其来源连续到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标联系起来，有助于确保每个需求都23 需求跟踪矩阵 具有商业价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目待命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。P148 是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括人力、材料、设备和用品24 资源分解结构 等，资源类型包括技能水平、等级水平、持有证书或适用于项目的类型。在规划资源管理过种中，资源分解结构用于指导项目的分类活动。在这一过种中，资源分解结构是一份完整的文件，用于获取和监督资源。P326 资源日历识别了每种具体资源可用时间的工作日、班次、正常上下班时间、周末和公共假期。在规划活动期间，潜在的可作资源信息（如团队资源、25 资源日历 设备和材料）用于估算资源可用性。资源日历还规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久、这些信息可以在活动或项目层面建立，这些考虑了诸如资源经验和/或技能水平以及不同地理位置等属性。P323 19 识别了各个工作包或工作包中每个活动使需的资源类型和数量，可以汇总26 资源需求 这些需求,以估算每个工作包、每个WBS分支以及整个项目使约需的资源。资源需求描述的细节数量与具体程度因应用引领域而异，而资源需求文件也可包含为确定使用资源类型、可用性和使需数量所做的假设。P325 记录识别单个项目风险的详细信息。随着实施定性风险分析、规划风险应27 风险登记册 对、实施风险应对和监督风险等过程的开展，这些过程的结果也要记入风险登记册。取决于具体的项目变量（如规模和复杂性），风险登记册可能包含有限或广泛的风险信息。P417 提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。在项目风险管理过程中，风险报告的编制是一项渐进式的工作方式。28 风险报告 随着实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险过程的完成，这些过程的结果也需要记录在风险登记册中。P418 项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。进度29 进度数据 数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素，而所需的其他数据因应用领域而异。P220 进度更新即进度预测，指根据已有的信息和知识，对项目未来的情况的事件进行的估算或预计。随着项目执行，应该基于工作绩效信息，更新和重30 进度预测 新发布预测。这些信息基于项目的过去绩效，并取决于正或预防措施所期望的未来绩效，可能包括挣值绩效指数，以及可能在未来对项目造成影响的进度储备信息P228 31 相关方登记册 是识别相关方过程的主要输出。它记录关于已识别相关方信息，包括（但不限于：身份信息、评估信息、相关方分类）P514 是为团队创建价值观、共识和工作指南的文件。团队章程可能包括（但不32 团队章程 限于）【团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南、团队共识】P319 33 测试与评估文件 可基于行业需求和组织模板创建测试与评估文件。它们控制质量过程输入，用于评估质量目标的实现情况。这些文件可能包括专门的核对单和详尽的需求跟踪矩阵。P296 14.4 其他部分重要资料

1.项目经理：是执行组织委托其实现项目目标的个人。对项目成果负责。

PMI人才三角项目经理的能力：技术项目管理、战略和商务管理、领导力 2.项目目标：

工作所指向的结果，SMART原则（specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time bound）明确、可测量、可实现、相关联、有时限

3.项目管理的良好实践：使用完整的工具箱、培养项目经理、使用标准过程管理、使用度量

体系检测。 4.敏捷方法

4个敏捷价值观：1）个人与互动胜于过程和工具 2）可用的软件胜于复杂的文档 3）与客户协作胜于合同谈判 4）相应变更胜于遵循计划。

12条敏捷原则：1）我们的最高优先级任务是通过尽早交付有价值的软件满足客户需要 2）即使到了开发后期也欢迎需求变更 3）经常发交付可工作软件，时间间隔越短越好。 4)

业务人员和开发人员必须自始至终共同完成项目的日常工作 5）围绕积极的个体构建项目，给他们所需要的支持和环境，相信他们能够完成工作 6）面对面交谈时开发团队中做有效的信息交流方式。 7）可工作软件是项目进展状态的主要度量 8）敏捷过程提倡可持续的系统开发，发起人、开发者及用户能不断维持稳定步调 9）对卓越技术和良好设计的持续关注有助于提供项目的敏捷性 10）简化是至关重要的 11）最佳的架构，需求和设计源于自我管理的团队 12）在有规律的时间间隔中项目团队要思考如何提高后面的工作效率，然后相应的调整自己的行为。 5.燃尽图

6.REPT评审技术：

最乐观（0）、最可能（M）、最悲观（P） 三角分布：（O+M+P）/3 (常用于工期) 贝塔分布：（O+4M+P）/6（长用于成本） 7.会议 序号 1 2 3 4 5 6 会议名称 启动会议： 开工会议：开踢会议 焦点小组会议： 引导式研讨会 规划分析与分析 状态（审查）会议 投标人会议 评估会议（经验教训总结会议） 主要内容 发布项目章程，任命项目经理，赋予项目经理动用组织资源的权利 召开时间 启动阶段结束 团队成员彼此认识，自上而下要求，自下规划阶段结束 而上承诺，建立沟通关系，建立责任关系 干系人和主题专家仪器会议收集需求 跨职能干系人与团队的会议收集需求 制定风险管理计划。项目团队举行 收集需求 收集需求 规划风险管理 交流和分析有关干系人参与的信息，项目沟通计划/控制风险，进展沟通，风险管理 控制干系人参与，团队活动建设 保证所有潜在卖方对技术要求和合同要求有清楚一致的理解，公平公正 收尾报告会，客户总结会，经验教训总结会，庆祝会 投标书或建议书提交之前 结束项目或阶段 7 8 8.软技术与硬技术 软技术：关注人的感受，处理人际关系的技术，统称为为“软技术”。 硬技术：与工作相关，处理人机界面的方法，统称为“硬技术”。 9.总时差与自由时差

10.德尔菲技术：专家、匿名、多轮投票引导达成一致的技术

11.蒙特卡洛分析：使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以便评

估他们对项目目标的潜在影响，如：给多少钱能多大概率完成。多少天完成任务的概率。 12.审计的目的：

13.质量控制文件与质量管理文件的区别：

14.流程图的作用：也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，

所需要的步骤顺序和可能分支。流程图有助于了解和估算一个过程的质量成本。通过工作流的逻辑分支及其相对频率来估算为交付符合要求的输出而需要开展的一致性工作和非一致性工作的预期货币价值。流程图又被称为“过程流”或“过程流向图”，可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方

15.变更：包括纠正措施、预防措施、缺陷补救。P112

纠正措施：为使项目工作重新与项目管理计划一致而进行的有目的活动。

预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动 缺陷补救：为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动 16.头脑风暴与头脑写作

头脑风暴:一种通用的数据数据和创意技术，用于向小组征求意见，如团队成员或主题专家。

头脑写作：头脑风暴的改良形式，让个人参与者有时间在小组创意讨论开始前单独思考问题。信息可通过面对面小组会议收集，或在有技术支持的虚拟环境中收集。 17.管理质量与控制质量

管理质量----少出错，看是否合法合规，能否改进，关注过程，提高能力。 控制质量----改错，看有没有错，有错就改，关注结果。

18.对文化的融合不能生硬的以管理措施或制度推动，应以开放鼓励的态度推进彼此认同 19.项目质量管理的趋势和新兴实践-管理层的责任。管理层提供项目所需资源，职能部门提

供项目支持，项目团队对工作负责。 20.商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。高于项目

级别的经理和高管们往往使用该文件作为决策的依据。在商业论证中，开展业务需要和成本效益分析，论证项目的合理性，并确定项目边界。商业论证中的成本效益分析论证战略目标的可行性及可操作性，从而进行项目边界定义。范围管理计划描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围，将对如何维护范围基准的完整性及如何批准范围基准做出规定。 21.项目管理计划—识别变更（发现问题）---评估影响--作出变更决定-----提出变更请求---跟

踪变更---批准---更新变更日志—项目管理计划更新（项目文件更新） 22.在监督风险中，经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估，以及删去已过时的风险。

应该定期进行项目风险再评估。反复进行再评估的次数和详细程度，应该根据相对于项目目标的项目进展情况而定。

23.范围说明书的内容：产品范围和验收标准，可交付成果和项目边界，假设条件和制约因

素。

24.项目工作说明书（Statement of Work，SOW）是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述

性说明。对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（如建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。

25.管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是

由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特•布莱克（Robert R•Blake）和简•莫顿（Jane S•Mouton）在 19 年出版的《管理方格》一书中提出的。管理方格图中，1.1 定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；9.1 定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；1.9 定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；5.5 定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；9.9 定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需示最理想最有效地结合起来。\"1.9\"方格表示重点放在满足职工的需要上，而对指挥监督、规章制度却重视不够。（横坐标-关心工任务，纵坐标—关心人）

26.建设团队的目标就是提升项目绩效（不是提高士气）

27.资源管理计划中包含的责任分配矩阵（项目组织图中的一种）是用来显示分配给每个工

作包的项目资源的表格。它显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员。它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。

28.获得资源的方式：先找职能经理，不给就找领导（或发起人）

29.资源管理计划描述将如何安排项目的角色与职责、报告关系和人员配备管理

30.相关方管理计划中有相关方的需求、期望、参与程度等相关信息，查阅相关方管理计划

可以确认应该参加会议的人员

31.进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键

路径法、资源优化技术和建模技术。其他分析包括（但不限于）：1、当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性。2、审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。 进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型。

32.成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效

益的备选方案。成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成本。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度及提升赢利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益。 33.审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的、过程与程序的一种结构化且独

立的过程。质量审计目标可能包括（但不限于）：识别全部正在实施的良好及最佳实践；识别所有违规做法、差距及不足；分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践；积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献。

34.管理质量过程的主要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质

量低劣的原因。 管理质量使用控制质量过程的数据和结果向相关方展示项目的总体质量状态。 35.在敏捷项目中，控制质量可能由所有团队成员在整个生命周期中执行，在瀑布式项目中，

控制质量活动由特定的团队成员在特定的时间点或者项目或阶段快结束时执行。

36.属性样本与变量样本：属性抽样（结果或为合格，或为不合格）变量抽样（在连续的量

表上标明结果所处的位置，以此表明合格的程度）”，属性样本与一致性有关，而变量样本与一致性的程度有关。 37.商业论证、 38.项目章程

39.组织过程资产与事业环境因素：

组织过程资产---包括；过程、程序和以及组织知识库。---检验教训。 事业环境因素团队不能控制的对项目产生影响、。----- 条件 40.PMO项目管理办公室：支持型、控制型、指令型 总时差与自由时差

总时差：在不影响总工期的情况下，本活动可利用的最长时间，SF=最早完成时间-最早开始时间=最迟完成时间-最迟开始时间

自由时差：在不影响今后工作最早开始时间的情况下，本活动可利用的时间：FF=紧后工作的最早开始时间的最小值-此活动的最早完成时间。

14.5 49个过程组顺序

14.5.1 项目整合管理

整合管理（7个过程） 序号 过程 输入 项目工作说明书 商业文件 1 制定项目章程 协议 事业环境因素 组织过程资产 项目章程 2 制定项目管理计划 其他过程的输出 事业环境因素 组织过程资产 可交付成果 项目管理计划 3 指导与管理项目工作 项目文件 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产 专家判断专家判断 项目管理信息系统 会议 专家判断 知识管理 信息管理 人机关系与团队技能 分析技术：回归分析、分组方项目管理计划 4 管理项目知识 项目文件 可交付成果 经验教训登记法、因果分析、册 根本原因分析、项目管理计划预测方法、失效模式与影响分析、故障树分析、储备分析、趋势分析、挣值管理、差异分析。 项目管理系统； 会议。 更新 项目文件更新 工作绩效数据 问题日志 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 执行 专家判断 引导技术 项目管理计划 规划 专家判断 引导技术 项目章程 假设日志 启动 工具技术 输出 过程组 执行 项目管理计划 项目文件 进度预测 5 监督项目工作 成本预测 确认的变更 工作绩效信息 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 项目文件 6 实施整体变更控制 工作绩效报告 变更请求 事业环境因素 组织过程资产 项目章程 项目管理计划 验收的可交付成果 7 结束项目或阶段 商业文件 协议 采购文档 专家判断 分析技术 会议 项目文件更新 最终产品、服务或成果移交 最终报告 收尾 专家判断 会议 变更控制工具 批准的变更请求 变更日志 项目管理计划更新 项目文件更新 监控 专家判断 分析技术 项目管理信息系统 会议 变更的请求 工作绩效报告 项目管理计划更新 项目文件更新 监控

14.5.2 项目范围管理

范围管理（6个过程） 序号 过程 输入 项目管理计划 1 规划范围管理 项目章程 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 访谈 范围管理计划 需求管理计划 相关方管理计划 2 收集需求 项目章程 相关方登记册 项目文件 商业文件 焦点小组 引导式研讨会 群体创新技术 群体决策技术 问卷调查 观察 原型法 杠杆对照 系统交互图 文件分析 范围管理计划 项目章程 3 定义范围 需求文件 项目管理计划 项目文件 项目管理计划 项目文件 4 创建WBS 范围管理计划 项目范围说明书 需求文件 组织过程资产 事业环境因素 项目管理计划 项目文件 5 确认范围 需求文件 需求跟踪矩阵 核实的可交付成果 工作绩效数据 检查 群体决策技术 验收的可交付成果 变更请求 工作绩效信息 项目文件更新 监控 分解 专家判断 范围基准 项目文件更新 规划 专家判断 产品分析 备选方案生成 引导式研讨会 人际关系与团队技能 项目范围说明书 项目文件更新 规划 需求文件 需求跟踪矩阵 规划 专家判断 会议 范围管理计划 需求管理计划 规划 工具技术 输出 过程组 项目管理计划 项目文件 6 控制范围 需求文件 需求跟踪矩阵 工作绩效数据 组织过程资产 数据分析 偏差分析 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 监控

14.5.3 项目进度管理

进度管理（6个过程） 序号 过程 输入 项目管理计划 1 规划进度管理 项目章程 事业环境因素 组织过程资产 进度管理计划 2 定义活动 范围基准 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 项目文件 进度管理计划 3 排列活动顺序 活动清单 活动属性 里程碑清单 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 项目文件 进度管理计划 活动清单 活动属性 4 估算活动持续时间 活动资源需求 资源日历 项目范围说明书 风险登记册 资源分解结构 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 自上而下估算 群体决策技术 储备分析 活动持续时间估算 估算依据 项目文件更新 规划 紧前关系绘图法（PDM） 确定依赖关系 项目管理信息系统 项目进度网络图 新 规划 工具技术 专家判断 分析技术 会议 分解 滚动式规划 专家判断 输出 进度管理计划 活动清单 活动属性 里程碑清单 变更请求 规划 过程组 规划 提前量与滞后量 项目文件更进度管理计划 活动清单 活动属性 项目进度网络图 活动资源需求 资源日历 5 制定进度计划 活动持续持续时间估算 项目范围说明书 风险登记册 项目人员分配 资源分解结构 事业环境因素 组织过程资产 工作绩效信绩效审查 项目管理计划 项目进度计划 6 控制进度 工作绩效数据 项目日历 进度数据 组织过程资产 项目管理软件 资源优化技术 建模技术 进度压缩 进度计划编制工具 息 进度预测 变更请求 项目管理计项目文件更新 组织过程资产更新 监控 进度网络分析 关键路径法 关键链法 资源优化技术 建模技术 进度压缩 进度计划编制工具 进度基准 项目进度计划 进度数据 项目日历 划更新 项目文件更新 规划 提前量与滞后量 项目管理计提前量与滞后量 划更新

14.5.4 项目成本管理

成本管理（4个过程） 序号 过程 输入 项目管理计划 1 规划成本管理 项目章程 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 项目文件 成本管理计划 人力资源管理计划 2 估算成本 范围基准 项目进度计划 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 项目文件 商业文件 成本管理计划 范围基准 3 制定预算 活动成本估算 估算依据 项目进度计划 资源日历 风险登记册 协议 组织过程资产 挣值管理 项目管理计划 项目文件 4 控制成本 项目资金需求 工作绩效数据 组织过程资产 预测 完工尚需绩效指数 绩效审查 项目管理软件 储备分析 工作绩效信息 成本预测 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新 监控 成本汇总 储备分析 专家判断 历史信息审核 资金平衡 融资 成本基准 项目资金需求 项目文件更新 规划 工具技术 专家判断 分析技术 会议 专家判断 类比估算 参数估算 自下而上估算 三点估算 储备分析 质量成本 项目管理软件 卖方投标分析 群体决策技术 活动成本估算 估算依据 项目文件更新 规划 成本管理计划 规划 输出 过程组

14.5.5 项目质量管理

质量管理（3个过程） 序号 过程 输入 工具技术 成本效益分析 质量成本 项目章程 项目管理计划 1 规划质量管理 项目文件 相关方登记册 需求文件 事业环境因素 组织过程资产 七种基本质量工具 杠杆对照 实验设计 统计抽样 测试与检查规划 其他质量规划工具 会议 数据收集 项目管理计划 项目文件 2 管理质量 质量管理计划 过程改进计划 质量测量指标 质量控制测试结果 收据分析 质量管理和控制工具 质量审计 问题解决 过程分析 面向X的设计 质量改进方法 质量控制测量结果 项目管理计划 项目文件 批准的变更请求 3 控制质量 可交付成果 质量测量指标 质量核对单 工作绩效数据 批准的变更请求 七种基本质量工具 统计抽样 检查 测试、产品评估 确认的变更 核实的可交付成果 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新 监控 变更请求 测试与评估文件 质量报告 项目管理计划更新 项目文件更新 执行 质量管理计划 过程改进计划 质量测量指标 质量核对单 项目文件更新 规划 输出 过程组

14.5.6 项目资源管理

资源管理（6个过程） 序号 过程 输入 项目章程、项目管理计划、项目文件、事1 规划资源管理 业环境因素、组织过程资产 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 自下而上估算 类比估算 2 估算活动资源 项目管理计划 项目文件 参数估算 数据分析 项目管理信息系统 会议 物资资源分配单 人机关系与团3 获取资源 项目管理计划 项目文件 队技能 预分派 虚拟团队 项目团队派工单 资源日历 变更请求 项目管理计划文件更新 项目文件更新 集中办公 虚拟团队 沟通技术 项目管理计划 4 建设团队 项目文件 人际关系与团队技能 认可与奖励 培训 个人和团队评估 会议 项目管理计划 项目文件 5 管理团队 工作绩效报告 团队绩效评价 人际关系与团队技能 项目管理信息系统 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 执行 团队绩效评价 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 执行 执行 资源需求 估算依据 资源分解结构 项目文件更新 规划 组织理论 专家判断 会议 资源管理计划 团队章程 项目文件更新 规划 工具技术 输出 过程组 数据分析 项目管理计划 6 控制资源 项目文件 工作绩效数据 协议 问题解决 人际关系与团队技能 项目管理信息系统 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 监控

14.5.7 项目沟通管理

沟通管理（3个过程） 序号 过程 输入 项目管理计划 1 规划沟通管理 相关方登记册 项目管理计划 项目文件 工具技术 沟通需求分析 沟通技术 沟通模型 沟通方法 会议 沟通技术 沟通模型 沟通方法 信息管理系统 项目报告 信息管理系统 专家判断 会议 人员关系与团队技能 项目沟通记录 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 监控 执行 沟通管理计划 项目文件更新 规划 输出 过程组 沟通管理计划 2 管理沟通 工作绩效报告 项目管理计划 项目文件 项目管理计划 项目沟通 3 监督沟通 问题日志 工作绩效数据 组织过程资产

14.5.8 项目风险管理

风险管理（7个过程） 序号 过程 输入 项目管理计划 项目章程 1 规划风险管理 相关方登记册 事业环境因素 组织过程资产 风险管理计划 成本管理计划 进度管理计划 质量管理计划 人力资源管理计划 范围基准 2 识别风险 活动成本估算 活动持续持续时间估算 相关方登记册 项目文件 采购文件 事业环境因素 组织过程资产 风险概率和影响评估 风险管理计划 3 实施风险定性分析 范围基准 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产 概率和影响矩阵 风险数据质量评估 风险分类 风险紧迫性评估 专家判断 风险管理计划 成本管理计划 4 实施风险定量分析 进度管理计划 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产 数据收集和展示技术 定量风险分析和建模技术 专家判断 消极风险或威胁的应对策略 5 规划风险应对 风险管理计划 风险登记册 积极风险活机会的应对策略 应急应对策略 专家判断 项目管理计划更新 项目文件更新 规划 项目文件更新 规划 项目文件更新 规划 文档审查 信息收集技术 核对单分析 假设分析 图解技术 SWOT分析 专家判断 人际关系与团队技能 风险登记册 风险报告 项目文件更新 规划 分析技术 专家判断 会议 风险管理计划 规划 工具技术 输出 过程组 专家判断 项目管理计划 6 实施风险应对 项目文件 组织过程资产 人际关系与团队技能 项目管理信息系统 风险再评估 项目管理计划 6 监督风险 风险登记册 工作绩效数据 工作绩效数据 风险审计 偏差与趋势分析 技术绩效测量 储备分析 会议 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新 监控 变更请求 项目文件更新

14.5.9 项目采购管理

采购管理（3个过程组） 序号 过程 输入 工具技术 输出 采购管理计划 项目章程 商业文件 项目管理计划 需求文件 1 规划采购管理 风险登记册 活动资源需求 项目进度计划 活动成本估算 相关方登记册 自制或外购分析 专家判断 市场调研 会议 供方选择分析 采购策略 招标文件 采购工作说明书 采购文件 供方选择标准 自制或外购决策 成本估算 变更请求 项目文件更新 采购管理计划 项目文件 采购文档 2 实施采购 供方选择标准 卖方建议书 采购工作说明书 组织过程资产 项目管理计划 项目文件 采购文档 3 控制采购 协议 批准的变更请求 工作绩效报告 工作绩效数据 专家判断 索赔管理 数据分析 检查 审计 投标人会议 建议书评价技术 估算 专家判断 广告 分析技术 采购谈判 投标人会议 选定的卖方 协议 资源日历 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 结束的采购 工作绩效信息 采购文档更新 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 监控 执行过程组 规划 过程组

14.5.10 项目相关方管理

相关方管理（4个过程组） 序号 过程 输入 项目章程 商业文件 项目管理计划 1 识别相关方 项目文件 采购文件 事业环境因素 组织过程资产 项目章程 项目管理计划 2 规划相关方参与 项目文件 相关方登记册 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 3 管理相关方参与 项目文件 相关方管理计划 沟通管理计划 组织过程资产 项目管理计划 4 监督相关方参与 项目文件 问题日志 工作绩效数据 专家判断 沟通技能 人员关系与团队技能 基本规则 会议 数据分析 决策 沟通技能 人际关系与团队技能 会议 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 监控 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 执行 专家判断 会议 分析技术 相关方管理计划 项目文件更新 规划 工具技术 相关方分析 专家判断 数据收集 数据分析 数据表现 会议 输出 过程组 相关方登记册 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 启动